ZESZYTY NAUKOWE nr 2(3)/2006
LOGISTYKA
I
TRANSPORT
Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu we Wrocławiu
Wrocław 2006
Zeszyty Naukowe
STOPKA - REDAKCJA
2
Zeszyty Naukowe
SPIS TREÅšCI:
I. LOGISTYKA..................................................................................................................................................5
OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
Dr Joanna Dyczkowska............................................................................................................7
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
Prof. dr hab. Stanisław Piocha, dr Joanna Dyczkowska....................................................................15
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
Ing. Ivan Dolnák..........................................................................................................................................23
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE
NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Dr inż. Krzysztof Lewandowski....................................................................................................................27
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
Mgr Marta Pilarczyk.........................................................................................................................................41
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI
DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY
Dr Tadeusz Pokusa............................................................................................................................................51
COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
Dr inż. Radovan Soua
ek, dr inż. Zden%1łk DvoY
ák, Dr inż. Tomáa
Fiedler.....................................................63
SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................67
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY
W A
AC
CUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO
Mgr Katarzyna Topolska, mgr Mariusz Topolski.............................................................................................75
II. ZARZ
DZANIE........................................................................................................................................83
WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
Dr Kazimierz Rawłuszko..................................................................................................................................85
ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE
W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH
Dr inż. Aleksander Szlachta.........................................................................................................................91
UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAA
TOWANIA
W PRZEDSI
BIORSTWIE
Dr hab. Zenon Zamiar, mgr Agnieszka Zacharz..............................................................................................97
III. KALENDARIUM....................................................................................................................................101
3
Zeszyty Naukowe
4
Zeszyty Naukowe
I. LOGISTYKA
5
I. Logistyka OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
Joanna DYCZKOWSKA*
OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
Outsourcing jest już powszechnym rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni
mają problemy z optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej ze względu na
ogromną ilość przesyłek. Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy
przemieszczeń, można zaobserwować takie tendencje jak rozwój silnych strumieni towarów
masowych, które zgodnie z wymogami klientów mają być dostarczone w systemie dom -
dom, gdzie klient chce znać czas dostawy, jakość systemu operatora logistycznego i otrzymać
pakiet usług po najniższej cenie. Referat ukazuje przyczyny i skutki decyzji przedsiębiorstwa
o outsourcingu.
Słowa kluczowe: logistyka, usługi logistyczne, outsourcing.
WST
P
Nazwa outsourcing pochodzi z jęz. angielskiego (out-side-resource-using) i oznacza
korzystanie z zewnętrznych z
ródeł. W swojej istocie outsourcing polega na przekazywaniu zadań,
funkcji i procesów do realizacji przez przedsiębiorstwo zewnętrzne, wyspecjalizowane w danej
dziedzinie. Przedsiębiorstwa oferują kompletny outsourcing w logistyce, kiedy operator przejmuje
całość zadań logistycznych firmy. Możliwe jest również przejęcie magazynu zleceniodawcy przez
spedytora lub osobiste zarządzanie przez zleceniodawcę i przekazanie skomisjonowanych już
przesyłek do systemu dystrybucyjnego spedytora jak DHL czy Raben. Oferta zawiera zarządzanie
zapasami, przygotowanie etykiet, fakturowanie oraz usługi eksportowo-importowe.
W ostatnich latach rozwinęły się w branży spedycyjno-transportowej przedsiębiorstwa, które
w większym lub mniejszym stopniu podjęły się funkcji logistycznych dla całego strumienia
materiałowego. Zajmują się one nie tylko transportem, lecz także składowaniem, pakowaniem,
metkowaniem, kontrolą jakości, dokumentacją, odprawą celną, czasem też i działalnością
marketingową. Zazwyczaj przedsiębiorstwa spedycyjno-logistyczne oferują standardowy program
usług, lecz na specjalne zamówienie przyjmują i tworzą inne rozwiązania, zgodnie ze specyficznymi
potrzebami klienta. W bardzo wielu przypadkach korzystanie z usług zewnętrznych wykonawców
jest opłacalne i ma wpływ na prowadzone operacje.
* Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra
Marketingu i Badań Rynkowych.
7
OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
I. Logistyka
ROZDZIAA
I
TENDENCJE NA WSPÓA
CZESNYM RYNKU USA
UG LOGISTYCZNYCH
W Polsce operatorzy logistyczni zbudowali nowoczesne centra dystrybucyjne od podstaw.
Mają one znaczenie w europejskiej sieci łańcucha dostaw. Świadczy to o efektywnym modelu
funkcjonowania operatorów logistycznych. Przy takich założeniach nie muszą oni posiadać
w jednym miejscu dużej infrastruktury technicznej, umożliwiającej realizację wszystkich potrzeb
klientów. Wyposażeniem technicznym operatora logistycznego w tym modelu powinna być
odpowiednia infrastruktura telekomunikacyjna oraz profesjonalna kadra.
Obsługa wewnętrzna zamówienia rozpoczyna się w momencie jego przyjęcia, a kończy, gdy
produkt staje się własnością klienta. Ponieważ przekazywanie płatności jest realizowane coraz
częściej w formie przelewu bankowego i w sensie wykonawczym jest poza kontrolą bieżącą,
momentem kończącym proces staje się przekazywanie produktu do dyspozycji klienta. Nie zmienia
to jednak faktu, że w sterowaniu procesem nie wolno pominąć sprawdzania dokonania płatności.
Obserwując współczesny rynek, na którym dokonują się procesy przemieszczeń, można
zaobserwować następujące tendencje1:
" następuje rozwój silnych strumieni towarów masowych, które zgodnie z wymogami klientów
mają być dostarczane w systemie drzwi - drzwi;
" w związku ze wzrastającą specjalizacją produkcji, a tym samym mnogością małych i średnich
podmiotów gospodarczych, wzrasta u operatorów logistycznych zapotrzebowanie na organizację
przemieszczania przesyłek drobnych;
" rosną wymogi klientów w zakresie czasu dostawy, dyspozycyjności środków transportowych,
dbałości o towar w czasie transportu, jakości całego procesu przemieszczania, a także
określonego, niskiego poziomu oferowanych cen;
" rośnie popyt na cały kompleks świadczonych przez operatorów logistycznych usług, nie tylko
transportowych.
Najważniejszym zadaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw w rejonie Pomorza
Środkowego, jak i w całej Polsce jest konieczność integracji, podejmowania strategicznych decyzji
typu make or buy. Ogromną szansą w tym wypadku jest outsourcing w celu ciągłego ulepszania
i poprawy jakości produktu poprzez wykorzystanie know-how zewnętrznego oferenta, jakim jest
operator logistyczny, oraz zgromadzonego przez niego długoletniego doświadczenia. W efekcie
końcowym kierownictwo przedsiębiorstwa ma możliwość lepszej alokacji posiadanych zasobów
tzn. przesuwania ich z dziedzin o marginalnym znaczeniu do tych, które są odpowiedzialne za
istnienie i prawidłowe funkcjonowanie jednostki. Wybierając odpowiedniego partnera, jakim jest
spedytor - operator logistyczny, przedsiębiorstwo może pozyskać dostęp do najnowszych technologii
i wykorzystać jego doświadczenie zdobyte w pracy z wieloma klientami.
Efekty działalności lokalnych centrów logistycznych dla rynków regionalnych w momencie
przyłączenia się Polski do Unii Europejskiej sprowadzają się do możliwości szybkiego reagowania
na zmiany wielkości i struktury popytu, co wynika z wysokiej dyspozycyjności transportu
i magazynowania spedytorów znajdujących się na tychże rynkach.
1
Por. KORDEL Z., Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000,
s. 85.
8
I. Logistyka OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
ROZDZIAA
II
BUDOWA SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH W PRZEDSI
BIORSTWACH
System tworzenia wartości dla klientów oraz zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa zależą
w istotnej mierze od tego, w jaki sposób traktuje przedsiębiorstwo własną sieć kreowania i dostarczania
wartości, w tym wartości logistycznych zorientowanych na potrzeby rynku. Zarysowane ramy systemowej
koncepcji zintegrowanego zarządzania wskazują w sposób wyraz
ny na potencjalne miejsce logistyki
jako koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie, a tym samym określają zakres, proces wkomponowania
i integracji logistyki w strukturę zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowym zadaniem logistycznie
zorientowanego zarządzania operacyjnego jest sterowanie systemem tworzenia wartości, przy
uwzględnieniu zasad logistycznego myślenia i działania. Kształtowanie i rozwój wspomnianego
logistycznego systemu tworzenia wartości stanowi natomiast podstawowe zadanie realizowane na
wyższym szczeblu zintegrowanego zarządzania strategicznego. Strukturę szczeblową logistycznie
zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem dopełnia logistycznie zorientowane zarządzanie
normatywne. Podstawowe zadanie sprowadza się do uwzględnienia i wkomponowania zasad
logistycznego myślenia oraz działania w proces formułowania misji przedsiębiorstwa. Całościowe
powiązanie logistycznych zasad oraz procesów podejmowania decyzji i działania z poszczególnymi
szczeblami zarządzania przedsiębiorstwem sprawia, że logistyka może być traktowana jako zintegrowany
element zarządzania całym przedsiębiorstwem2. W tym kontekście współcześnie można rozpatrywać
jako dualną koncepcję zorientowanego na przepływy zarządzania przedsiębiorstwem.
Na analizowanym obszarze Pomorza Środkowego w latach 1998-2004 zostały przeprowadzone
badania (panel 100 przedsiębiorstw), które koncentrują się na udziale zarządzania łańcuchem dostaw
w sukcesie przedsiębiorstwa w następujących branżach:
" handel hurtowy (importerzy) 35,9%,
" tworzyw sztucznych 23,5%,
" meblarska 8,2%,
" elektromaszynowa 6,4%,
" wydawnicza 5,4%,
" obuwnicza 4,9%,
" inne 15,7%.
