plik


Funkcja planowania wzarzdzaniu Wprowadzenie 1. Cechy dobrego planu 2. Planowanie strategiczne 3. Planowanie operacyjne 4. Metody planowania strategicznego 4.1. Analiza SWOT 4.2. Macierz BCG 4.3 Cykl |ycia produktu Podsumowanie Bibliografia Wprowadzenie Organizacje realizuj funkcje zarzdzania, w[rd ktrych podstawow jest funkcja (faza) planowania. Ka|da organizacja d|y do osignicia zaBo|onych celw. Ich realiza- cja mo|liwa jest dziki zaplanowaniu sekwencji dziaBaD w czasie. Planowanie oznacza wytyczanie celw organizacji i okre[lanie, jak mo|na je najle- piej osign (Griffin, 2005: 9). W praktyce oznacza to przygotowanie planw o r|nym stopniu oglno[ci czy horyzoncie czasowym. Biorc pod uwag horyzont czasowy, mo|- na rozr|ni planowanie strategiczne  a wic dBugookresowe, i operacyjne  krtko- okresowe. 2 1. Cechy dobrego planu Ka|dy plan, bez wzgldu na horyzont czasowy czy poziom, na ktrym jest opracowy- wany i wdra|any, powinien nosi znamiona  dobrego planu w sensie prakseologicz- nym, a wic powinien odznacza si (KotarbiDski, 1956: 73 78):  celowo[ci,  wykonalno[ci,  zgodno[ci wewntrzn,  operatywno[ci,  elastyczno[ci,  nale|ycie ograniczon szczegBowo[ci (dokBadno[ci),  dBugodystansowo[ci,  kompleksowo[ci,  racjonalno[ci,  powinien te| sam w sobie by planem sprawnym, czyli prowadzcym do dziaBaD sprawnych. Celowo[ oznacza przydatno[ planu do celu, do ktrego zostaB opracowany. Wyko- nalno[ oznacza zdolno[ planu do wytrzymania prby rzeczywistego wykonania (tu mo|liwa jest wic dopiero ocena ex post). W przypadku zgodno[ci wewntrznej chodzi o niesprzeczno[ oraz konsekwencj rozumian jako celowe nastpstwo kolejnych ele- mentw zmierzajcych do staBego celu i uBo|onych w taki sposb, i| poprzedzajce cz- [ci sBu| cz[ciom nastpujcym po nich. Je[li chodzi o dokBadno[ planu, konieczne jest niejako zastosowanie  zBotego [rodka . Nadmierna dokBadno[ mo|e bowiem stanowi przeszkod  niezbdne staje si wic dostosowanie stopnia dokBadno[ci do konkret- nych potrzeb. Operatywno[ planu odnosi si z kolei do mo|no[ci uchwycenia zapisw planu i w konsekwencji mo|liwo[ci zastosowania go. Oznacza te| zdolno[ do oriento- wania si w jego tre[ci. Elastyczno[ planu zale|y od szczegBowo[ci, ktra mo|e t ela- styczno[ ogranicza. Tym niemniej plan powinien dawa pewn swobod podmiotom wdra|ajcym, zbyt du|a szczegBowo[, a co za tym idzie  zbyt maBa elastyczno[, przy zmieniajcych si uwarunkowaniach, mo|e uczyni plan niewykonalnym. Ponadto nale- |y, poza pewn swobod, przewidywa w planie rozwizania alternatywne. DBugody- stansowo[, czyli dBugi horyzont czasowy planu, rwnie| nie mo|e oznacza sytuacji, w ktrej planowanie odnosi si do przyszBo[ci tak odlegBej, |e trudnej do przewidzenia. Kompleksowo[ planu oznacza, i| plan powinien obj caBo[ zadania. Racjonalno[ planu oznacza jego ugruntowanie poznawcze. Ostatni postulat odnosi si do trzech wa- lorw sprawno[ci dziaBania  skuteczno[ci, korzystno[ci i ekonomiczno[ci. Postulat ten oznacza, i| rezultatem powstaBego planu powinny by dziaBania sprawne, speBniajce wymienione znamiona. 