5020057766

skrócenie dłLgości cyklu

ludzie uczą się w różny sposób

3.

2.

I zakres:

WSPÓŁCZESNE TEORIE ZARZADZANIA Zarządzanie - proces organizacji funiccji zarządzania: planowanie, organizowania, motywowania, kontroling.

Koncepcja zarządzania - pomysł na zarządzania (indywidualna lub sprawdzona)

Metoda zarządzania - zbiór tachnile, ma znaczenia praktyczne, Jest zweryfikowany pozytywnie.

Końce pcJa-(o peracjonal izacja }->metoda-(stosowan ia powszechne)->fuikcja Lean management

Celem jest dostosowania przedsiębiorstwa do rynkowych waruików gospodarowama w drodze głębokich przekształceń jago organizacji I funkcjonowania oraz osiągnięcia wysokiego poziomu produktywności i elastyczności. Założenia I działania:

l.połącznia wysokiej wydajności i jakości produkcji 2.integracja zadań i funkcji

3. skracania dróg przepływów informacyjnych przez spłaszczania struktiry org.

4.    wprowadzania daleko idących zmian w zakresie działalności firmy

5.    osiągniącia większej produktywności i jakości pracy przy zmniejszonych nakładach czasu, pieniędzy i pracy

6. decentralizacja odpowiedzialności I kompetencji w powiązaniu z decentralizacją sys. informacji I samokontrolą.

7,organizowanie małych jednostek organizacyjnych pracujących w oparciu o struktury zawodowe

0.    elastyczność striictur org,

9. stałe doskonalenie i uczenie sie org i jej pracowników

Metody realizacji lean managmement:

1. dyweetycje -dobrowolne (planowane) liii wym uezane warunkami zew. ograniczenie dotychczasowego zakresi/prnfilu działania podmiotugosp. Poprzez pozbycie się lub zaprzestanie aktywności (wycofanie, likwidacja).

2.    outsourcing - sprowadza się do zawężania zakresu przedsiębiorstwa i powierzania Ich partnerom zew.

Efekty:

1.    zmniejszenie zaangażowana kapitału w skutek redukcji zapasów o 45%

2.    zredukowanie czasu przestawiania i przezbrajania maszyn i urządzeń o 40%

3.

produkcyjnego o 37%

4.    zmniejszenie zapotrzebowania na personel w cagu2 lat o 30%

5.    spadek absencji chorobowej poniżej 3%

Celem zastosowania metody zarządzania Jest:

1 .skuteczność (stopień realizacji)

2. konkurencyjność (produktywność cząstkowa lub ogólna)

3 elastyczność (giętkość) i predyktywność (sztywność) systemu

4. adaptacja-trwała zmiana i przystosowanie się

do zmian

ftaMMlnfiflflna

Reenglneering oznacza fuida mentalne przemyślenie wszystkiego od podstaw, radykalne przeprojektowanie przedsięhiorstwaalbo jego istotnych procesów działalności przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej, aby w rezultacie osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności, takich jak koszt, jakość, serwis i szybkość. Jest to podejście procesowe

Proces - wewnętrznie spójny ciąg działań przybliżających produkt do klienta Rodzaje procesów:

1.    główne-rwo rżące produkt

2.    pomocnicze

3.    zbędne

Stosowano metody:

1. TQM - zarządzanie jakością

2.    TSM konkurowanie czasem Przebudowa przedsiębiorstwa - zgodnie z koncepcją reengineeringu a więc wokół procesów, prowadzi do eliminowania izolacji -często tankujących we w. Przedsiębiorstw o pozycję czy też o zasoby finansowe - oddziałów postrzegających siebie jako rywali, a nie partnerów stanowiących część jednego organizmu

Zasady reengineeringu Hammera:

1.    działania zorganizowane wokół wyników a nie zadań

2.    użytkownicy rezultatów procesu powinni go organizować

3.    traktowanie geograficzne rozproszonych zasobów tak jak gdyby były one scentralizowane