Zgodnie z opisanymi standardami badanie na obszarze Pomorza Åšrodkowego dotyczÄ…ce
poziomu obsługi klienta i satysfakcji ze współpracy ze spedytorem obejmowało sześć obszarów:
1. Sama usługa i jej ogólna jakość - dotrzymywanie zobowiązań oraz uzgodnionych terminów,
przewożenie przesyłek w stanie nieuszkodzonym, szerokość oferty i szybkość realizacji
zamówienia.
2. Terminal i jego jakość - zabezpieczenie terminalu, jego ogólny wygląd, czystość, regulowana
temperatura, wyposażenie, lokalizacja, organizacja pracy.
3. Tabor i jego wygląd - czystość, wiek, oznakowanie, dostosowanie do potrzeb.
4. Obsługa klienta - kontakt klienta z kierowcami i pozostałym personelem. Klienci oceniali
otwartość, życzliwość, profesjonalizm, wygląd.
5. Cena i jej ogólny poziom - stopień odzwierciedlenia jakości przez cenę, formy i terminy
płatności, oferowanie dodatkowych usług jak pobranie gotówki za towar i scedowana opłata
frachtu na odbiorcÄ™.
6. Wiarygodność przedsiębiorstwa - wiarygodność finansowa, czas działania przedsiębiorstwa
na rynku, wiarygodność kadry.
2
Por. KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Wyd. Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992, s. 14-23.
9
OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
I. Logistyka
Tabela 1. Ocena ogólnych warunków współpracy ze spedytorem na Pomorzu Środkowym w okresie 1998-2004.
Table 1. General estimation about co-operation with the forwarding on Middle Pomerania during 1998-2004.
Obszar oceny 1998
2002 2004
Zakres, kompleksowość, jakość usług 3,9
4,0 4,1
Terminal i jego jakość 3,7
3,8 4,2
Tabor transportowy 3,3
3,4 3,6
Obsługa klienta 3,9
4,0 3,8
Cena usług i warunki płatności 3,6
3,6 3,6
Wiarygodność przedsiębiorstwa 4,0
4,2 4,5
Åšrednia ocen 3,73
3,83 3,97
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie badań w 100 przedsiębiorstwach Pomorza Środkowego.
Source: Own scientific description on the ground of research 100 firms on Middle Pomerania.
W okresie 1998 - 2004 spedytorzy wyraz
nie poprawili poziom obsługi klienta. Obszar usług
i związane z nią wartości klienci ocenili o 0,2 punktu wyżej, terminal został oceniony aż o 0,5
punktu wyżej. Na uwagę z obszarów badawczych zasługuje również wzmocnienie wiarygodności
spedytorów w okresie pięciu lat o 0,5 pkt. Należy szukać przyczyny niskiej oceny taboru
w niewspółmiernym wzroście wymagań klientów w tym okresie. Ze względu na stosunkowo duży
wzrost cen paliw i restrykcyjną politykę cenową operatorów zostali też nisko ocenieni, lecz cena
jest odzwierciedleniem wzrostu jakości oferowanej klientom.
Rolę logistyki można postrzegać jako rozwijanie systemów i wspierających procesów
koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Przy opracowaniu nowego
systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia
potrzeb różnych sektorów, do których kieruje się ofertę oraz wyznaczenie kierunku poszukiwań
tanich i sensownych rozwiązań logistycznych.
Formułowanie, a następnie realizacja strategii logistycznej w przedsiębiorstwie wymaga
zapewnienia określonych warunków. Do ważniejszych należy zaliczyć3:
1. znajomość strategii globalnej i strategii wspierających,
2. możliwość kształtowania wielkości i struktury produkcji z punktu widzenia wymagań logistyki,
3. pionową integrację obszarów logistyki w przedsiębiorstwie,
4. organizację przedsiębiorstwa zorientowaną na rynek,
5. strukturę zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji, zorientowaną przepływem materiałów i wyrobów
gotowych,
6. odpowiedni system informacyjny i system sterowania,
7. właściwe miary efektywności,
8. odpowiedni poziom automatyzacji technik produkcji, przepływu materiałów oraz informacji,
9. zatrudnienie odpowiednio wykwalifikowanych kadr,
10. ciągłą troskę o możliwie jak najlepszą jakość wyrobów.
Centralne pojęcie wśród sfer działań logistycznych zajmuje obsługa klienta. Rolą obsługi
klienta jest spełnienie użyteczności czasu i miejsca w procesie przemieszczania towarów i usług
pomiędzy kupującym a sprzedającym. Pracownicy przedsiębiorstw zajmujący się obsługą klienta
3
S. ABT, Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość, 2000, nr 3.
10
I. Logistyka OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
w przeszłości zajmowali się skargami klientów. Do ich obowiązków należało załatwianie problemów
wynikłych w tak kłopotliwych dla przedsiębiorstwa sytuacjach jak np. zagubienie przesyłki czy
nienależyte wykonanie zamówienia. W międzyczasie rola specjalistów od obsługi klienta wzrosła
w przedsiębiorstwach niepomiernie. Ich nowy status jest efektem dążeń przedsiębiorstw do
oferowania lepszego poziomu obsługi klienta i używania go jako kluczowego elementu
w marketingowych strategiach działań4.
Zakupy dokonywane przez klientów opierają się generalnie na ocenie kombinacji trzech
elementów: właściwości produktu, jego ceny oraz oferowanej obsługi klienta5. Klient kupuje
określony produkt, charakteryzujący się wymaganymi właściwościami. Nabywca kupuje za
określoną cenę pewien standard obsługi klienta.
ROZDZIAA
III
OUTSOURCING LOGISTYCZNY W POLSKICH PRZEDSI
BIORSTWACH
Podstawowa korzyść płynąca z pozbycia się funkcji ubocznych i pomocniczych, będąca
głównym argumentem przemawiającym do tej pory za outsourcingiem to redukcja kosztów. W tej
chwili istotniejsze zdają się być czynniki takie jak: dążenie do realizacji usług na coraz wyższym
poziomie, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej
wiedzy. Outsourcing pozwala na koncentrację sił, środków i procesów zarządczych na zasadniczych
celach firmy. Organizacja osiąga lepsze wyniki i rośnie jej wartość rynkowa. Firma zwiększa
elastyczność swoich działań, a poprzez oszczędność czasu i zasobów ludzkich również wydajność.
Usługi outsourcingowe dają dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów rynkowych oraz
ogólnoświatowej bazy danych. Ekspert skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z
całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych, porad innych ekspertów.
Do najważniejszych zalet outsourcingu można zaliczyć m. in.:6
" przedsiębiorstwo może się koncentrować na swojej działalności zasadniczej;
" unika kosztownych inwestycji w park samochodowy i magazyny;
" koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone w zmienne;
" polepsza się bilans i płynność finansowa;
" łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi;
" zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem nowych rynków;
" przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych kosztów logistyki.
Przykładem outsourcingu jest Raben, który wygrał przetarg na obsługę Volkswagena - dostaw
części zamiennych do stacji serwisowych. Raben przejął na siebie obowiązek nadzorowania dostaw,
od poniedziałku do piątku odbiera części zamienne od importerów podzespołów samochodowych,
zlokalizowanych na terenie całej Polski. Stacje serwisowe do godziny 16 składają przez łącza
elektroniczne zamówienie w Kulczyk Tradex. Stamtąd zamówienie przekazywane jest do Magazynu
Części Kulczyk Tradex w Poznaniu, który posiada od 92 do 93 % poziomu obsługi stacji. Jeśli
dana część nie znajduje się w magazynie, zamówienie trafia do Centralnego Magazynu Części
VW w Baunatal koło Kassel - oczywiście również za pośrednictwem łączy elektronicznych. Przy
tym system zamówień z magazynu w Polsce jest w pełni zautomatyzowany. Już następnego dnia,
do godziny ósmej rano, zamówione części są w stacjach serwisowych. Części zamienne przewożone
4
Por. BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989, s. 385.
5
Por. RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine,1993, nr 6.
6
Por. TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1998, s. 70-71.
11
OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
I. Logistyka
są tylko samochodami z windami rozładunkowymi. Raben, projektując system, wyszedł z założenia,
że stacje serwisowe nie zawsze są przystosowane do odbierania takich ładunków - nie posiadają
ramp ani dz
wigów niezbędnych do transportu, nieraz ciężkich, części. Dzięki windom rozładunkiem
zajmuje się wyłącznie kierowca, który przywiózł podzespoły. Pracownicy stacji serwisowej już
nie są angażowani do prac rozładunkowych. Przesyłki są w pełni bezpieczne, Raben bowiem
zapewnia opakowania zwrotne, które minimalizują ryzyko uszkodzeń przewożonych podzespołów.
System ten przynosi korzyści importerom części zamiennych, zakładom serwisującym samochody
i klientom stacji naprawczych. Jeżeli samochód może być naprawiony już następnego dnia, klient
nie będzie szukał innego warsztatu. Stacje serwisowe z kolei mogą naprawić więcej samochodów,
a importerzy części zamiennych sprzedają więcej podzespołów, warsztaty dodatkowo nie muszą
utrzymywać specjalnego magazynu do składowania elementów samochodowych. Z badań
dotychczasowego działania systemu wynika, że punktualność bliska jest ideałowi - wynosi 99,52 %.
Oznacza to, że zaledwie 0,48% części nie dociera do serwisów na czas. Kompletność dostaw wynosi
aż 99,98 %, a dostawy bez uszkodzeń - 99,42% - oczywiście z tych części, które dotrą do
serwisów na czas.
Przedsiębiorstwo Prestige S.A. powstało w wyniku przekształcenia Koszalińskich Fabryk
Mebli. Oferta asortymentowa w skali przedsiębiorstwa to ponad 10000 jednostek, głównie płyty
rattanowe oraz meble z rattanu i bambusa. Prestige prowadzi działalność produkcyjną i handlową
typu business to business. Prestige posiada 6 punktów dystrybucyjnych w Polsce, jednak dostawy
do klienta realizowane sÄ… z magazynu centralnego w Koszalinie poprzez Schenker Sp. z o.o. Schenker
zapewnia 24 godzinny serwis dostawy, ale tylko zróżnicowanemu czasowi odbioru przesyłek do
rejonów w Polsce w zależności od ich odległości od Koszalina. Do godz. 16.00 odbierane są przesyłki
dla klientów z Polski. Maksymalnie do godz. 14.00 przekazane muszą zostać paczki do rejonów
położonych w dużej odległości od Koszalina, jak np.: Wrocław, Rzeszów, Lublin czy Kraków.