3 2. Planowanie strategiczne Planowanie strategiczne to opracowywanie planw dBugookresowych, a wic stra- tegii. SBowo  strategia pochodzi z jzyka greckiego, od sBw stratos i agein dajcych ra- zem sBowo strate-gos (ObBj, 2007: 18). Stratos oznaczaBo armi rozBo|on obozem, agein za[ przywdztwo. SBowo strate-gos odnosiBo si wic kogo[, kto przewodziB takiej armii i tworzyB koncepcj walki. Literatura podaje wiele definicji strategii. Prbujc poBczy najwa|niejsze aspekty strategii zawarte w r|nych definicjach, mo|na powiedzie, i|  strategia organizacji jest przyjt przez jej kierownictwo spjn koncepcj dziaBania, ktrej wdro|enie ma zapew- ni osignicie fundamentalnych celw dBugookresowych w ramach wybranej domeny dziaBania (ObBj, Trybuchowski, 2010: 127). Na strategi przedsibiorstwa skBadaj si cztery podstawowe elementy (ObBj, Try- buchowski, 2010: 128 131):  domena dziaBania,  strategiczna przewaga,  cele do osignicia,  funkcjonalne programy dziaBania. Domena dziaBania okre[la, komu i gdzie przedsibiorstwo zamierza oferowa swo- je usBugi lub sprzedawa produkty. Przewaga strategiczna polega na takim dziaBaniu w ramach danej domeny, aby sta si bardziej atrakcyjnym od konkurentw. Cele strate- giczne okre[laj, co firma zamierza osign w kolejnych momentach w czasie. Pozwalaj one te| na prowadzenie kontroli w oparciu o ustalone normy. Funkcjonalne programy dziaBania stanowi przeBo|enie koncepcji strategii na konkretne dziaBania realizowane przez ka|dego pracownika, na co dzieD. Aby te programy byBy skuteczne, musz speBnia trzy warunki (ObBj, Trybuchowski, 2010: 130). Po pierwsze, musz jasno okre[li, co, kto i kiedy bdzie robiB oraz w jaki sposb jest to powizane ze strategi. Po drugie, musz zakBada staB konieczno[ usprawnieD na rzecz zapewnienia sukcesu firmy. Po trzecie, musz w sposb systemowy obejmowa caBo[ funkcjonowania organizacji. Dla ka|dego z obszarw dziaBania organizacji powinien by przygotowany taki program. FormuBowanie strategii to zestaw procesw, ktre skBadaj si na tworzenie lub okre- [lanie strategii organizacji, ksztaBtowana jest tu tre[ planu strategicznego. Budowa stra- tegii wymaga znajomo[ci wielu uwarunkowaD  zarwno wewntrznych, dotyczcych samej organizacji, jak i zewntrznych, skBadnikw otoczenia. Proces budowy strategii prezentuje poni|szy rysunek. 4 Rysunek 1. Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej yrdBo: ObBj, 1998: 28. W dalszej cz[ci skryptu zaprezentowane zostan wybrane metody analizy strate- gicznej, ktre pozwalaj na okre[lenie uwarunkowaD, zarwno wewntrznych, jak i ze- wntrznych, definiujcych tre[ strategii. SformuBowanie planu strategicznego musi w dalszej kolejno[ci przeBo|y si na progra- my operacyjne sBu|ce wdra|aniu strategii w codziennym funkcjonowaniu organizacji. 5 3. Planowanie operacyjne Przedmiotem planowania operacyjnego s te decyzje, ktre w r|nych obszarach funkcjonowania organizacji musz by na bie|co podejmowane po to, aby terminowo i skutecznie realizowa przyjt strategi organizacji, a tak|e, aby zapewni przetrwanie i rozwj organizacji (Chrostowski, Szczepankowski, 2010: 190). W porwnaniu do planw strategicznych plany operacyjne koncentruj si na w|- szym zakresie spraw, maj relatywnie krtki horyzont czasowy i anga|uj mened|erw ni|szego szczebla (Griffin, 2005: 227). Plan operacyjny mo|e przybra dwie podstawowe formy (Griffin, 2005: 227):  planu jednorazowego,  planu cigBego. Plan jednorazowy przygotowuje si na u|ytek dziaBaD, ktrych raczej nie przewidu- je si powtarza w przyszBo[ci, natomiast plany cigBe wykorzystuje