4.    łączenie równoległych czynności zamiast łączenia rezultatów tych czynności

5.    tworzenie punktów decyzyjnych tam. gdzie wykorzystywana jest praca oraz tworzenie kontroli w trakcie procesu

6.    zdobywanie informacji tylko raz i to u źródeł Widy reengineeringu:

-L.    odpowiedzialność matenalna za

bezpieczeństwa, zadania

2.    problem kosztów

3.    kultura organizacji (wzorce zachowań, sposoby postępowań-to co nie jest uwzględnione w przepisach)

Czynniki wpływające na tworzenleslę bariery kulturowej wg Corrigan:

1.    organizacyjna struktura hierarchiczna

2.    wertykalny sposób porozumiewania się

3.    przyzwyczajemesiędo kontroli

4.    zadowolenie ze statutu

5.    nieufność pracowników wobec kadry zarządzającej

6.    przyzwyczajemesiędo odpowiedzialności tylko za własną pracę

7.    nieufność wobec technologii informatycznej 0 typowa funkcjonalna społeczność JtderunkowanleorganlzacJI na realizację projekcji:

-L.    powołanie i włączenie do zespołów

projektowych

2. pracownicy z komórek funkcjonalnych są wypożyczani do realizacji projektów

3.    nadzór nad realizacja projektów

sprawują zarówno kierownik funkcjonalny Jak I kierownik projektu

4.    horyzontalne ukierunkowanie organizacji

5.    podział kompetencji między obu rodzajam i kierunków

6.    przekształcenie kiitury organizacyjnej

7.    upowszechnienie komunikacji poziomej

0.    przekazywanie pracownikom uprawnień decyzyjnych

9. zwierzchnicy pełnią rolę wspomagającą ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

1.    organizacja jako twór intelektualny nie uczy się, tylko uczą się jej pracownlcyj wiedza organizacji to suma wiedzy pracowników; Jeśli pracownik odchodzi z pracy to wiedza org maleje

2m    koncepcja ta ma niewielkie

znaczenie praktyczne

3. organizacja jako zespól maże się uczyc i Ltrwalać zdobytą wiedzę pracowników organizacji Organizacja ucząca alę - organizacja zdolnado zmiany swoich zachowań dzięki zdobytej wiedzy pracowników i rozwijać się.

Wprowadzając organizację uczącą się chcemy osiągnąć adaptacyjność i elastyczność.

Założenia org uczącej alę:

1.    rozwój org należy do wszystkich pracowników

2.    org powinna stwarzać pracownikom możliwości rozwoju

3.

4.    należy zachęcać pracowników do innowacji i przedsiębiorczości

Cechy organizacji uczącej alę:

1.    płaska struktura organizacji (mało szczebli zarządzania)

2.    stosowanie pracy zespołowej

3.    partycypacja:

a.    bezpośrednia - styl demokratyczny zarządzania

b.    pośrednia - przedstawiciel pracowników w zarządzie

4.    skuteczny sys informacyjno-tamuiikacyjny

5.    ukierunkowanie pracowników na rozwój, podnoszenie kwalifikacji

6.    kadra kierownicza występuje w roli trenerów

7.    zespołowe uczenie się

0.    myślenie systemowe - widzimy całość organizacji

9. specyficzna kiitura organizacyjna - wartości, normy wyznawane przez członków organizacji Różnice między org. Inteligentną a ucząca alę:

Intnlingnina:

■wyższy poziom inteligencji -posada wiedze -nabyła zdolność uczenia

-uczenie się zachodzi nie tylko w zespołach, lecz także pomiędzy zespołami - zdobywanie wiedzy pokrewnej

•już opanowała system wew. Przedsiębiorczości (stworzenia nowych wartości)-js« już przedsiębiorcza

-działa niatylta na własną korzyść, lecz również

intenesanuszy

Uczącą sie:

■dopiero zdobywa wiedze -jednostkę analizy stanowi zespół -swobodny przepływ informacji i inicjatywa-partycypacja w zarządzaniu -działa na własną korzyść Przedsiębiorczość:

1.    Indywidua Ina np. założenie własnej firmy

2.    wewnętrzna (Intra przed się biorczość}: rozwiązania organizacyjne, zarządzanie strategiczna, stworzenie biznes planu

3.    społeczna (poza zawodowa) np. wolontariat ORGANIZACJA FRAKTALNA

Frakt-organizacja podobne pad względem architekttry, konfiguacji Organizacja fraktalna - oznacza firmę, która składa się z wielu samodzielnie działających jednostek organizacyjnych, działających na podobnych zasadach.