O godz. 16.00 Schenker odbiera paczki dla klientów z rejonów w pasie do 300 km od Koszalina.
W celu uzyskania pełnej spójności organizacji pracy obu firm w łańcuchu logistycznym, realizacja
zamówień w Prestige odbywa się również selektywnie. W pierwszej kolejności opracowywane są
i kompletowane zamówienia z rejonów odległych (odbieranych o godz. 14.00), następnie rejony
bliższe, a w ostatniej kolejności zamówienia z terenu Pomorza Środkowego. Możliwe jest to dzięki
przyporządkowaniu odpowiedniego priorytetu kompletacji zamówienia w oparciu o lokalizację
odbiorcy poprzez kod pocztowy. Selekcja ta znacznie ułatwia również sortowanie gotowych paczek
w koszach transportowych, w których przekazywany jest towar operatorowi. Ocenę świadczonego
serwisu dokonywano w oparciu o trzy kryteria:
" punktualność - czyli 24 godzinny serwis spedycyjny obecnie 97,5%, przed zmianami 97,1%;
" kompletność i terminowość - wspólny parametr, który określa wspólną realizację zamówienia
na dany artykuł w czasie 48 godzinny od momentu zebrania zamówienia - obecnie 95,1%,
przed zmianami 42%;
" wskaz
nik uszkodzeń - 99,97% bez zmian.
Schenker udostępnił dane o stanie przyjętego do przewozu towaru w Internecie. Rozwiązanie
to w bardzo znacznym stopniu uprościło i przyspieszyło możliwość udzielania klientowi Prestige
wiarygodnej informacji o terminie dostawy. Nadal jednak całość danych o zamówieniu wraz
z odpowiednimi oznaczeniami istniała w dwóch odrębnych systemach. Sytuacja ta praktycznie
uniemożliwiała podanie klientowi informacji podczas jednej rozmowy telefonicznej. W związku
z tym wszystkie oznaczenia dokumentów tworzonych podczas kolejnych etapów realizacji
zamówienia zostały ze sobą powiązane. Zarówno dane z Schenkera, jak i dane z Prestige są na
bieżąco umieszczane w bazie danych pozwalającej na natychmiastowy dostęp do pełnej informacji
12
I. Logistyka OUTSOURCING OPERATORÓW LOGISTYCZNYCH
na podstawie dowolnego parametru. Możliwość otrzymania natychmiastowej pełnej informacji
przez oczekującego na towar klienta jest dodatkową wartością pomagającą budować wizerunek
firmy, a jednocześnie usprawnia pracę. Współpracę na zasadzie outsourcingu cechuje pewność
obu stron co do rzetelności otrzymanych danych i informacji. Obie strony nie chcą stosować
rozwiązań pobieżnych i tymczasowych, a zawsze poszukiwane są rozwiązania systemowe.
Logistyka XXI wieku będzie musiała podołać podaży coraz bardziej różnorodnych produktów
i kompleksowych usług, a także szybszemu wprowadzaniu nowości. Większego znaczenia nabierają
nowe strategie, takie jak ECR (efektywna obsługa konsumenta), polegająca na zgodnej i elastycznej
współpracy wszystkich ogniw w łańcuchu dostaw: producentów, dystrybutorów, detalistów
i operatorów logistycznych, aby dostarczyć to, co jest akurat potrzebne, po jak najmniejszych
kosztach.
PODSUMOWANIE
Ceny kompleksowych usług logistycznych w Polsce może nie są najwyższe w Europie, ale na
pewno są wysokie, szczególnie w relacji do wartości handlowej towarów. Wpływa na to słabo
rozwinięty rynek wyrobów wysoko przetworzonych. Outsourcing nie jest jeszcze powszechnym
rozwiązaniem, co powoduje, że operatorzy logistyczni mają problemy np. z efektywnym
wypełnianiem środków transportu na niektórych kierunkach ze względu na nierównomierny rozwój
gospodarczy terenów Polski czy optymalnym zagospodarowaniem sieci dystrybucyjnej. Wszystko
wskazuje, że w długoterminowej perspektywie ceny kompleksowych usług logistycznych będą
maleć, wraz z rozwojem rynku i poprawą sytuacji gospodarczej. Przy większych obrotach operatorzy
logistyczni będą mieli możliwość obniżania kosztów, a to pozwoli im lepiej wykorzystać potencjał.
Dobrze na efektywność wpłyną również usprawnienia informatyczne i techniczne. W tej dziedzinie
zmienia siÄ™ ostatnio bardzo wiele, jak m.in. automatyzacja operacji magazynowych i elektroniczne
przekazywanie danych.
LITERATURA
[1] ABT S., Potrzeba strategii logistycznej w przedsiębiorstwie, Wyd. Logistyka a Jakość (3), 2000.
[2] BERKOWITZ N., KERWIN A., RUDELIUS W., Marketing, Wyd. Irwin, Boston 1989.
[3] KORDEL Z.: Logistyka w integracji systemów transportowych Europy, Wyd. ILiM, Poznań 2000.
[4] KRULIS - RANDA J., HÄGELI S., Megatrends als Herausforderung für das Logistik - Management,
Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart 1992.
[5] RUTKOWSKI K., Logistyczna obsługa klienta, Wyd. Businessman Magazine nr 6, 1993.
[6] TONNDORF H., Logistyka w handlu i przemyśle, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
OUTSOURCING OF THE LOGISTIC OPERATORS
If we observe the market, where there are translocation processes you will notice the following trend:
the strong stream of mass-production goods, where customers want to get the goods in the "Home to home"
or "door to door" system; in connection with increasing production specialization, in logistic operators the
demand for supplying small parcels (packages) grows; customers want to know the time of delivery, the
quality of all delivery processes and they want to pay low prices; the demand for all full services provided
by logistic operators increases. Before many firms decide on outsourcing.
Key words: logistics, logistic services, outsourcing.
13
I. Logistyka MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
Stanisław PIOCHA*
Joanna DYCZKOWSKA**
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW
SEZONOWYCH
Procesy zaopatrzenia, będąc jedną z czterech podstawowych funkcji zarządzania, mają
wpływ na standardy obsługi klienta i jednocześnie wpływają na uzyskany przez nie zysk.
Dobrze zaplanowane zaopatrzenie w produkty sezonowe z Chin ma wpływ na dostępność
produktów, umożliwia kompletność zamówienia, a co za tym idzie, w szczytowym okresie
sprzedaży umożliwia wysoki wynik. Planowanie dostaw odbywa się w lutym, a dostawy
w okresie sierpień - wrzesień. W przypadku braku nie ma możliwości dodatkowego
zamówienia tych produktów.
Słowa kluczowe: logistyka, dostawy, produkty, dostawy międzynarodowe.
WST
P
Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie, jest utrzymanie przewagi
konkurencyjnej na rynku przy jednoczesnym dotrzymywaniu kroku zmianom dotyczącym jakości
obsługi klienta. Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Trzeba koniecznie zauważyć, że funkcje
zarządzania nie zawsze pojawiają się w takiej kolejności. Prawdopodobne jest, że w dowolnym
momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności,
szczególnie jest to widoczne w procesie zaopatrzenia.
ROZDZIAA
I - WPROWADZENIE DO PROCESU ZAOPATRZENIA
Procesy zaopatrzenia rozpoczynajÄ… siÄ™ w zasadzie wraz z momentem powstawania potrzeb
w przedsiębiorstwie. Aby je zaspokoić, sfera zaopatrzenia musi odnalez
ć na istotnym rynku
zaopatrzeniowym potencjalnych dostawców i wybrać spośród nich tych, którzy są w stanie jak
najlepiej dostosować się do wymagań partnera. Celem badania rynku zaopatrzeniowego jest
w związku z tym poszukiwanie i znalezienie alternatywnych dostawców. Najbardziej doniosłe
spośród zmian w podejściu do zarządzania, jakie miały miejsce w ostatnich latach, jest położenie
nacisku na strategię zapewniającą najwyższą postrzeganą wartość dla klienta. Jedna z koncepcji
* Prof. dr hab. Stanisław PIOCHA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra
Makroekonomii.
**Dr Joanna DYCZKOWSKA, Politechnika Koszalińska, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Katedra
Marketingu i Badań Rynkowych.
15
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
I. Logistyka
szczególnie rozpropagowana przez M. E. Portera to  łańcuch wartości , który definiuje następująco:
 istoty przewagi konkurencyjnej nie można zrozumieć, postrzegając ją jako całość. Przewaga
konkurencyjna wypływa bowiem z szeregu dyskretnych czynności, jakie przedsiębiorstwo realizuje
w projektowaniu, produkcji, marketingu, dostarczaniu i obsłudze swoich produktów. Każda z tych
czynności może przyczynić się do relatywnej pozycji kosztowej przedsiębiorstwa na rynku, jak
i stworzyć podstawę jego zróżnicowania. A
ańcuch wartości dokonuje dekompozycji na strategiczne
istotne czynności (sfery działalności) w celu zrozumienia kształtowania się kosztów oraz istniejących
i potencjalnych z
ródeł zróżnicowania. Przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną, realizując
te strategiczne istotne czynności taniej lub lepiej od konkurentów 1. Przy podejmowaniu decyzji
dotyczących zakupów, niezawodności dostawy przyznaje się często priorytet przed poziomem cen
nabywanych dóbr. Obok funkcji wpływających na poziom kosztów i spełniających specyficzne
życzenia strony popytu pojawia się dodatkowo funkcja aktywnego oddziaływania na rynek, co
w rezultacie przyczynia się do zwiększenia wielkości obrotów. Zadaniem logistyki zaopatrzenia
jest kształtowanie, sterowanie, regulacja i kontrola całkowitego przepływu materiałów i informacji
od dostawców do przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu optymalizacji celów sfery zaopatrzenia,
gospodarki magazynowej, transportu i produkcji, ze względu na cele ogólne.