si do dziaBaD po- wtarzajcych si. Zarwno plany jednorazowe, jak i cigBe dziel si na r|ne typy, ktre przedstawione zostaBy w poni|szej tabeli. Tabela 1. Rodzaje planw operacyjnych Plan jednorazowy Przygotowywany do realizacji dziaBaD, ktrych nie przewiduje si powtarza wprzyszBo[ci Program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu dziaBaD Projekt Plan jednorazowy ow|szym zakresie imniejszej zBo|ono[ci ni| program Plan cigBy Plan obowizujcy trwale, opracowany na rzecz dziaBaD, ktre powtarzaj si regularnie wpewnym czasie Wytyczne polityki Plan cigBy okre[lajcy ogln reakcj organizacji na zaistniaBy problem lub sytuacj Standardowa procedura dziaBania Plan cigBy definiujcy kroki, jakie nale|y podj wokre[lonych okoliczno[ciach Przepisy ireguBy postpowania Plany cigBe opisujce szczegBowo sposb wykonania okre[lonych czynno[ci yrdBo: Griffin, 2005: 227. Programem mo|e by na przykBad procedura wej[cia na rynek z konkretnym, zupeB- nie nowym asortymentem produktw. Projekt cechuje si w|szym zakresem i mniejsz zBo|ono[ci i mo|e by na przykBad cz[ci programu i dotyczy wprowadzenia na rynek nowego produktu w ramach istniejcego asortymentu. Wytyczne polityki to oglna forma planu cigBego. Okre[la reakcj organizacji na okre[lon sytuacj. Dla przykBadu, w odniesieniu do uczelni wy|szej bdzie to oznaczaBo nabr jedynie najlepszych kandydatw, ktrzy zdobyli na egzaminie maturalnym okre- [lon liczb punktw. Standardowe procedury dziaBania s bardziej konkretne, odnosz si bowiem do okre[lonych uwarunkowaD. I tak w przypadku uczelni wy|szej, gdzie student ma obo- wizek odbywania praktyk zawodowych, mo|e to oznacza wypeBnienie pewnych pro- cedur, jak podpisanie umowy z organizacj, w ktrej student odbywa praktyk, zaBo|enie 6 i wypeBnienie dziennika praktyk studenckich oraz przedstawienie wiedzy i do[wiadcze- nia, ktre zdobyB student w drodze praktyk w formie raportu. Przepisy i reguBy post- powania mog wyra|a si na przykBad w [cisBym okre[leniu terminu zBo|enia indek- sw i kart egzaminacyjnych w dziekanacie. Jak wida, planowanie operacyjne pomaga organizacji w codziennym funkcjonowa- niu, okre[la sposoby postpowania w okre[lonych okoliczno[ciach i czyni organizacj bardziej przewidywaln. Tak|e i tu nale|y pamita o zmienno[ci otoczenia organizacji oraz jej samej i uwzgldnia ten fakt przy planowaniu operacyjnym i stosowaniu takich planw. 7 4. Metody planowania strategicznego Istnieje wiele metod analizy strategicznej, ktre maj pozwoli organizacji na wBa[- ciwe okre[lenie planw strategicznych. S to na przykBad: analiza SWOT, okno produk- tu/rynku Ansoffa, macierz BSG, macierz General Electric, macierz opBacalno[ci biznesu, cykl |ycia produktu. Poni|ej przedstawione zostan wybrane, czsto stosowane metody. 4.1. Analiza SWOT Analiza SWOT jest jedn z popularniejszych metod. Jej nazwa pochodzi od pierw- szych liter angielskich sBw: strengths, weaknesses, opportunities, threats, oznaczaj- cych: siBy, sBabo[ci, szanse, zagro|enia. Pod tym ktem analizowane s bowiem uwarun- kowania funkcjonowania organizacji. Okre[lenie silnych i sBaby stron organizacji to cz[ diagnostyczna analizy SWOT, okre[lenie szans i zagro|eD to cz[ o charakterze progno- stycznym tej|e analizy; po tych fazach dochodzimy do syntezy wynikw (ObBj, Trybu- chowski, 2010: 139 141). Silne