Cała firma to makrofraktal, który składa się z małych fraktali.

Org. fraktalna spełnia cel adaptacyj naści i przybliża firmą do ludziom Przynależy do struktur dywizjonalnych.

Cechy fraktali:

1) podobne do siebie

2) świadczą nawzajem sobie uiługi

3) mają swobodę w organizowaniu się

4) muszą być powiązane ze sobą i z centralą za pomocą systemu informacyjno-komumkacyjnego.

5) wspólny system kontroli i oceny £)łatwiejszy sposób pozyskiwania klientów 7)pracownicy integrują się zfirma-lntemaltzacja celów organizacyjnych

ORGANIZACJA WIRTUALNA Organizacja wirtualna - zbiór jednostek organizacyjnych przestrzennie rozproszonych, które realizują wspólne przedsięwzięcie, zadania. Cechy*.

-współdziała z systemem procesowym (oparte na reengineenng)

-wchodzą w skład: przedsiębiorstwa, fraktala,

parki gospodarce, agencje pracy.biira domowe.

-nie ma osobowości prawnej

-nie ma wspólnego majątku

•czas istnienia organizacji wirtualnej jest czasem

realizacji zadania

-powiązania mogą przybierać farmy: alianse, porozumienia, koalicje, outsoircmg.

-sieć tych podmiotów tworzy integrator, który posiada mota kompetencjo (największe kompetencje)

•wykorzystuje kompetencje innych, dobrych jednostek, prodlicujących tamo wytworzenia produktu - efekt synergii (relacja ceny do użytkowej wartości)

-minimalizacja kosztów -podstawę funkcjonowania org. wirt. Stanowi sprawny system informatyczno-komunikacyjny Wady erga nlzacjl wirtualnej: a. konieczność stosowania procedur podziału zysków między partnerami h. istnieje ryzy im związane z utratą zainteresowanych środków

c.    przekazując kompetencje (know-how) konkurencja maże przyswoić nasze umiejętności, wiedzę

BENCHMARKING

Benchmaridng -metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywaniu z nim własnej organizacji, dostosowaniu jego podejścia do warunków działania naszej firmy.

Celem jest:

а.    identyfikacja silnych i słabych stron

h. zmiana dotychczasowych zainteresowań

c.    poprawa praktyki działania

d.    rozwój umiejętności

Benchmarking może być ukierunkowany aa: -zewnątrz (relacje z klientem i) - benchmarking zewnętrzny

-wewnątrz (produktywność) - benchmarking wewnętrzny

Bertchmarkingdotyczny pewnego fragmentu organizacji czyli benchmarfców (poszczególnych jednostek): proces, zadania, strategia, metoda zarządzania, organizacja firmy, zarządzanie jakością, poszczególne rozwiązania.

Metoda wdrażania benchmaridngu:

1. wy bór procesu, zadania

2.    utworzenie zespołu który będzie doskonalił

3.    identyfikacja i szczegółowy opis tego procesu

4.    wybór partnera, z którym będziemy się porównywać

5. przygotowanie kwestionariusza benchmarkingowego

б.    złażenie wizyty zapowiedzianej

7. zebranie potrzebnych materiałów

0.    weryfikacja i wybór najlepszego rozwiązania

9.    poinformowanie partnera o reziitatach henchmarkingu i uzyskanie jego akceptacji

10. praca nad wdrożeniem nowego procesu CONTRO LING

Controllng w znaczeniu praktycznym jest to zespół funkcji, które są wykorzystywane przez kontrolera i kierowników,

Podstawę kontrolingu stanowi:

1.    określenie celów strategicznych i operacyjnych firmy

2.    ciągłe zbieranie i przetwarzanie informacji jako podstawę podejmowania decyzji

3.    przygotowania materiałów pomocnych przy sterowaniufirmą (przygotowanie materiałów do bieżącego sterowania).

