6775041293

\ 2    Niektóre dylematy zarządzania współczesnymi organizacjami

potwierdzają ten wniosek. Wysuwana jest hipoteza, że jest to w dużym stopniu (choć nie tylko) wynik nieprzewidywalności przyszłych warunków, w których będą działać organizacje. Czyli, innymi słowy jest to rezultat braku możliwości (lub zbytniego ograniczenia możliwości) antycypacyjnych organizacji. Równocześnie jednak jest to także spowodowane tym, że ta antycypacja poddawana jest następującemu rygorowi: strategie powinny w udany sposób antycypować przyszłość, ale równocześnie powinny być unikalne, gdyż muszą zapewnić sukces w konkurowaniu.

1. Antycypowanie versus unikalność

Strategie antycypują przyszłość, która jest nieprzewidywalna. Równocześnie powinny być unikalne tj. trudne do naśladowania. Wówczas możliwe jest uzyskanie za ich pomocą oczekiwanych sukcesów, ale także ponoszenie nieoczekiwanych porażek. Jak to jest, że ta sama strategia może spowodować powstanie tak radykalnie różnych sytuacji?

Przyczyna tego faktu może być następująca: unikalne strategie wykorzystujące w unikalny sposób szanse i okazje obciążone są znacznie większym ryzykiem niepowodzenia niż strategie o wiele mniej ambitne, które mają zapewnić tylko przeżycie a nie bycie liderem w sektorze. Strategie unikalne wymagają bowiem tworzenia i wykorzystywania unikalnych zasobów i (lub) kompetencji oraz dokonywania tzw. trwałych wyborów strategicznych wymagających wysokich nakładów, głównie finansowych i znacznego czasu, często niemożliwego do „nadgonienia" przez konkurentów.

W związku z tym nasuwają się pytania.

Czy radzenie sobie z ryzykiem wynikającym z nieprzewidywalności przyszłości jest także rezultatem szczęścia i intuicji? Czy w sytuacji, gdy tempo zmian w otoczeniu organizacji jest tak szybkie jak to obserwujemy obecnie, możliwe jest dostosowywanie się organizacji do tych zmian w sposób unikalny, tj. trudny do naśladowania? Czy to jest możliwe, gdy opieramy strategie na wysoko wyspecjalizowanych zasobach i umiejętnościach (kompetencjach)?

Gdy odwrócimy sytuację: czy w warunkach zmian inkrementalnych, powolnych organizacja w ogóle dostrzeże konieczność dokonywania zmian? Czy nie jest tak, że ciąg powolnych zmian, gdy nastąpi przekroczenie pewnej „masy krytycznej", nie spowoduje zmiany gwałtownej, do której organizacja nie będzie mogła w ogóle przystosować się?