5673850343

Przywództwo transformacyjne zyskuje obecnie na popularności. Okazuje się bowiem, iż to podwładni przywódców transformacyjnych czują się najbardziej związani z firmą. | izabbla kramarz

Szybkość następujących po sobie zmian wpływa na wzrost intensywności i złożoności otoczenia. Eksperci zajmujący się właśnie tym zjawiskiem określają tę biznesową rzeczywistość jako turbulentną, a próbę radzenia sobie z nią mianem turbostrategii. Żyjemy zatem w turborzeczywistości, która wymaga od nas podejmowania turbodecyzji.

Na powstanie rzeczywistości, która gwałtownie przyspiesza, ma wpływ kilka czynników. Przede wszystkim ogromne znaczenie ma postęp technologiczny, w tym głównie rozwój internetu, skracający się cykl życia produktów, rosnące znaczenie klienta lub nowe ustawy wprowadzane przez regulatorów rynku. Podstawowym zadaniem wobec tak szybko zmieniających się realiów staje się zatem odpowiednie zarządzanie organizacją, a postulowanymi cechami - adaptacyjność i elastyczność.To właśnie te pojęcia stanowią fundament zarządzania zmianą. Współczesne organizacje zamiast ludzi, którzy utrzymują status quo, poszukują obecnie liderów zmiany. Brian Trący, jeden z najlepszych mówców motywacyjnych na świecie, uważa, że świat biznesu XXI wieku będą kształtować liderzy transformacyjni, wymuszający na organizacjach zmianę. Zastąpią oni liderów transakcyjnych, którzy koncentrują się tylko na utrzymywaniu w działaniu procesów i procedur.

Kultura zmiany

czy zmiana kultury?

Przywództwo transformacyjne zmienia zatem oblicze współczesnej kultury organizacyjnej. Wymianę, która opera się na delegowaniu zadań do poszczególnych członków zespołu oraz na systemie nagród i kar, zastępuje ciągła zmiana, a raczej fluktuacja pomysłów i idei. Model przywódcy transformacyjnego wykracza zatem poza ramy klasycznie pojętego zarządzania. Ogromne znaczenie ma nie tylko charyzma, ale również partnerstwo, w ramach którego spojrzenie poszczególnych osób w zespole nie jest ignorowane przez przełożonych. Ich punkt widzenia ma ogromny wpływ na strategię biznesową zarządzających.

- Przywództwo transformacyjne zyskuje obecnie na popularności. Okazuje się bowiem, iż to podwładni przywódców transformacyjnych czują się najbardziej związani z firmą. Ich szefowie zachęcają ich do aktywnego udziału w życiu organizacji, wytwarzają w pracy klimat zapewniający dobry obieg informacji, promują samodzielne podejmowanie decyzji oraz polepszają organizację pracy - wyjaśnia Izabela Kramarz, Head of Portfolio Management and Program Services, Poland, Vice President w Credit Suisse Poland. - Elementami stylu transformacyjnego mającymi największy wpływ na przywiązanie do pracy i satysfakcję pracowników są stymulacja intelektualna, charyzma oraz indywidualne traktowanie podwładnych. W takim środowisku sztywną hierarchię zastępuje wymiana myśli, wspólny cel oraz poczucie wpływu na kierunek rozwoju firmy.

Figurę lidera XXI wieku, który uważa swoich podwładnych za partnerów, można potraktować bardziej metaforycznie. W czasach ciągłej transformacji, która w wyniku rozwoju nowych technologii zyskuje wymiar globalny, współczesne przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej zależne od swoich zasobów sieciowych, opartych na więziach wytworzonych przez kilka grup akcjonariuszy. Są nimi zarówno klienci, którzy mają wpływ na produkt (tzw. kategoria prosumenta), jak i dostawcy usług dla biznesu, których traktuje się coraz częściej jako poważnych partnerów biznesowych.

Ewolucja v. rewolucja

Tę zmianę - od dostawcy do partnera, który staje się aktywnym uczestnikiem tego procesu - najlepiej obrazuje rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych, czyli branży, której żywiołem jest właśnie transformacja. Na początku lat 90., kiedy rozwój tej gałęzi stał się możliwy w wyniku ekspansji internetu, centra BPO/SSC traktowano jako najważniejszy czynnik w optymalizacji kosztów. Tzw. pierwsza generacja obejmowała zatem przekazywanie najprostszych procesów, takich jak m.in. finanse i księgowość czy human resources, zewnętrznym dostawcom. Pierwsza dekada XXI wieku otwiera całkiem nową epokę w obszarze usług biznesowych. Tak naprawdę po raz pierwszy możemy mówić o globalizacji biznesu w jej pełnym wymiarze. W drugiej generacji organizacje rozpoczęły ekspansję na całym świecie, poszukując o wiele tańszych i bardziej efektywnych lokalizacji. Nowy model biznesowy okazał się strzałem w dziesiątkę.

dlatego zaczęto poszerzać wachlarz oferowanych usług - od IT, poprzez marketing, po logistykę. Trzeci etap możemy nazwać okresem jakościowej transformacji. Centra biznesowe zaczęły wytwarzać własne metodologie zarządzania lub modyfikować te już istniejące, jak m.in. Lean Manufacturing czy Six Sigma. Dzięki temu centra BPO, SSC bądź ITO stały się poważnymi partnerami w biznesie, którzy poza obsługą wydzielonych obszarów biznesowych, mogli zaproponować odbiorcom swoich usług bardziej efektywne rozwiązania biznesowe.

- Polska ma coraz więcej do zaoferowania i jest to dostrzegane na arenie międzynarodowej. Kraj stal się jedną z kluczowych lokalizacji dla specjalistycznych projektów finansowych czy IT. Jego silą są ludzie, wykształceni i wykwalifikowani specjaliści znający języki obce, którzy pewnie czują się w globalnych strukturach organizacji i pełnią w nich istotne role. To dzięki nim do Polski trafiają coraz bardziej zawansowane operacje biznesowe. Według danych ABSL aż 89 proc. centrów usług w Polsce w ciągu ostatnich trzech lat zwiększyło zakres i stopień zaawansowania realizowanych procesów - mówi Piotr Laszczak, Dyrektor ds. Kontroli Finansowej w Shell Business Operations Kraków.

Inżynierowie i architekci

Ewolucja okazała się tak naprawdę rewolucją - w ciągu 20 ostatnich lat diametralnie zmieniło się podejście do zarządzania procesami biznesowymi, a podmioty, które miały obsługiwać tylko najprostsze z nich, zaczęły wpływać na strategiczne decyzje zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych klientów. Według firmy doradczej Accenture obserwujemy obecnie zmianę struktury -z piramidowej na diamentową. Dzięki profesjonalizacji centrów biznesowych, które coraz częściej nazywa się globalnymi centrami operacyjnymi (globol operations centres), przedsiębiorstwa zaczynają tworzyć z nimi skomplikowaną strukturę współzależności. Hierarchię, w której po stronie klienta pracują managerowie odpowiedzialni za wydzielony im obszar działań, zastępuje sieć wysoko wy-