117175

w dziedzinie wzrostu, dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii, skutków inwestowania.

Może być stosowana tak w kontroli bieżącej jak i w prognozowaniu, należy do technik ekstrapolacyjnych co oznacz, że może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla których jesteśmy w stanie określić trend. W tej analizie wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych. Dzięki niej organizacja uzyskuje wskazówki, wjaki sposób można zmniejszać lub likwidować określoną lukę typu: doskonalenie produktu, zwiększenie produkcji, poprawę jakości, modernizację produktu, lub doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku lub wchodzenie na nowe rynki Opinie ekspertów czyli metoda delficka jak sama nazwa wskazuje wykorzystuje oceny ekspertów do celów prognozowania.

W tej metodzie bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach. Procedura składa się z kilku faz. Każdy ekspert szacuje przedział czasu, w którym według niego wystąpi omawiane zjawisko, oraz określa jego skutki. Następnie, uniemożliwiając porozumiewanie się między sobą, oraz utajniając autorstwo poszczególnych opinii, dostarcza się każdemu z nich wyniki kolejnych faz ankietowania. Prosząc o ponowie wyrażenie swojej opinii, jeśli ktoś zmieni zdanie-to należy podać tego przyczyny. Badania są prowadzone do momentu otrzymania względnej zgodności ocen.

Metoda delficka jest nadal rozwijana i doskonalona poprzez wprowadzanie różnych skomplikowanych miar zgodności ocen ekspertów za pomocą rozkładów prawdopodobieństwa.

Stosuje się ją w budowaniu prognoz makrootoczenia na potrzeby zarządzania strategicznego, w badaniach rynkowych i marketingowych. W ostatnich latach metodę tę wykorzystuje się przy prognozowaniu rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, mających zasięg ogólnoświatowy. W Polsce metodę dełficką stosuje się jako jedno z narzędzi prognozowania przyszłości w badaniach Komitetu Badań i Prognoz „Polska 2000'. W ostatnich latach eksperci określali możliwości zmniejszania luki technologicznej pomiędzy Polską a krajami rozwiniętymi.

Metoda ta nie dostarcza nowej wiedzy o przyszłości, lecz zbioru oczekiwań określonej grupy specjalistów. Jest ona bardzo subiektywna, ale jest to czasami jedyna dobra metoda ustalenia wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Sprawdza się jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystąpienie przewidywanego zdarzenia i ocenienie, czy stanowi ono szansę czy zagrożenie dla dalszego rozwoju firmy.

Metody scenariuszowe są to metody analizy zmian „nieciągłych", które nie są ekstrapolacją kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w przeszłości w danym czasie.

Zmiana nieciągła jest przeskokiem między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia w analizadi wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia.

Metody te służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, mają one za zadanie pobudzić kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo, oraz do określenia w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać.

Przy uwzględnieniu wielu wariantów, scenariusze przyszłości mogą być rozbieżne i organizacja musi brać pod uwagę wielowariantowość własnych zachowań zależnie od zmian otoczenia.

Konieczność sporządzania scenariuszy wynika z bardzo wysokiej niepewności otoczenia, wymagającej od kierownictwa odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowania działań organizacji. W ostatnich latach wydarzyło się wiele „kosztownych niespodzianek", które miały ogromny wpływ na całe sektory gospodarcze, a jednocześnie firmy nie mające w swoim arsenale zarządzania nowoczesnych metod nie były w stanie wykorzystać szans pojawiających się w otoczeniu.

Niektórzy badacze uznają, że optymalnym horyzontem czasowym dla tej metody analizy przyszłości i zmian w otoczeniu jest 5 lat. Planiści z Xerox tworzą scenariusze nawet na okresy 15-letnie. Wydaje się słuszna opinia J.S. Amstronga, że optymalny okres scenariuszy otoczenia wyznaczają warunki działania danego sektora. W jednym sektorze może to być 10 lat, a w innym tylko 3 lata

Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy antycypowniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych do tej pory alternatywnych wariantów strategii.

•Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej, służą do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych.

Jest to tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla firmy, z wyprzedzeniem określenia przyczyn tych wydarzeń. Z podaniem kierunków ewolucji, siły i rodzaju oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności firmy do dostosowania się do tych zjawisk. Podejście takie pozwala na stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem między czynnikami zewnętrznymi (np. ekonomiczne, polityczne, technologiczne, społeczne, dotyczące zasobów czy środowiska naturalnego) a czynnikami wewnętrznymi (np. rozwój wyrobów, rozbudowa zdolności produkcyjnych, kształtowanie zasobów ludzkich, nowe technologie) Niektóre zmienne zewnętrzne można przewidzieć ilościowo np. sytuacja demograficzna, ale inne takie jak: nastawienie konsumentów, polityka, styl życia, czy popyt na wyroby, to zmienne nieprecyzyjne i trudne do przewidzenia. Można je definiować tylko jakościowo. Wykonuje się ją według sześciu etapów.

W pierwszym etapie ustala się zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o

2