i sBabe strony odnosz si do wntrza organizacji, szanse i zagro|enia pByn za[ z otoczenia. W analizie SWOT chodzi o wykorzystanie szans, przed jakimi staje organiza- cja przy wsparciu jej mocnych stron oraz unikniciu czy neutralizowaniu zagro|eD i mi- nimalizowaniu wpBywu sBabych stron organizacji lub ich usuwaniu (Griffin, 2005: 249). Silnymi stronami organizacji okre[la si kontrolowane (cz[ciowo lub caBkowicie) przez ni zasoby, ktre wyr|niaj organizacj w sposb pozytywny w otoczeniu i w[rd konkurentw, natomiast sBabe strony to takie aspekty funkcjonowania organizacji, ktre ograniczaj jej sprawno[ i mog hamowa jej przyszBy rozwj. PrzykBadem silnej strony organizacji mo|e by wykwalifikowana kadra, nowoczesna linia produkcyjna. SBab stron mo|e by nadmierna formalizacja procedur, brak oferty uwzgldniajcej nowoczesne tendencje rynkowe czy kiepska lokalizacja wzgldem ryn- ku zbytu. Okre[lenie szans i zagro|eD to kolejny element analizy SWOT. Ka|da organizacja sta- je przed pewnymi wyzwaniami  niektre z nich mog stanowi istotne zagro|enia dla jej sprawnego funkcjonowania, a inne jawi si jako szanse rozwojowe. Szanse i zagro|e- nia mo|na rozpatrywa w kontek[cie tzw. modelu piciu siB Portera, a wic biorc pod uwag (Griffin, 2005: 91 92, 253):  zagro|enia ze strony nowych konkurentw,  rywalizacj ze strony konkurentw,  zagro|enie substytutami,  siB dostawcw,  siB klientw. 8 Szans i zagro|eD mo|na jednak szuka tak|e poza powy|ej wskazanym zestawem ob- szarw. PrzykBadem szans bdzie bankructwo gBwnego konkurenta, wzrost popytu na usBugi oferowane przez firm, wzrost ksztaBcenia w zawodzie, ktrego przedstawiciele s po|dani w firmie. PrzykBadem zagro|eD bdzie wzrost cen paliw, konflikt wojenny na obsBugiwanym rynku zbytu, wej[cie na rynek nowego konkurenta. W drodze przeprowadzenia diagnozy (dotyczcej silnych i sBabych stron organizacji) oraz prognozy (szanse i zagro|enia organizacji) otrzymujemy cztery zestawienia:  list sBabych stron organizacji,  list silnych stron organizacji,  zestawienie szans, jakie stoj przed organizacj,  zestawienie zagro|eD dla organizacji. Przy tworzeniu tych zestawieD nale|y pamita o koncentrowaniu si na kwestiach kluczowych, dobrze zdefiniowanych. Kolejnym krokiem jest synteza informacji uzyskanych w drodze diagnozy i prognozy. Jest to niezbdne do wytyczenia strategicznych celw organizacji. Nale|y budowa strategi or- ganizacji na bazie przyjtej misji, w oparciu o jej silne strony i minimalizowanie czy usuwa- nie stron sBabych oraz przy wykorzystaniu szans i unikaniu lub neutralizowaniu zagro|eD. Rysunek 2. Analiza SWOT yrdBo: Griffin, 2005: 250. 9 4.2. Macierz BCG Macierz BCG (od nazwy Boston Consulting Group  BostoDska Grupa Konsultingo- wa) jest metod analizy produktw firmy, ktra opiera si na zaBo|eniu, |e zdolno[ linii produktowych do generowania zyskw dla przedsibiorstwa zale|y od tempa wzrostu danego rynku oraz udziaBu w nim konkretnego produktu (Griffin, 2005: 270). Oceniajc tempo wzrostu danego rynku i udziaB produktu w tym rynku, mo|na wyr|ni cztery kategorie produktw okre[lane jako: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania, psy. Rysunek 3. Macierz produktw wedBug Boston Consulting Group yrdBo: Na podstawie: ObBj, 1998: 273. Gwiazdy to produkty o najwikszym udziale w szybko rosncym