6775041203

Zarządzanie strategiczne - ćwiczenia z OiZ

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO WSTĘP DO OKREŚLENIA STRATEGII (POZYCJONOWANIE)

Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.

Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa

Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego.

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecna sytuacje przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne natomiast wydają się metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii.

Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz czteropolowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze, będąca uproszczona wersją macierzy McKinseya. (rysunek)

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

D	A
C	B

Atrakcyjność    duża

sektora

mała

niska    wysoka

Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze

Źródło: Praca zbiorowa, Skrypt AE we Wrocławiu „Zarządzanie strategiczne".

gdzie:

A - wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B - wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C - słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D - słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze

Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycje konkurencyjna tego przedsiębiorstwa lecz również jego możliwości rozwojowe.

Przedsiębiorstwa, które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A, mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną - działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży.

Przedsiębiorstwa, które znalazły się w polu D, działają w atrakcyjnym sektorze ale maja w nim słabą pozycje. Ich szanse rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze.

Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu kondycja sektora, np. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja pomiędzy producentami. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansa jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze.