66325

zostanie zmniejszony zasób informacji kontrolnych. Podwładni korzystają z pomocy przełożonego tylko w jasno określonych sytuacjach wyjątkowych (Frese, 1973, ).

2.    Zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem.

Przełożeni powinni wykonywać tylko to czego nie potrafią wykonać ich pracownicy. Niższym szczeblom hierarchicznym winno się przekazywać nie pojedyncze zadania i sposoby ich wykonania , lecz delegować wszystkie wielkości dotyczące zadania, temu pracownikowi, który to zadanie potrafi wykonać najlepiej. Te jednak zadania, które w stopniu decydującym wpływają na osiągane przez organizację wyniki, powinny pozostać na wyższych szczeblach hierarchicznych. Jeżeli natomiast kierownictwo tylko w części może wpływać na realizację tych zadań, to kwalifikują się one do delegacji. Przełożony przystępuje do działania wtedy, gdy zaistniała sytuacja przekracza obszar działania wyznaczony dla podwładnego. Pozostały czas winien być poświęcony na rozwiązywanie problemów wyjątkowych, które jako wyróżniki sytuacji wyjątkowych tworzą uwarunkowania dla zwiększenia efektywności organizacji. Pionowy podział zadań i możliwych wielkości wpływających na wyniki przedsiębiorstwa, oprócz kryterium jednorodności zadań i wymaganych kwalifikacji, stwarza konieczność stosowania drugiego kryterium delegacji.

3.    Zasada współudziału.

Zasada ta oparta jest na przekonaniu, że pozostawienie dostatecznej przestrzeni do współudziału spowoduje, że pracownicy zaakceptują liczne i całościowo dokonywane czynności kontrolne. Podwładni muszą być zabezpieczeni przed ingerencją swoich przełożonych, gdy indykatory kontrolne nie wykraczają poza założoną przestrzeń decyzyjną. Oznacza to, że jak długo osiągane przez podwładnych wyniki mieszczą się w przyjętych granicach tolerancji, tak długo występować winna samokontrola.

Sprawność podwładnych wzrasta wraz ze zwiększającą się ich samodzielnością. Łatwiej akceptują wyniki samokontroli niż kontroli zewnętrznej. W technice tej z pewnością częściej informuje się o pozytywnym wpływie zwiększonego zakresu swobody działania na wydajność. W ocenie takiej najczęściej używane są argumenty o charakterze funkcjonalno-hierarchicznym, które jednak należy wzbogacić o zmienne psychologiczno-socjologiczne, wynikające z nowej sytuacji procesu kierowania.

W swym obecnym kształcie technika zarządzania przez wyjątki nie ujmuje związków interakcyjnych zachodzących między członkami organizacji. Należy zatem zintensyfikować badania nad znalezieniem dróg integracji pracy i ludzi. W tym przypadku pomocne mogą się okazać koncepcje teoretyczne sformułowane przez przedstawicieli teorii zachowań. Konsekwentne stosowanie w praktyce założeń techniki zarządzania przez wyjątki, wymaga wykorzystania różnorodnych środków organizacyjno- technicznych.

Należą do nich :