Rozwój pracowniczy
Wykład 6
Przygotowanie i prowadzenie
dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Istota rozwoju pracowniczego
Definicja
Przez rozwój personelu rozumie się proces uzupełniania przez pracowników wiedzy
niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy
oraz stwarzanie mo\
liwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i
kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.
Doskonalenie  podnoszenie kwalifikacji (poziomu profesjonalizmu) pracowników w
celu zwiększenia sprawności działania odbywa się przede wszystkim na zajmowanym
obecnie stanowisku pracy.
Rozwój pracowniczy  jest pojęciem szerszym od doskonalenia i odnosi się do
dłu\
szego przedziału czasu.
Szkolenie  pojęcie pokrewne do doskonalenia, jednak dotyczy ono nabywania nowych
umiejętności i wiedzy oraz uczenia się przez doświadczenie.
Kształcenie  jest formalnym procesem uczenia się, przekazywania wiedzy i
umiejętności w danej dziedzinie, na szerszej bazie teoretycznej, zwykle w ramach
wyspecjalizowanych instytucji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Cele procesu podnoszenia kompetencji
1. sygnalizuje pracownikom, \
e firma traktuje ich jak najbardziej powa\
nie;
2. motywuje pracowników;
3. wzmaga zaanga\
owanie i oddanie pracowników, gdy\
podczas szkoleń jasno przedstawia
się im wartości, do których dą\
y organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli
i wcielali je w \
ycie;
4. wzmaga identyfikację z zakładem, gdy\
ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego
działania;
5. poprawia komunikację interpersonalną;
6. przyczynia się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień  wybrać pracownika
do uczestnictwa w kursie to zauwa\
yć jego dobrą pracę i starania;
7. wzbogaca pracę  szkolenia dają mo\
liwość podejmowania się coraz bardziej zło\
onych
prac;
8. pomaga zrozumieć dlaczego zmiany są konieczne i jakie przyniosą korzyści, ułatwia
ludziom poradzenie sobie z nową sytuacją i z problemami, które zmiana przynosi
9. buduje wizerunek firmy.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
1
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Etapy procesu podnoszenia kompetencji
1. Dokonanie analizy potrzeb szkoleniowych (indywidualnych i
organizacyjnych) przy pomocy: okresowej oceny pracowników, opisów
stanowisk pracy (wymaganych kwalifikacji i umiejętności),
dokumentacji dotyczącej personelu (fluktuacja, nieobecności, choroby,
wypadki), dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających
organizację (przyczyny decyzji), wywiadów z pracownikami i ich
przeło\
onymi, wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy
(przy pomocy specjalisty), wyrywkowych lub całościowych testów
umiejętności, wywiadów z klientami;
2. Podjęcie decyzji o formie, metodach, poziomie kształcenia i
podmiotach realizujących szkolenia;
3. Realizacja szkolenia;
4. Ocena efektywności programu.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Analiza potrzeb szkoleniowych
Analiza potrzeb
szkoleniowych
Analiza organizacji Analiza stanowiska Analiza pracownika
- analiza zadań
- ocena poziomu realizacji
- analiza otoczenia; - analiza wymaganych
zadań;
kwalifikacji;
- badanie stopnia realizacji - decyzja, które składniki
wyznaczonych celów; - analiza wymaganych
zachowania pracownik
postaw i zachowań
- badanie zasobów ludzkich musi rozwijać;
(bie\
ące i przyszłe potrzeby - badanie opinii pracownika
szkoleniowe); na temat oczekiwań
- badania atmosfery pracy odnośnie własnego rozwoju
i stosunku do pracy
[z
ródło: opracowanie własne na podstawie A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie  organizacja  kierowanie  ekonomika,
Wydawnictwo  Poltext , Warszawa 2000, s. 255]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Etapy analizy potrzeb szkoleniowych
1. Definiowanie problemu, definiowanie części organizacji, która
zostanie poddana analizie;
2. Zbieranie informacji dotyczących problemów i analizowanie części
organizacji;
3. Analiza zebranych informacji;
4. Określenie przyczyn problemów, które mogą obejmować potrzeby
szkoleniowe;
5. Określenie hierarchii wa\
ności przyczyn;
6. Formułowanie propozycji rozwiązań i hierarchii ich wa\
ności.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
2
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Formy i metody podnoszenia kompetencji
Formy
1. Kształcenie internistyczne (wewnątrz przedsiębiorstwa)  np. przyuczanie do wykonywania
pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez
własny instytut kształcenia;
2. Kształcenie eksternistyczne (na zewnątrz przedsiębiorstwa)  np. korzystanie z usług
instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.
Metody
1. On-the-job training  przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało
kosztowne. Pracownik wdra\
a się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego sta\
em
pracownika. Metoda ta mo\
e być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i
menad\
erów;
2. Off-the-job training (wykłady i ćwiczenia). Metoda wykładowa mo\
e być stosowana w
odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy
wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni
praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Poziom i podmioty podnoszące kompetencje
Poziom
Często ró\
nice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do
szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawia, \
e decyzja o wyborze poziomu kształcenia mo\
e
okazać się trudna. Najczęściej  uśrednia się poziom, co często jest decyzją trafną, ale mo\
e
niekiedy to spowodować, \
e nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem.