Zmieniające się systematycznie struktury rynku wymusiły działania adaptacyjne do nowych
warunków. Klasyczna gospodarka magazynowa, która musiała utrzymać niezbędne zapasy
materiałowe i części zamienne dla zabezpieczenia produkcji, rozwinęła nowe idee. W produkcji
zaczęto oferować zupełnie nowe, dotychczas niestosowane lub zgoła nieznane materiały. Poziom
obsługi dostaw został wyraz
nie zróżnicowany według nowych metod analitycznych. Zamiast
magazynowania i transportu wewnątrzzakładowego rozpoczęto organizację dostaw
synchronizowanych z procesami produkcyjnymi. Przez zaopatrzenie należy rozumieć kompleksowe
gospodarowanie wszystkimi niezbędnymi czynnikami produkcyjnymi w przedsiębiorstwie2.
Przedmiotami zaopatrzenia są: materiały, dobra inwestycyjne, usługi, siła robocza, środki finansowe
i prawa. Gospodarka materiałowa obejmuje materiały, dobra inwestycyjne i usługi o zróżnicowanym
charakterze, które są następnie zagospodarowane przez następujące funkcje: planowania
i sterowania, zakupów, transportu, gospodarowania zapasami i odzyskania materiałów i surowców
wtórnych.
ROZDZIAA
II - LOGISTYKA ZAOPATRZENIA W ARTYKUA
Y SEZONOWE NA
PRZYKA
ADZIE PRZEDSI
BIORSTWA Z POMORZA ÅšRODKOWEGO
Należy stwierdzić, iż koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw w rzeczywistości jest
rozwinięciem zasad logistyki. W kształtowaniu łańcucha dostaw w formie systemów logistycznych
przenikających przedsiębiorstwo i wykraczających poza jego granice prawne ujawniają się w sposób
wyraz
ny, charakterystyczne dla rozwiniętej koncepcji, orientacje, tj. orientacja systemowa, orientacja
przepływowa oraz orientacja funkcjonalno-przekrojowa. Stwarza to możliwości i wspiera dążenia
do osiągnięcia optymalnych rozwiązań z punktu widzenia całego systemu logistycznego,
harmonijnych i szybkich przepływów towarowych wzdłuż łańcucha dostaw przy informatycznym
powiązaniu wszystkich uczestników łańcucha dzięki wykorzystaniu spedytora, który pełni rolę
operatora logistycznego. Szczególnie jest to widoczne przy importowaniu towarów z Dalekiego
Wschodu, np. z Chin. Możliwe jest uniknięcie konfliktów między sferami danego przedsiębiorstwa
1
PORTER M.E.: Competitive Advantage. Wyd. Free Press, 1985, s.38.
2
Por. SCHULTE Ch.: Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses. Wyd.
München 1991, s. 2.
16
I. Logistyka MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
oraz między przedsiębiorstwami, powstających przy krótkowzrocznym podejściu do problemu
konkurencji3. Idąc dalej tym tokiem myślenia, sugeruje się, że łańcuch dostaw bardziej precyzyjnie
można zdefiniować jako:  Sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na
zasadzie wzajemnej współpracy wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe
i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników 4. Na sposób zarządzania logistyką
wpływa wiele czynników, trzy z nich wydają się najważniejsze: szybkie reakcje na potrzeby klienta,
rzetelność w działaniu (niezawodność) i relacje z partnerami (tzw. 3R5):
a) w procesie kooperacji przedsiębiorstw jest zauważalny pozytywny trend do wzbogacania
i różnicowania oferty usługowej przez przedsiębiorstwa i instytucje świadczące usługi
logistyczne drogą rozszerzania podaży usług o dodatkowe świadczenia,
b) występująca w odpowiednim czasie dyspozycyjność, dokładność oraz jakość wymienianych
informacji stanowią najważniejszy wymiar serwisu dostaw w powiązaniu między kooperującymi
przedsiębiorstwami,
c) partnerska forma współpracy stała się czynnikiem determinującym rosnące oczekiwania
i możliwości uczestników kanału logistycznego poprzez wprowadzanie rozwiązań dotyczących:
poprawy jakości, dzielenia się innowacjami, obniżki kosztów oraz zintegrowania
harmonogramów produkcji i linii spedytora. Sukces danego łańcucha dostaw będzie zależał od
tego, czy jego uczestnicy będą stale poszukiwać wzajemnie korzystnych rozwiązań opartych
na zaufaniu i długofalowej współpracy.
O znaczeniu intensyfikacji procesu kooperacji przedsiębiorstw w realizacji zadań logistycznych
świadczy zestaw przedsięwzięć stymulujących dążenia do ściślejszych powiązań między dostawcami
a odbiorcami (klientami), przykładem jest importowanie co roku tych samych lub ulepszonych
produktów wytworzonych u tych samych dostawców.
Tabela 1. Sprzedaż i planowanie procesu zaopatrzenia w niektóre produkty sezonowe.
Table 1. Sell and plan supply process in some season products.
Nazwa asortymentu Stan Import Sprzedaż Import Sprzedaż Plan import
03.2004 2004/2005 2004/2005 2005/2006 2005/2006 2006/2007
Czapki zimowe 10480 28944 29121 16992 24240 27072
Kamizelka BeeM 474 21250 21000 23500 22762 26500
Kurtka BeeM 65 9500 7946 4100 4528 5000
Ubranie eSo 998 1050 1760 7500 7791 12000
Ubranie WueM 509 6600 6310 5850 4765 3200
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.
Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.
3
Por.: PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994, s. 203.
4
ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield
University, 1998, s. 28.
5
z ang. responsiveness, reliability, relationships.
17
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
I. Logistyka
Błąd w okresie planowania i prognozy sprzedaży w lutym na sezon zimowy może skutkować
brakiem danego produktu, więc utraconą sprzedażą, lub zbyt dużym zapasem i zamrożeniem kapitału
w produkty sezonowe. Zmniejszony import czapek zimowych ze względu na duże stany w roku
2004. spowodował brak w sprzedaży i skutkiem tego spadek sprzedaży. Wejście dwóch importerów
z podobnym produktem jak kurtka BeeM po niższej cenie to powód spadku do 43,02%. W niewielkim
stopniu było to przewidziane i towaru zaimportowano 56,84%; można stwierdzić, że pomimo spadku
sprzedaży przedsiębiorstwo zyskało, bo sprzedało część zapasów z roku 2004. Kamizelka BeeM
to towar, którego importer sprzedał tyle, ile zaimportował i towar był do końca sezonu, czyli stycznia
2006r. Ubranie eSo to produkt trafiony w aspekcie marketingowym, jest to gwiazda według analizy
portfolio. Ubranie to przyjęło się na rynku polskim i następuje wzrost sprzedaży w każdym sezonie,
tylko w przypadku skopiowania tego ubrania przez konkurencję może nastąpić załamanie
w następnym sezonie. Ubranie WueM to w analizie portfolio produkt zwany  psem . Spadek
sprzedaży i cen tego produktu to skutek wejścia na rynek ubrań oddychających,
a nieprzepuszczających wody, gdyż ubranie WueM jest szyte z poliestru pokrytego PCV i przy
wykonywaniu pracy człowiek się w nim poci, skutkiem tego są różnego rodzaju przeziębienia.
Zastosowanie koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw wymaga jednak nowej orientacji przy
współpracy między odbiorcami a dostawcami, opierającej się na integratorze łańcucha dostaw,
jakim często jest spedytor, w tym przypadku spedytor międzynarodowy, gdyż opóz
nienie może
spowodować utratę sprzedaży produktów sezonowych.
ROZDZIAA
III - ROTACJA ZAPASÓW SEZONOWYCH W PRZEDSI
BIORSTWIE
Duże zapasy oznaczają bezproduktywne zamrożenie środków obrotowych przedsiębiorstwa,
pogarszające jego płynność finansową, natomiast zbyt małe mogą narażać przedsiębiorstwo na
koszty dodatkowe ich sprowadzenia, a nawet na koszty przestojów. Ideałem byłby brak jakichkolwiek
zapasów, tzn. aby dostawy materiałów były tak zharmonizowane z procesem produkcyjnym, by
wprost od dostawców mogły przechodzić do komórek produkcyjnych odbiorców. W normalnie
funkcjonującym rynku bieżące dostawy materiałowe realizowane w systemach zakupów
scentralizowanych i zdecentralizowanych dają gwarancję planowego wykonywania zadań bez
konieczności tworzenia nadmiernych zapasów6. Zarządzanie zapasami ma na celu utrzymanie stanu
zapasów magazynowych w określonym rozmiarze, np. wystarczającym do zagwarantowania
ciągłości dostaw towarów na rynek. Realizacja tego celu wymaga współdziałania z systemami
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zarządzanie zapasami jest szczególnie uzależnione od
wielkości i struktury kanałów dystrybucji.  Im większe i bardziej złożone są łańcuchy dystrybucyjne,
tym większy jest wymagany poziom zapasów rozmieszczonych w magazynach oraz na środkach
transportu 7.
W miejscu, gdzie następuje przecięcie co najmniej dwóch strumieni zapasu w celu zmiany
ich charakteru i przepływu w czasie, pojawia się magazyn. Magazyn stanowi węzeł w logistycznej
sieci zależności, w którym towary są tymczasowo przetrzymywane lub przekazywane inną drogą,
prowadzącą przez sieci zależności. W magazynie zachodzą przede wszystkim procesy składowania
i przemieszczania. Dominacja określonych procesów zależy od funkcji magazynu. Natomiast zapasy,
6
Por. PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej,
Wyd. Bellona, Warszawa 1999, s. 103, 203.
7
Por. KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, IliM, Poznań 1996, s. 21.