rynku. Dojne krowy z kolei to produkty o bardzo du|ym udziale w rynku, ktry jednak prawdopodobnie nie bdzie ju| rsB. Znaki zapytania to produkty na dynamicznym rynku, ale majce w nim niewielki udziaB, ktrych przyszBo[ stoi pod znakiem zapytania. Psy to produkty o bar- dzo maBym potencjale, ktre maj maBy udziaB w maBo  obiecujcym rynku. FormuBa obliczeniowa tempa wzrostu rynku  np. dla roku 2011 wzgldem 2010  wyglda nastpujco (ObBj, Trybuchowski, 2010: 146): rynek w 2011  rynek w 2010 tempo wzrostu rynku = . rynek w 2011 Do oceny udziaBu danego produktu w caBo[ci rynku trzeba wzi pod uwag wielko[ sprzeda|y gBwnego konkurenta (lidera rynkowego) (ObBj, Trybuchowski, 2010: 146): wielko[ sprzeda|y udziaB w rynku = . wielko[ sprzeda|y lider ra rynkowego Ka|dy wyrb szacuje si wedBug powy|szych formuB, a na tej podstawie formuBowana jest marketingowa koncepcja dziaBania, przy czym Boston Consulting Group zapropono- waBa cztery podstawowe strategie (ObBj, 1998: 273 274): 10  d|enie do wzrostu udziaBu w rynku,  utrzymanie udziaBu rynkowego,   zebranie |niw , czyli eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania si z da- nego rynku,  wyj[cie z rynku. Sytuacj produktw z uwzgldnieniem koncepcji dziaBania prezentuje poni|sza tabela. Tabela 2. GBwne koncepcje strategiczne dla poszczeglnych typw wyrobw wedBug Boston Consulting Group Zmienna PrzepBywy finansowe Rynkowa Orientacja rynkowa Zyskowno[ Niezbdne inwestycje netto pozycja produktu Utrzymuj lub zwikszaj Gwiazdy Du|a Znaczce Zerowe lub ujemne udziaB wrynku Dojne krowy Utrzymuj udziaB wrynku Du|a Niewielkie Zdecydowanie dodatnie Zwikszaj udziaB wrynku Zerowa lub ujemna Znaczce Zdecydowanie ujemne Znaki zapytania Wycignij korzy[ci Niska lub ujemna Niewielkie lub zerowe Dodatnie iwycofaj si zrynku Wycignij korzy[ci Psy Niewielka Niewielkie lub zerowe Dodatnie iwycofaj si zrynku yrdBo: Na podstawie: ObBj, 1998: 274. Koncepcja przedstawiona przez Boston Consulting Group byBa i jest przedmiotem ulepszeD. Jednak i w swojej podstawowej formie posiada pewne zalety, takie jak suge- stywno[ i prostota prezentacji. Jednak zbyt wski zakres badanych czynnikw pozwala stosowa j jedynie do bardzo oglnej diagnozy (ObBj, Trybuchowski, 2010: 147). 4.3. Cykl |ycia produktu Kolejnym szeroko stosowanym narzdziem analizy produktw, a przy tym techni- k przydatn do sporzdzania strategii organizacji, jest cykl |ycia produktu. Ukazuje on przeszBo[, terazniejszo[ i najbardziej prawdopodobn przyszBo[ produktu. Przebieg rynkowego cyklu |ycia produktu prezentuje poni|szy rysunek. 11 Rysunek 4. Rynkowy cykl |ycia produktu yrdBo: ObBj, Trybuchowski, 2010: 147. Cykl |ycia produktu polega na stopniowym nabywaniu oraz utracie zdolno[ci pro- duktu do zaspokajania potrzeb konsumentw (ObBj, Trybuchowski, 2010: 156). Cykl ten bierze pocztek w chwili wprowadzenia towaru na rynek i trwa do momentu jego wy- cofania z rynku. Cykl ten jest zmienny w zale|no[ci od produktu. Mo|na jednak wyBoni pi podstawowych faz: rozwj, wzrost, dojrzaBo[, nasycenie i spadek. Pierwsza z faz zwizana jest z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt tutaj nie jest jeszcze caB- kowicie uksztaBtowany, wielko[ sprzeda|y jest niewielka. Firma ponosi znaczne koszty przy niewielkich zyskach. W fazie wzrostu klienci znaj ju| i