124648

Źródła przew agi konkurencyjnej banków

Każdy rodzaj działalności posiada właściwe, specyficzne elementy swojego działania, które mogą stanowić źródła przewagi. Są nimi te umiejętności i zasoby firmy, które dają jej możliwość oferowania większej sumy wartości dla klientów, a co za tym idzie, osiągnięcia rezultatów lepszych od konkurencji.

Podstawowe cechy usług bankowych i sektora bankowego, implikujące możliwe do wykorzystania źródła przewagi, obejmują osiem charakterystyk:

•    Niematerialność¹

•    Nierozerwalność (nierozdzielność) usługi z osobą wykonawcy

•    Ciągłość świadczenia usług

•    Podobieństwo usług bankowych

•    Niemożliwość magazynowania usług²

•    Znaczenie zaufania

•    Szybki postęp techniczny i tempo wdrażania nowości

•    Sektor bankowy w fazie wzrostu^{3 4}

Biorąc pod uwagę przedstawione cechy usług bankowych, można stwierdzić, że źródeł przewagi konkurencyjnej należy poszukiwać w tych umiejętnościach i zasobach banku, które decydują przede wszystkim o wizerunku i renomie banku, jego wiarygodności, a także stopniu znajomości i zaspokojeniu potrzeb klientów. Podstawowe znaczenie ma więc personel banku, jego kwalifikacje, procedury obowiązujące w banku i jego oddziałach, umiejętności koordynacji pracy jednostek banku, ale także zasoby materialne, takie jak: baza placówek i stopień dostępności usług oraz nowoczesność posiadanych technologii.

Zauważyć także należy, że przewaga konkurencyjna zbudowana na umiejętnościach i wiedzy personelu może okazać się nietrwała. Nie ulega wątpliwości, że bank jest organizacją, której działalność oparta jest na wiedzy, a know how jest strategicznym zasobem banku. Zbudowanie jednak na tych elementach trwałej przewagi konkurencyjnej jest bardzo trudne, gdyż łatwo można je utracić lub osłabić siłę ich oddziaływania przez przechodzenie najlepszych pracowników do banków-konkurentów\

Tworzenie przewagi konkurencyjnej banku wymaga nie tylko identyfikacji jej potencjalnych źródeł, lecz także analizy wszystkich etapów działalności banku i jego funkcji z punktu widzenia zdolności do tworzenia wartości dodanej i wpływu na kształtowanie sumy

2

1

   E Mudie, A. Cottam. Usługi. Zarządzanie i marketing. PWN, Warszawa 1908, s. 18-20.

2

   P.Koder. Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebthner i spółka. Warszawa 1994, s. 430-431.

3

   Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy. PWN. Warszawa 1997, s. 252-253.

4

   J. Canals. Strategie konkurencji w europejskiej bankowości. PWN. Warszawa 1997. s. 254.