18
I. Logistyka MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
wychodząc z logistycznych założeń, definiuje się także jako częściowo niepożądane przerwy
w przepływie towarów8.
Kierując się powyższymi stwierdzeniami, można przyjąć, że zapasy magazynowe spełniają
między innymi następujące funkcje9:
" stanowią ochronę przed niepewnością dostaw dla przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych,
w wyniku której mógłby zostać zakłócony tok produkcji bądz
sprzedaży; niepewność ta może
dotyczyć rozmiaru dostawy, czasu jej otrzymania oraz jakości;
" zapewniają ciągłość dostaw w przypadku produkcji sezonowej i zużycia całorocznego;
przykładem jest produkcja oparta na przetwórstwie produktów rolnych;
" umożliwiają zaspokojenie szczytowego zapotrzebowania w przypadku produkcji całorocznej
i krótkoterminowego wysokiego zużycia;
" umożliwiają zakup partii surowca spowodowany dominacją sprzedającego nad odbiorcą, gdy
minimum sprzedaży przekracza potrzeby odbiorcy;
" pozwalajÄ… na prowadzenie gry rynkowej przy wykorzystaniu koniunktury i dekoniunktury
cenowej w różnych aspektach;
" umożliwiają wąską specjalizację produkcji, gdyż w magazynach następuje zamiana
asortymentów wysoko produkcyjnych pierwotnych na bogaty asortyment handlowy - polega
to na spływie do magazynu produkcji z wielu zakładów, w ten sposób w zapasach zostaje
zgromadzona paleta różnych asortymentów, niejednokrotnie komplementarnych;
" pozwalają na dostosowanie zapasów do potrzeb wynikających z preferencji odbiorców;
" umożliwiają sprzedaż dużych partii wyrobów;
" stanowią czynnik pozwalający łagodzić skutki rozrzutu przestrzennego dostawców i odbiorców
w skali krajowej i światowej;
" stanowią istotny element kanałów dystrybucji, umożliwiający kształtowanie określonego
poziomu obsługi klienta;
" pozwalają na wyrównanie wahań podaży i popytu na rynku oraz wahań wielkości zużycia
surowców w przedsiębiorstwach produkcyjnych.
Tabela nr 2 przedstawia realizację dostaw do sprzedaży ubrań zimowych dla wybranego
przedsiębiorstwa Pomorza Środkowego importującego swoje towary z Dalekiego Wschodu. Do
analizy zostały wybrane komplety ubrań i kurtek bez podziału na rozmiary i kolory.
Tabela 2. Realizacja dostaw i sprzedaży odzieży zimowej w okresie wrzesień - listopad 2005r.
Table 2. Realize and sell winter's clothes from September on November 2005y.
Rodzaj Åšredni zapas
Wrzesień 2005 Paz
dziernik 2005 Listopad 2005
na m-c
ubrania Sprzedaż
Dostawa Sprzedaż Sprzedaż
0
eSo 3122 4528
7500 12
0,4
WueM 2181 2080
5850 841
4,1
BeeM 732 1765
4100 544
0
KaJa 5652 1403
9000 1851
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.
Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.
8
H. PFOHL Ch., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990, s. 67.
9
Praca zbior., ZarzÄ…dzanie gospodarkÄ… magazynowÄ…, Roz. VII - KACZMAREK M., wyd. PWE, Warszawa
1997, s. 209.
19
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
I. Logistyka
Należy dodać, że czas oczekiwania na realizację zamówienia w przypadku powyższego
asortymentu wynosi 6 miesięcy od momentu złożenia zamówienia, stąd też możliwość przy
zwiększonej sprzedaży, tak jak w przypadku ubrania eSo, braku tego typu ubrania w magazynie
w bardziej rotujących się kolorach i typowych rozmiarach już w pierwszym miesiącu. W tym
wypadku należy dodać, że dostawa w magazynie nastąpiła w ostatnim dniu września, stąd brak
sprzedaży w tym miesiącu, a ubrania eSo zostały sprzedane w listopadzie. W przypadku ubrań
KaJa sprzedaż została rozłożona na trzy miesiące, z tym że kolor nowo wprowadzony został
sprzedany na końcu w listopadzie. Zmniejszoną sprzedaż kurtek BeeM spowodowało podwyższenie
stanów magazynowych, a w rozmiarach nietypowych wyliczona średnia miesięczna wzrosła z 8,1
do 10,9. Uwzględniając, że jest to towar sezonowy, wyprzedaż stanu magazynowego może trwać
3-4 lata. W takiej sytuacji działanie regulujące właściwy stan magazynu do sprzedaży są działaniami
promującymi dane towary, by sprzedać nadwyżki zapasów magazynowych.
ROZDZIAA
IV - PLANOWANIE OBSA
UGI KLIENTA W OKRESIE JESIENNO -
- ZIMOWYM NA PRZYKA
ADZIE PRZEDSI
BIORSTWA Z POMORZA ÅšRODKOWEGO
Strategia ustalania cen po raz pierwszy łączy się ściśle z cyklem życia produktu i zmiennością
strategii cenowych stosowanych w tym cyklu.  W fazie wprowadzenia produktu na rynek ustalenie
właściwej strategii cen zależy od niepowtarzalności produktu i od potencjalnego okresu tej
niepowtarzalności. Produkty o niewielkim zakresie nowości powinny uwzględniać ceny
substytutów. 10 W przypadku czapek zimowych cena została ustalona na niskim poziomie ze względu
na pozyskiwanie nowych klientów i dużą substytucyjność na rynku polskim tego produktu.
Druga sytuacja występuje wówczas, gdy firma musi zmienić ceny pod wpływem zmian
cenowych, których dokonał rynkowy konkurent. Zmusza to firmę do szybkiej reakcji bądz
to
w postaci obniżki cen, bądz
zastosowania innej strategii nie cenowej, która może być konkurencyjna
do ewentualnej obniżki cen. We wrześniu 2005r. rozpatrywane przedsiębiorstwo wprowadziło 10%
obniżkę cen na kurtkę BeeM, gdyż konkurencja w tym samym okresie wprowadziła podobny produkt
po cenie niższej o 5%. W przypadku ubrania eSo wprowadzono innowację: możliwość wyboru do
spodni zimowych typu ogrodniczki, kurtki typu szwedzkiego lub  parka oraz przy zakupie
jednorazowym 100 szt. 15% rabatu.
Trzecia sytuacja rynkowa, która zmusza do zastosowania określonej strategii rynkowej,
występuje wówczas, gdy firma sama inicjuje zmianę cen z uwagi na zbyt mały popyt lub dużą
rozbieżność między ceną a kosztami. Najczęściej owe zmiany łączą się ze wspomnianym już cyklem
życia produktu lub presją zewnętrznych warunków ekonomicznych, jak to ma miejsce w przypadku
schodzącego produktu ubrania WueM w okresie sezonu jesień-zima 2005/2006.
W celu zminimalizowania kursu walutowego dolara w okresie dostaw cenÄ™ na produkty ustala
się w momencie wejścia towaru na magazyn, np. cena dolara we wrześniu 2003 - 3,9 zł, w tym
samym okresie w 2004r. - 3,5 zł i w 2005r. -3,15 zł; wpływ ceny na rentowność produktów
sezonowych - rysunek nr 1.
Klasyfikacja stosowanych strategii cenowych jest trudna tak z uwagi na różne znaczenia, jak
i role przyjętych kryteriów, według których się je dokonuje. Przyjmując jako kryterium metody
ustalania cen, można wyróżnić strategię cen: orientowanych na koszty, orientowanych na popyt,
orientowanych na konkurencję oraz strategię cen dla grupy produktów jednej firmy, między którymi
występują relacje popytowe i kosztowe. Istotnym kryterium klasyfikacji jest polityka cen. Przyjmując
to kryterium, można wyróżnić strategie cen wysokich, cen średnich i cen niskich.
10
MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1995, s. 169.
20
I. Logistyka MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
Rys. 1. Wpływ struktury kursu dolara w przedsiębiorstwie na cenę produktu sezonowego.
Fig. 1. The structure of dollar and influence on price at the season product.
. .
.
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie wybranego przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego.
Source: Own study on the ground of the firm from Middle Pomerania.
Rozwój dostawcy powinien obejmować analizę systemów i procedur pod kątem lepszej
integracji z odbiorcą, gdzie system to nie tylko dostawca i odbiorca, ale również spedytor
międzynarodowy, bank, a właściwie bank kontrahenta i odbiorcy, często dochodzi spedytor krajowy
i bank klienta. Jeśli się zważy, że przewaga konkurencyjna coraz częściej jest wynikiem wydajności
i skuteczności całego łańcucha zaopatrzenia, to oczywiste jest, że im bliższa współpraca pomiędzy
dostawcą a odbiorcą na wszystkich poziomach, tym większe prawdopodobieństwo uzyskania tej
przewagi.
Podstawowym celem strategii logistycznej jest spełnienie wymagań klienta pod względem
poziomu i jakości obsługi, generując przy tym niższe koszty dostaw produktów od dostawców.
Służy do tego coroczna analiza stanów magazynowych, wprowadzanie nowości i ulepszanie
dotychczasowych produktów. Niestety, nigdy nie osiąga się stuprocentowej zgodności
z oczekiwaniami klienta. Wymaga to jasnego i obiektywnego zrozumienia wymagań odbiorcy,
a jednocześnie zobowiązuje dostawcę do kształtowania tych oczekiwań w postaci kanału
komunikacyjnego, jakim jest promocja.
Dla klientów przedsiębiorstwa z Pomorza Środkowego kluczowe obszary, w których
określono standardy obsługi klienta szczególnie w okresie jesień - zima niezbędne do złożenia
zamówienia, to:
" czas cyklu zamówienia od momentu złożenia - 4 dni robocze,
" dostępność zapasów - cały asortyment w okresie wrzesień-listopad,
" kompletność zamówienia - szczególnie jeśli chodzi o kolor ubrania i rozmiar,
" niezawodność dostawy - w momencie określenia terminu dostawy brak możliwości przesunięcia,
" ograniczenie wielkości zamówienia - minimum na 4 tys. zł, a maksimum miesięczne obroty
danego klienta,
" procedury dotyczÄ…ce reklamacji - zachowany czas 14 dni,
" wygoda składania zamówienia - poprzez Internet lub telefonicznie,
" informacje na temat stanu realizacji zamówienia - w trakcie szykowania do wysyłki, u spedytora,
w miejscu odbioru,
" częstość dostawy - codziennie pod warunkiem, że spełnione są wymagania minimalnej kwoty
zamówionych towarów.