4.    prowadzenie kontroli

Na system eon troi Ing u składają się:

1.    system informacyjny (system sprawczy) w ramach którego wyróżniamy2 podsystemy: a, podsystem referencyjny (merytoryczny)

h. podsystem informacyjny (wspomaga pod sys. referencyjny)

2.    system planowania strategicznego i operacyjnego

system kontroli (są to różna procedury, metody, sposoby analizy danych)

4. system zarządzamacentrami: muszą być i powinny być określone centra gospodarowania Wyróżniamy centra z punktu zarządzania finansami;

-L.    centrum odznaczające się

największą auonomią inwestycji. Centrum Inwestycji polega na prowadzeniu gry rynkowej i inwestycji we własnym zakresie.

Z.    centrum zysku stosujące technikę

zarządzania przez pieniądz i prowadzi gnę z rynkiem i pokrywa swoje wydatki otrzymanymi dochodami. Centrum zysku nie prowadzi działalności inwestycyjnej.

3.    cent run kosztów normatywnych (dotyczy jednostek, które me prowadzą gry rynkowej czyli n« sprzedają towarów i usług na zewnątrz)

4.    centrum kosztów uznaniowych - przyznaje się wg uznania przez kierownictwo firmy jakieś środki

D.    centrum dochodów - określamy

poziom sprzedaży, kosztów handlowych) techniki za rząd w n la:

1. Zarządzanie przez pieniądz Aahhy:

-    pieniądz jest podstawowym miernikiem oceny

-    ceny ustalane są na rynku

-    każda zmiana składników majątkowych firmy powinna być miernikiem obiektywnym I syntetycznym

-    każda zmiana musi być ewidencjonowana

2. Zarządzanie przez cel

W pozostałych centrach kosztów raczej mówimy o zarządzaniu przy użyciu pieniądza a nie w oparciu o pieniądz.

Controllng podsumowuje przyszłe wa rui ki funkcjonowania, następnie doradza jak naprawiać błędy, inspiruje nowe rozwiązania poprzez wskazanie obcych doświadczeń czyli benchmarkingu pełni funkcje kontroli systemu informacji menedżerskiej w skład którego wchodzą podsystemy.

Nadzór korporacyjny pojawił się w chwili oddzielenia własności ad zarządu ( z 1 strony mamy akcjonariuszy a z 2 osobę która za rządzą -pryncypał).

Klasyczny problem agencji i nadzoru korporacyjnego sprowadza się do 2 pytań:

1.    w jaki sposób, w jakim okresie mocodawca może skutecznie monitorować działania pełnomocnika pod kątem wywiązywania się przez nego z przeznaczonych muzadań.

2.    jak skonstruować sys. bodźców skłaniających pełnomoemkado jak najbardziej skutecznego realizowania celów mocodawcy a jednocześnie zniechęcający go do realizacji własnych.

partykiiarnych celów.

Teorie:

teoria agencji zakłada

sprzeczność interesów między akcjonariuszami a menedżerem, truino Jest ją wyeliminować

asymetria Informacji polega na

tym, że Jeden ma więcej, a drugi mniej Podejście do ryzyka

Każda działalność gospodarcza ponosi ryzyka. Nastawianie da ryzyka jest różne. Łatwo jest podjąć ryzyko gdy operuje się nie czyim iś peniędzmi.

Koncepcja Intereeariuazy polega na ty. ze zainteresowani funkcjonowaniem korporacji są również inni, nie tylko a kejo na n usze i menedżerowie, ale również zatrudnieni ludzie w firmie, bulzet państwa.

Wady techniki:

1. trudna do zastosowania

2. rozbieżne cele

Corporate goYommentn obejmuje przedmiot