Amerykańskie firmy często zawy\
ają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy
programie rozwojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie nale\
y poziomu
zani\
ać, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu  podciągnięcia
najsłabszych kursantów.
Podmioty
" Przeło\
ony;
" Dział szkoleń;
" Wewnętrzny ośrodek szkoleniowy;
" Własna firma szkoleniowa;
" Zewnętrzne instytucje szkoleniowe.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Ocena programu podnoszenia kompetencji
Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju program ten zostaje oceniony według
kryteriów wewnętrznych (dotyczących zawartości kursu) oraz zewnętrznych (związanych ze
zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu).
Poziomy oceny programu podnoszenia kompetencji
Poziom reakcji  obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści, metod,
organizacji) szkolenia. Metodami są tu: arkusze oceny zajęć, końcowe arkusze oceny kursu,
opinie uczestników, opinie prowadzącego;
Poziom uczenia się  ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji i porównanie
go z zaplanowanym. Do najczęściej stosowanych metod mo\
na zaliczyć: sprawdziany, opinie
prowadzących szkolenie, dyskusje, obserwację, testy, symulacje, odgrywanie ról;
Poziom zachowań  celem tego etapu oceny jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań
w pracy są efektem uczestnictwa w programie szkoleń. Najczęstszymi metodami analizy są
tutaj: samoocena uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania,
ankiety i kwestionariusze;
Poziom wyników  stwarza sposobność stwierdzenia, czy szkolenie zaowocowało na poziomie
całego przedsiębiorstwa, tj. czy organizacja jako całość funkcjonuje lepiej. W ocenie tej
wykorzystuje się ró\
nego rodzaju mierniki: wskaz
nik płynności kadr, absencji, spóz
nień,
zadowolenie pracowników, poziom braków, wypadków, oszczędność materiałów, itp.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
3
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Planowanie karier
Definicja pojęcia
Indywidualne planowanie kariery jest procesem, w
trakcie którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele
zawodowe oraz określa sposoby i terminy ich osiągnięcia.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Procedura planowania rozwoju pracowniczego
Określenie celów zawodowych
pracownika
Badanie predyspozycji
pracownika
NIE Czy pracownik ma
predyspozycje do
osiągnięcia
wyznaczonych celów?
TAK
Istniejące cele
i mo\
liwości firmy
TAK
Czy cele i mo\
liwości
Czy pracownik jest
NIE
firmy umo\
liwiają
skłonny zmodyfikować
osiągnięcie celów
swoje cele?
pracownika?
TAK NIE
Konstruowanie planu ście\
ki Konstruowanie planu ście\
ki
kariery zawodowej kariery zawodowej
wewnątrz firmy na zewnątrz firmy
[z
ródło: A. Suchodolski, Jak stworzyć plan ście\
ki kariery zawodowej, materiał instrukta\
owy [w:] T. Listwan, Zarządzanie
kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 65]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Podejścia do planowania karier
1. Podejście  niewidzialnej ręki ;
2. Podejście  poszukiwania pereł ;
3. Podejście  planowania karier .
" wią\
e pracowników z firmą i umacnia kulturę organizacyjną;
" obni\
a koszty rekrutacji i selekcji oraz nadmiernej fluktuacji
pracowników;
" ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany
pracodawcy i przyczynia się do ograniczenia konfliktów między
celami osobistymi i zawodowymi pracowników oraz ich zadaniami
organizacyjnymi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
4
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Typy kariery profesjonalnej
umiejętności mened\
erskie (kariera mened\
erska)  polega na awansowaniu
pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu jego odpowiedzialności, władzy, zespołu.
Celem jest presti\
, pozycja społeczna;
umiejętności funkcjonalne (kariera specjalisty)  polega na umo\
liwieniu
pracownikowi rozwoju kwalifikacji w określonej dziedzinie, która go najbardziej
interesuje;
kreatywność (kariera oparta na przedsiębiorczości)  przeznaczona jest dla
jednostek bardzo twórczych. Jest to kariera pozioma, pracownik jest awansowany w
bok, uczy się wielu umiejętności i ma du\
ą swobodę (np. nienormowany czas pracy);
autonomia i niezale\
ność (kariera oparta na autonomii)  przeznaczona jest dla
ludzi o małym poczuciu współpracy (którzy z
le się czują jako przeło\
eni i jako
podwładni). Dla takich pracowników motorem działania jest bowiem wielka
niezale\
ność.
potrzeba bezpieczeństwa (kariera oparta na stabilności)  celem jest dą\
enie do
stabilizacji zawodowej oraz umocnienie własnej pozycji w organizacji. Głównym
motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie
lojalności.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
5