Wszystkie wymienione kwestie zostały ułożone w kolejności w odniesieniu do wymagań
klienta. Dzięki realizacji procesu zaopatrzenia jest możliwa obsługa klienta zgodnie z jego
oczekiwaniami i to pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
21
MI
DZYNARODOWA LOGISTYKA DOSTAW PRODUKTÓW SEZONOWYCH
I. Logistyka
WNIOSKI
Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni, jaką posiada przedsiębiorstwo w walce
z konkurencją. Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego
i zarządzanego systemu logistycznego. W przypadku produktów sezonowych nie ma miejsca na
błędy, gdyż możliwość dostawy w przypadku braku towaru to marzec następnego roku, a możliwości
sprzedaży to następny sezon jesienno-zimowy, który określa się na miesiące wrzesień - listopad.
Efektem wszystkich działań w sferze dostaw jest efektywna obsługa klienta przy maksymalnym
zysku (jak największej sprzedaży w miesiącach IX-XI) i minimalnych kosztach (najniższych stanach
magazynowych możliwych do przyjęcia w miesiącach XII-I). Osiągnięcie doskonałości w sferze
obsługi klienta jest niemożliwe bez zintegrowanego systemu zaopatrzenia od dostawców.
LITERATURA
[1] ATIKEN J., Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association, Wyd. Cranfield
University, 1998.
[2] KACZMAREK M., ZarzÄ…dzanie gospodarkÄ… magazynowÄ…, Praca zbior. Roz. VII, Wyd. PWE,
Warszawa 1997.
[3] KORZENIOWSKI A., SKRZYPEK M., SZYSZKA G., Opakowania w systemach logistycznych,
Wyd. Biblioteka Logistyka, ILiM, Poznań 1996.
[4] MRUK H., PILARCZYK B., SOJKIN B., SZULCE H., Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań
1995.
[5] PAJEWSKI K., Logistyczny system zaopatrywania na przykładzie resortu Obrony Narodowej, Wyd.
Bellona, Warszawa 1999.
[6] PFOHL H., Interorganisatorishe Probleme in der Logistikkette. Management der Logistikkette.
Kostensenkung - Leistungssteigerung -Erfolgspotential, Wyd. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994.
[7] PFOHL H., Logistiksysteme. Betriebswirtschafttttliche Grundlagen, Wyd. Springer - Verlag, Berlin
1990.
[8] PORTER M.E., Competitive Advantage, Wyd. Free Press, 1985.
[9] SCHULTE Ch., Logistik.Wege zur optimierung idea Material - und Informationsflusses, Wyd. München
1991.
[10] ZELLWEGER T., Aufbauen von  World class - Lieferketten, Wyd.  Jahrbuch der Logistik , Düselldorf
1995.
THE INTERNATIONAL SUPPLY LOGISTIC OF THE SEASON PRODUCTS
Supply processes are very imported for the firm. This is a special problem with season products from
China, because the firm should be sell between IX-XI and minimum stock on next month. Thanks to supply
process is possible customer service and high profit for the firm. Supply plan is held on February and if we
haven't in winter, we couldn't order the season products.
Key words: logistics, supplies, products, international supplies.
22
I. Logistyka RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
Ivan DOLNÁK*
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
This article describes usage of radio frequency identification (RFID), technology which
uses radio waves and which can be used to identify all kinds of objects in logistics. This
identification method is coupled with automatic data capture and companies use it to get
data into computer systems without intervention of employees. The aim of RFID technology
is in increase efficiency, reduce data entry errors and in decrease count of necessary
employees. RFID technology can also deliver benefits in different areas and not only in
commerce, sale or logistics.
1. PRELIMINARY
Radio frequency identification is rapidly growing technology with a manifold of possible
applications. As RFID solutions are getting cheaper, offer certain advantages especially in logistics.
Automatic identification has become also very popular in many industry branches and is used to
provide information about people, animals, goods and products.
2. GENERAL INFORMATION ABOUT RFID TECHNOLOGY
Radio frequency identification (RFID) is common name for technologies which use radio
waves to automatic identification of objects. The most common form of self identification is saved
product serial number, eventually additional information on chip. Chip and antenna are known
under name "RFID tag". Through the antenna can chip transmit identification data to scanner (also
known as "interrogator") which convert them to convenient form for further computer processing
(Pu~
manová, 2006, p. 20).
* Ing. Ivan DOLNÁK, University of %7Å„ilina, Faculty of Special Engineering, Department of Technical
Sciences and Informatics, 1. mája 32, 010 26 %7Å„ilina, Slovak Republic.
23
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
I. Logistyka
Fig. 1. RFID tag.
Source: IT NEWS, 2005.
RFID can be divided into two categories, which differ not only in power supply method, physical
size or memory size, but also in frequencies, range and obviously price to:
" passive - with small memory size and power supply from scanner
" active - full-value, with chips, several interfaces a with battery for own power supply.
Passive RFID, which are used most often for basic tracking, have not internal power supply
and count upon for energy from scanner. Their durability reaches many years and requires short
distance from scanner (10 mm - 5 m). Passive RFID have limited memory size, but are small, proof
and cheap.
Active RFID has internal power supply from battery and greater range than passive RFID
(15 - 25 m), because they do not depend on power supply from scanner. They have bigger size and
are not useful for all purposes.
RFID is not new generation of bar codes, how could somebody think. Thanks to its gist and
memory possibilities offers this technology many more - not only identification, but also tracking
movement and changing state of object. It is possible to save many more information, identify
every tag absolutely individually, not only like member of class. It is also possible track state of
objects and inform about it. It is not necessary direct seeability, proximity for scanning and it is
also possible scanning more tag at the same time.
3. TECHNICAL PROPERTIES
RFID uses different frequencies which depend on kind of tag. Passive RFID can use high or
ultra high frequencies and microwaves can use only active RFID. With higher frequencies reaches
tags higher transmition speeds, but it reduces possibility work through hard barrier (materials).
Higher frequency signal has tendency to rebound back, whereas lower frequency signal is absorbed.
The most popular is frequency 13.56 MHz and chips based on plastic electronic. Their great
advantage is possibility be printed inside plastic substratum together with antenna.
24
I. Logistyka RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
One scanner can support up to 1500 tags per second if they transmit 256 bits of data.
Environment, where is a lot of RFID tags, can be overloaded, but in spite of this fact can be at the
same place also around million tags.
RFID antenna is produced from copper or aluminium wire, eventually from special conductive
ink. Regarding that object can contain more RFID tags, but it is necessary to prevent signal
interference. For this purpose is necessary to recognize tags density.
Nowadays exists the smallest RFID tags in size 0.15 × 0.15 mm and thickness 7.5 µm (Michalík,
2006). In this size is of course integrated chip and antenna. This chip is successor previous version,
which has smaller size, its size was 0.4 × 0.4 mm.
Fig. 2. RFID tags and kitchen salt crystals.
Source: %7Å„ivé, 2006.
4. APPLICATIONS
Application areas of RFID technology are wide. Huge interest has pharmaceutical industry,
which prefers this technology as way of action against drugs fraud.
Among branches with the biggest opportunity for using RFID are commerce, aviation and
defense. According to estimate Gartner company (IT NEWS, 2005), RFID technology will quick
achieve in health service, logistics and pharmaceutical industry. Although logistics centers and
forwarding houses develop special effort, most of RFID technologies are not still on appropriate
level.
If will be interest in this technology go on, we can soon expect its wide utilization. RFID
technology could be used in the first place in companies, where tracking process is not under
control of business computer applications, therefore should be developed completely new business
computer applications. Every branch will have own requirements, but individual branches could
apply own individual requirements.
25
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION IN LOGISTICS
I. Logistyka
List of today's application of RFID technology is available on Wikipedia website, eventually
on RFID Journal website.
5. SECURITY ASPECTS
Nowadays is the biggest problem security of information and communication technologies.
It is exist great fear coupled with loss of privacy or personal data and their unauthorized usage.
Fear from unauthorized data usage through RFID technology also explore European committee
working party (Article 29 Working Party). Output of its work, WD 105, refer to basic principles of
Data protection issue and assumes recommendation for producers of RFID tags, scanners and also
for normalization organizations. New RFID tags already support partial or entire turn off function
(Pu~
manová, 2006, p. 22).
6. CONCLUSION
RFID technology is in the middle of the interest. It is expected that expenses on necessary
hardware and software will be grow in years 2006 and 2007. Global expenses on RFID technology
was $ 504 millions in year 2005 and in comparison with year 2004 it is 39% increase. In year 2006
is expected sale of new licenses in value $ 751 million. Till 2010 are expected expenses to RFID
technology in value $ 3 billion USD.
Nowadays most of companies only explore real value of RFID technology there, where they
do not use bar codes. This is also reason, why will be used. In years 2006 - 2007 is expected greater
expansion in other branches, not only in commerce or sale. RFID is not substitute of bar codes,
because both technologies will be exist together. Users can choose which of them will be used
according to concrete requirements.
