52291

Handlowcy muszą być świadomi kosztów do jakich współprzyczyniają. Dlatego właśnie stworzono ideę odpowiedzialności za przychody i koszty sprzedaży w postaci centrum przychodów (renevue center), aby uświadomić im, że odpowiadają nie tylko za poziom przychodów, ale również za grupę kosztów, które mogą mieć znaczny wpływ na końcowy wynik przedsiębiorstwa.

Budżetowy i wykonany rachunek marży pokrycia kosztów działu sprzedaży:

Przychody ze sprzedaży planowane (ilość * cena planowana)	Przychody ze sprzedaży osiągnięte (ilość * cena rzeczywista)
1. planowane upusty i rabaty	1. zrealizowane upusty i rabaty
2. planowane przychody skorygowane	2. zrealizowane przychody skorygowane
3. planowane koszty zmienne (ilość • planowany jednostkowy koszt zmienny)	3. planowane koszty zmienne (ilość rzeczywista * planowany jednostkowy koszt zmienny)
4. planowana marża pokrycia kosztów	4. zrealizowana marża pokrycia kosztów 1
5. planowane koszty promocji i reklamy	5. wygenerowane koszty promocji i reklamy
6. planowana marża pokrycia kosztów II	6. zrealizowana marża pokrycia kosztów II
7. planowane koszty własne działu sprzedaży	7. rzeczywiste koszty własne działu sprzedaży
8. planowana marża pokryci kosztów III	8. zrealizowana marża pokrycia kosztów III

Schemat nie jest stosowany zawsze!! ( przykładowy)

Koszty obsługi klienta maja w dużej części charakter stały. Są one związane z prowadzeniem konta, przyjmowaniem zamówień, fakturowaniem, utrzymaniem bezpośredniego kontaktu z klientem, monitorowanie w przypadku opóźnień płatności, obsługą bankową operacji. Marże pokrycie realizowane przy sprzedaży drobnym odbiorcom będą mniejsze. Można temu zapobiec poprzez właściwe ustalenie poziomu upustów cenowych „ za ilość". Niekiedy od marży pokrycia odejmuje się odsetki od kapitału zaangażowanego w należnościach z tytułu kredytowania odbiorców, co daje poziom marży pokrycia kosztów III. Dopiero odjęcie od niej kosztów własnych centrum sprzedaży pozwala uzyskać marżę pokrycia kosztów IV.

Budżetowanie wielkości sprzedaży i kosztów pozyskania sprzedaży-planowanie wielkości sprzedaży:

Tworząc budżet przedsiębiorstwa na kolejny rok, zaczyna się od planu sprzedaży. Budżet sprzedaży determinuje planowanie dalszych budżetów cząstkowych: poczynając od budżetu zakupu surowców po budżet inwestycji (może np determinować konieczność zmiany wielkości zdolności produkcyjnych). Dokładność prognoz sprzedaży, a później realność planu sprzedaży określają w dużym stopniu realność wielu budżetów kosztowych. Im dokładniej, np. zostanie stworzony plan sprzedaży, tym dokładniejszy będzie plan produkcji i bardziej ograniczona będzie ewentualność jej zmiany.

Wśród licznych metod prognostycznych, chłonności i wielkości rynku, można wyróżnić:

1. metody prognozowania o charakterze obiektywnym (metody analogii i porównań, wskaźników wzrostu i elastyczności, ekstrapolacji trendu, wyrównywania wykładniczego, predykcji ekonometrycznej)