akceptuj produkt, sprzeda| szybko ro[nie, koszty malej przy rosncych zyskach. Faza dojrzaBo[ci charakteryzuje si spowolnieniem tempa wzrostu sprzeda|y. Rynek jest dobrze zaspokajany. W fazie na- sycenia sprzeda| osiga maksymaln wielko[, ale tempo zysku zaczyna ju| male. Pro- dukt przechodzi do ostatniej fazy  spadku, gdzie rosn jednostkowe koszty produkcji produktu. Zysk spada, a nawet mo|e przeksztaBci si w strat. W tym momencie zazwy- czaj podejmowana jest decyzja o wycofaniu produktu z rynku. Przedstawiony powy|ej cykl jest pewnym modelem. W praktyce cykl |ycia mo|e mie inny przebieg  dBu|sze fazy dojrzaBo[ci czy spadku lub te| wydBu|on faz wzro- stu, a znacznie skrcona faz spadku, co mo|e zale|e od:  rodzaju produktu,  mo|liwo[ci jego zr|nicowania,  podatno[ci na zmiany koniunkturalne, 12  postpu technicznego i technologicznego w sferze wytwarzania,  struktury podmiotw na rynku. WspBcze[nie, z uwagi na rozwj procesw innowacyjnych, obserwuje si skracanie cyklu |ycia produktu, czsto na rynku pojawiaj si nowo[ci wypierajce produkty do- tychczasowe. 13 Podsumowanie Planowanie jest pierwsz faz (funkcj) zarzdzania. SBu|y ono podmiotom podej- mujcym decyzje w organizacji do ustalenia celw oraz kierunkw dziaBalno[ci organi- zacji. Pomaga te| dobra wBa[ciwie [rodki niezbdne do osignicia celw. Aby jednak plan mgB zosta wdro|ony i przynie[ oczekiwane skutki, musi speBnia okre[lone wa- runki, czyli walory dobrego planu. Planowanie dotyczy wielu aspektw dziaBania orga- nizacji. Planowanie strategiczne dotyczy decyzji, ktre umo|liwiaj realizacj misji or- ganizacji w perspektywie dBugookresowej. Plany operacyjne przygotowywane s przez i na u|ytek mened|erw ni|szego szczebla i pomagaj w codziennym funkcjonowaniu organizacji. Podczas planowania niezbdne jest poznanie wielu uwarunkowaD, tak we- wntrznych, jak i zewntrznych, ktre definiuj tre[ planu. Std powstaBo wiele metod u|ytecznych do analizy tych uwarunkowaD, aby plany mogBy jak najefektywniej realizo- wa zaBo|one przez organizacj cele. 14 Bibliografia Chrostowski A., Szczepankowski P., Planowanie, [w:] KozmiDski A., Piotrowski W. (red.), Zarzdzanie. Teo- ria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010. Encyklopedia organizacji i zarzdzania, PWE, Warszawa 1982. Griffin R. W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. KotarbiDski T., Sprawno[ i bBd: z my[l o dobrej robocie nauczyciela, PaDstwowe ZakBady Wydawnictw Szkolnych, Warszawa 1956. ObBj K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998. ObBj K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwaBej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007. ObBj K., Trybuchowski M., Zarzdzanie strategiczne, [w:] KozmiDski A., Piotrowski W. (red.), Zarzdzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010. 15

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
MOduł III nauka i wiedza
Moduł III
Moduł III cz 2 stała i stopien dysocjacji, zobojętnianie rozwiazania zadań
MODUŁ III ZADANIA RÓŻNE powtórzenie
Moduł III cz 1 Równowaga, Kw, pH rozwiazania zadań
Moduł 6 III RP
MODUŁ III
ecdltest modul 2
Test II III etap VIII OWoUE
PJU zagadnienia III WLS 10 11
OTWP 2010 TEST III
Test DT moduł 3 4
Klucz Odpowiedzi Chemia Nowej Ery III Węgiel i jego związki z wodorem

więcej podobnych podstron