BIBLIOGRAPHY
[1] CEMPÍREK, V. 2005, Nejnov%1Å‚ja
í trend automatické identifikace, in: Logistika, 2005, vol. 11, no. 12,
p. 26-27. ISSN 1211-0957
[2] IT NEWS. 2005. Gartner: Celosvetové vżdavky na RFID prekro%0Å„ia v roku 2010 hranicu 3 miliárd
USD. [online]. Bratislava : IT NEWS, 2005-12-29, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet:
ISSN 1336-3581
[3] MICHLÍK, M. 2006. Hitachi predstavilo najmena
í %0Å„ip na svete. [online]. Bratislava : Computer Press,
s.r.o., 2006-02-08, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet:
ISSN 1335-860X
[4] PU%7Å„MANOVÁ, R. 2006. Identifikace budoucnosti : RFID - základ internetu objekto
. In: Connect!:
Nejlepa
í %0Å„asopis pro IT profesionály, 2006, vol. 11, no. 3, p. 20-22. ISSN 1211-3085
[5] RFID JOURNAL. 2006. FAQs : Q&A Section about RFID Uses & RFID Technology. [online]. Melville
(USA) : RFID Journal, LLC., 2006-04-11, [cit. 2006-04-11]. Available on Internet: www.rfidjournal.com/faq>
[6] WIKIPEDIA. 2006. RFID. [online]. Wikipedia: The Free Encyclopedia, 2006-04-11, [cit. 2006-04-
11]. Available on Internet:
26
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Krzysztof LEWANDOWSKI*
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE
NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Artykuł przedstawia przegląd logistyki w aglomeracji Wrocławia i na Dolnym Śląsku
poruszając tematy: kształcenia w kierunku logistyka, transport i logistyka w pełnym zakresie
edukacji: szkół średnich, wyższych, studiów podyplomowych i kursów dokształcających i
zawodowych.
Jednym z elementów podejmowania decyzji i lokalizacji usług logistycznych jest
dostępność wykwalifikowanych kadr z wykształceniem średnim i wyższym. Firmy
świadczące usługi logistyczne lub pragnące poszerzyć swoją ofertę w tym kierunku, są
zainteresowane rozwijaniem swoich kadr szczebla wyższego i personelu technicznego,
poszukując w tym celu oferty dokształcania na studiach podyplomowych i kursach
dokształcających i zawodowych.
Na Dolnym Śląsku głównym ośrodkiem kształcenia jest Wrocław, głównie w zakresie
szkolnictwa wyższego, ale analiza oferty edukacyjnej wskazuje, że w innych miastach regionu
jest bogata oferta szkolnictwa średniego technicznego oraz kursów zawodowych.
Słowa kluczowe: logistyka, kształcenie, szkolnictwo, kształcenie logistyczne.
1. SZKOLNICTWO ÅšREDNIE
Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 25 ośrodków edukacyjnych kształcących na poziomie
średnim umożliwiających uzyskanie tytułu specjalisty lub technika w zawodach podlegających
KLASYFIKACJI ZAWODÓW SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO o profilu kształcenia wg
Załącznika do rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz.
1195) w zawodach [oferta na rok szkolny 2005/2006]:
" 311 [06] Technik dróg i mostów kolejowych transportu
- 311 [38] Technik transportu kolejowego transportu
- 311 [45] Technik drogownictwa transportu
- 311 [46] Technik automatyk sterowania ruchem kolejowym transportu
Dotychczasowa nazwa zawodu - technik automatyki sterowania ruchem kolejowym.
" 311[47] Technik elektroenergetyk transportu szynowego transportu.
" 314 Pracownicy transportu morskiego, żeglugi śródlądowej i lotnictwa
- 314[02] Technik żeglugi śródlądowej transportu
* Dr inż. Krzysztof LEWANDOWSKI, Zakład Logistyki i Systemów Transportowych Politechniki
Wrocławskiej.
27
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
- 314 [05] Technik mechanik lotniczy transportu
- 314 [06] Technik awionik transportu
" 342 Agenci biur pomagających w prowadzeniu działalności gospodarczej i pośrednicy
handlowi
- 342 [02] Technik spedytor transportu
- 342 [04] Technik logistyk transportu
" 712 Robotnicy budowlani robót stanu surowego i pokrewni
- 712 [05] Monter nawierzchni kolejowej transportu
" 833 Operatorzy pojazdów wolnobieżnych i pokrewni
- 833 [01] Mechanik maszyn i urządzeń drogowych transportu
Zestawienie szkół średnich na Dolnym Śląsku kształcących w zawodach wg Załącznika do
rozporzÄ…dzenia Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 8 maja 2004r. (poz. 1195)
przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i publiczne.
Table 1. Secondary schools (non-public with authorizations and public) in the region of Lower Silesia.
NP Policealna ulica 50-527 Wrocław Szkoły Policealna Szkoła 30 30
zup. Szkoła ul. Jana policealne dla  Ekonomicus we
 Ekonomicus W ładysława dorosłych Wrocławiu
we Dawida
Wrocławiu 9/11
NP Policealna ul. Jana 50-527 Wrocław Szkoły Policealna Szkoła 30
zup. Szkoła W ładysława policealne dla  Ekonomicus we
 Ekonomicus Dawida dorosłych Wrocławiu
we 9/11 [podbudowa
Wrocławiu lp]
NP Policealne ul. 50-230 Wrocław Szkoły Policealne Studium 30
zup. Studium Trzebnicka policealne  CREO
 CREO 42
NP Policealne ul. 50-230 Wrocław Szkoły Policealne Studium 40
zup. Studium Trzebnicka policealne dla  CREO dla
 CREO 42 dorosłych Dorosłych
NP Policealne ul. Tęczowa 53-603 Wrocław Szkoły Policealne Studium 25 25
zup. Studium 60 policealne dla Biznesu  SUKCES
Biznesu dorosłych
 SUKCES
NP Policealne ul. Tęczowa 53-603 Wrocław Szkoły Szkoła Policealna 30
zup. Studium 60 policealne dla dla Dorosłych
Budowy dorosłych Policealne Studium
Dróg i Budowy Dróg i
Mostów Mostow
28
nazwa
publiczność
szkoła
ulica
kod
miejscowość
typ szkoły
monter budownictwa
wodnego
monter kadłubów
okrętowych
technik drogownictwa
technik logistyk
technik spedytor
technik żeglugi
śródlądowej
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
NP Policealne ul. 53-342 Wrocław Szkoły Policealne Studium 100
zup. Studium Komandorska policealne dla Spedycji i Logistyki
Spedycji i 53 A/2B dorosłych  Wapol we
Logistyki Wrocławiu
 Wapol
NP Regionalny ul. 50-951 Wrocław Szkoły Regionalny
zup. Ośrodek Uniwersytecka policealne dla Ośrodek Edukacji
Edukacji 1 dorosłych Szkoła Policealna
Szkoła we Wrocławiu
Policealna
we
Wrocławiu
NP Szkoła ul. 53-609 Wrocław Szkoły Szkoła Europejska 60
zup. Europejska Fabryczna policealne dla  EuroCollege
 EuroCollege 29-31 dorosłych
NP Szkoła ul. Traugutta 58-100 Świdnica Szkoły Szkoła Policealna
zup. Europejska 5 policealne dla dla Dorosłych -
 EuroCollege dorosłych Szkoła Europejska
"EuroCollege"
NP Szkoła ul. Zielona 59-220 Legnica Szkoły Szkoła Europejska
zup. Europejska 17 policealne dla  EuroCollege
 EuroCollege dorosłych
NP Szkoła ul. 1-go 58-500 Jelenia Szkoły Szkoła Europejska
zup. Europejska Maja 43 Góra policealne dla  EuroCollege w
 EuroCollege dorosłych Jeleniej Górze
w Jeleniej
Górze
NP Szkoła al. 59-300 Lubin Szkoły Szkoła Europejska 30
zup. Europejska Niepodległości policealne dla  EuroCollege
 EuroCollege 31 dorosłych
w Lubinie
P Zespół Szkół ul. 53-235 Wrocław Szkoły Szkoła Policealna 32
Budowlanych Grabiszyńska policealne dla dla Dorosłych Nr 8
im. Gen. 236 dorosłych
Józefa Bema
P Zespół Szkół ul. Tadeusza 56-100 Wołów Szkoły Szkoła Policealna 30
im. Kościuszki policealne dla dla Dorosłych
Tadeusza 27 dorosłych
Kościuszki
P Zespół Szkół ul. Młodych 53-645 Wrocław Szkoły Szkoła Policealna 32
Nr 18 Techników policealne Nr 9
58
P Zespół Szkół ul. Młodych 53-645 Wrocław Zasadnicze Zasadnicza Szkoła 32 32
Nr 18 Techników szkoły Zawodowa Nr 3
58 zawodowe
P Zespół Szkół ul. Jana 50-527 Wrocław Szkoły poli- Szkoła Policealna 32
Nr 23 W ładysława cealne [pod- Nr 12 w Zespole
Dawida 9/11 budowa lp] Szkół Nr 23
P Zespół Szkół ul. Jana 50-527 Wrocław Szkoły Szkoła Policealna Nr 32
Nr 23 W ładysława policealne dla 12 dla Dorosłych w
Dawida 9/11 dorosłych Zespole Szkół Nr 23
P Zespół Szkół ul. Jana 50-527 Wrocław Szkoły police- Szkoła Policealna 32
Nr 23 W ładysława alne dla doro- Nr 12 dla Dorosłych
Dawida 9/11 słych podbu- w Zespole Szkół Nr
dowa lp] 23
29
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
P Zespół Szkół ul. 58-306 Wałbrzych Szkoły Szkoła Policealna
35
Nr 5 im. Ogrodowa policealne dla dla Dorosłych przy
Maksymiliana 2 A dorosłych Zespole Szkół Nr 5
Tytusa im. Maksymiliana
Hubera Tytusa Hubera w
Wałbrzychu
P Zespół Szkół ul. 58-306 Wałbrzych Technika Technikum Nr 2
30
Nr 5 im. Ogrodowa przy Zespole Szkół
Maksymiliana 2 A Nr5 im.
Tytusa Maksymiliana
Hubera Tytusa Hubera w
Wałbrzychu
P Zespół Szkół ul. 58-304 Wałbrzych Technika Technikum Nr 7
30
Ponad- Przywodna
gimnazjalnych 1
Nr 10
P Zespół Szkół ul. Słubicka 59-220 Legnica Szkoły Szkoła Policealna
30
Samocho- 7 policealne Nr 4 w Legnicy
dowych
P Zespół Szkół ul. 67-200 Głogów Szkoły Szkoła Policealna
32
Samochodo- Piastowska policealne dla dla Dorosłych
wych i 2 A dorosłych
Budowlanych
P Zespół Szkół ul. Stefana 58-260 Bielawa Szkoły Szkoła Policealna
30
w Bielawie Żeromskiego policealne dla dla Dorosłych
41 dorosłych
P Zespół Szkół Chróstnik 59-311 Lubin Szkoły Szkoła Policealna
30
w Chróstniku 60 policealne dla dla Dorosłych
dorosłych
P Zespół Szkół Chróstnik 59-311 Lubin Technika Technikum
30
w Chróstniku 60
P Zespół Szkół ul. Krótka 6 58-150 Strzegom Szkoły Szkoła Policealna
30
w policealne dla dla Dorosłych
Strzegomiu dorosłych
[podbudowa
lp]
P Zespół Szkół ul. 59-920 Bogatynia Technika Technikum
30
Zawodowych Tadeusza
Kościuszki
33
32
P Zespół Szkół ul. 59-900 Zgorzelec Licea Liceum Profilowane
15
Zawodowych Bohaterów profilowane
im. II Armii
Bohaterów II Wojska
Armii Wojska Polskiego
Polskiego 16
SUMA: 32 32 107 280 523 32
y
ródło: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu.
Source: Kuratorium Oświaty i Wychowania Urzędu Wojewódzkiego we Wrocławiu.
Analiza tabeli 1 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska 31 ośrodków kształcenia w
kierunku transport i logistyka. Dominującą specjalnością jest technik spedytor przed technikiem
logistykiem, zważyć należy na istnienie specjalistycznego kształcenia dla żeglugi śródlądowej oraz
drogownictwa.
30
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
Bezwzględną dominację ma Wrocław, 15 na 31 ośrodków kształcenia średniego na Dolnym
Śląsku. Należy podkreślić coraz silniejszą pozycję niepublicznego kształcenia policealnego dla
dorosłych. Świadczyć może o tym duża oferta edukacyjna szkół niepublicznych, przedstawiona w
tabeli 2.
Tabela 2. Szkoły średnie na Dolnym Śląsku niepubliczne z uprawnieniami i bez uprawnień szkoły publicznej.
Table 2. Secondary schools (non-public with authorizations and without authorization of public school) in the region of Lower
Silesia.
1 Regionalny Ośrodek Oferta Studium Transport i 2 lata Technik ds.
Edukacji, NP. zup., policealne spedycja transportu i
Oddział w Jeleniej zaoczne spedycji
Górze
Studium Logistyka 2 lata Technik
ul. 1 Maja 27
policealne logistyki
58- 500 Jelenia Góra
zaoczne
2 Policealne Studium Studium Logistyka 1 rok Specjalista
Novum, NP. zup., policealne logistyk
ul. Prosta 16, wieczorowe/
53-509 Wrocław zaoczne
Studium Logistyka 2 lata Technik
policealne logistyk
zaoczne
3 Policealne studium Policealne Szkoła dająca 2 lata Technik
 Kadra NP. zup., Studium wykształcenie spedytor
ul. Podwale 57, Transportu średnie
50-039 Wrocław stacjonarna/
zaoczna
4 Oświata, NP. zup., Policealne Studium Administracja 2 lata Technik
ul. Ruska 46b Studium policealne administracji w
Wrocław Administracyjno- stacjonarne/ specjalności
-Biurowe zaoczne logistyka
 Oświata
5 Centrum Kształcenia Szkoła Logistyka 2 lata Technik
Kadr  Profesja , NP policealna, logistyk
Rynek 26/2, 50-101 zaoczna
Wrocław
Studium Logistyka 1 rok Specjalista
policealne ds. logistyki
zaoczne
6 Zachodnie Centrum Studium Spedycja i 1 rok Specjalista
Przedsiębiorczości policealne logistyka ds. logistyki i
 Wapol , NP dzienne i spedycji
ul. Komandorska zaoczne
53A/2B
53-342 WROCA
AW
7 Żak. Centrum Nauki i Szkoła Logistyka 1 rok specjalista
Biznesu, NP policealna, ds. logistyki
ul. Krupnicza 2/4 zaoczna
50-075 Wrocław
8 Centrum Edukacji Studium Logistyka 1 rok Specjalista
Kadr, Oddział policealne ds. logistyki
Wrocław, NP
ul.Mazowiecka 17,
50-412 Wrocław
9 Centrum Kształcenia Niepubliczne Studium Handel 1 rok Specjalista
Menedżerów, NP Studium policealne zagraniczny z ds. handlu
ul. Podwale 64, Zawodowe stacjonarne/ logistykÄ…
50-010 Wrocław wieczorowe/
zaoczne
10 AP Edukacja, NP Policealna Szkoła Logistyka 2 lata Technik
Rynek 42-43/8 Szkoła dwuletnia logistyk
50-116 WROCA
AW Zawodowa stacjonarna/
zaoczna
Policealna Szkoła Logistyka 1 rok Dyspozytor
Szkoła Rozwoju jednoroczna transportu
Zawodowego stacjonarna/ samochodowe-
zaoczna go
y
ródło: opracowanie własne.
Source: Author`s own elaboration.
31
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
2. SZKOA
Y AKADEMICKIE
Na terenie Dolnego Śląska zidentyfikowano 7 uczelni akademickich umożliwiających zdobycie
tytułu licencjata, inżyniera, magistra i magistra inżyniera. Zestawienie uczelni akademickich
kształcących w kierunku transport i logistyka na Dolnym Śląsku przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Szkoły wyższe na Dolnym Śląsku.
Table 3. Colleges in the region of Lower Silesia.
Lp. Szkoła Wydział Kierunek Specjalność Typ studiów Czas Dyplom
trwania
studiów
[semestr]
1 Politechnika Organizacja i Magisterskie 10 magister
Wrocławska projektowanie jednolite inżynier
Wyb. systemów dzienne
Wyspiańskiego transportowych
27
Technika i ekologia
50-370 Wrocław
transportu
Logistyka Magisterskie 10 magister
jednolite inżynier
dzienne
Uzupełniające 5 magister
zaoczne inżynier
magisterskie
Zarządzanie Uzupełniające 5 magister
logistyczne zaoczne inżynier
magisterskie
dla osób po
licencjacie
ZarzÄ…dzanie Magisterskie 10 magister
przedsiębiorstwem- dzienne inżynier
zarzÄ…dzanie jednolite,
logistyczne
Magisterskie 4/5 magister
uzupełniające inżynier
dzienne,
Magisterskie
uzupełniające
zaoczne
Inżynierskie 8 inżynier
dzienne
jednolite
1.1 Politechnika Inżynierskie 8 inżynier
Wrocławska, dzienne
Zamiejscowy jednolite
Ośrodek
Dydaktyczny
w Jeleniej
Górze
plac Piastowski
27
58-560 Jelenia
Góra
2 Akademia Logistyka Magisterskie 8/11 magister
Ekonomiczna jednolite
we Wrocławiu dzienne
ul.Komandorska
Zaoczne 8/11 magister
118/120
magisterskie
53-345 Wrocław
Magisterskie 3/4 magister
uzupełniające
zaoczne
32
Mechaniczny
produkcji
ZarzÄ…dzanie i marketing
Zarządzanie i inżynieria
Transport
Informatyki i ZarzÄ…dzania
Transport
Mechaniczny
marketing
Informatyki
ZarzÄ…dzania i
ZarzÄ…dzanie i
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
3 Wyższa Szkoła Zarządzanie w Magisterskie 10 magister
ZarzÄ…dzania logistyce jednolite
"Edukacja"
Magisterskie 4 magister
ul. Krakowska
uzupełniające
56-62
dzienne,
50-425 Wrocław
Magisterskie
uzupełniające
zaoczne
Licencjackie 6 licencjat
dzienne,
Licencjackie
zaoczne,
4 Międzynarodowa Logistyka Licencjackie 6 licencjat
Wyższa Szkoła dzienne,
Logistyki i Licencjackie
Transportu we zaoczne
Transport i
Wrocławiu:
spedycja
ul. Sołtysowicka
19B
51-168 Wrocław
5 Wyższa Szkoła Finanse i handel Licencjackie 6 licencjat
Bankowa międzynarodowy dzienne,
ul. Fabryczna  logistyka Licencjackie
29-31 międzynarodowa zaoczne
53-609 Wrocław
6 Wyższa Szkoła Logistyka Licencjackie 6 licencjat
ZarzÄ…dzania i dzienne,
Bankowości w Licencjackie
Poznaniu, Filia zaoczne,
we Wrocławiu Licencjackie
ul. Åšw. eksternistyczne
Antoniego 24a Licencjackie
50-073 Wrocław, eksternistyczne
realizowane za
pomocÄ…
Internetu
7 Wyższa Szkoła Logistyka i Inżynierskie 8 inżynier
Menedżerska w technologia dzienne,
Legnicy transportu Inżynierskie
ul. Reymonta 21 zaoczne
Eksploatacja
59-220 Legnica
pojazdów i
urządzeń
transportowych
Inżynieria Inżynierskie 8 inżynier
zarzÄ…dzania zaoczne
transportem
y
ródło: opracowanie własne.
Source: author`s own elaboration.
Analiza tabeli 3 wykazała istnienie na terenie Dolnego Śląska bezwzględną dominację
Wrocławia, 6 na 7 ośrodków kształcenia wyższego na Dolnym Śląsku, drugą pozycję zajmuje
Legnica z jedną uczelnią z dwoma wydziałami i z trzema specjalnościami na poziomie inżynierskim,
a ostatnie Jelenia Góra, gdzie jest Filia Politechniki Wrocławskiej z jednym kierunkiem kształcenia
na poziomie inżynierskim.
33
ZarzÄ…dzanie i marketing
Finansów i
Logistyki i
bankowość
ZarzÄ…dzania
Transportu
ZarzÄ…dzanie i marketing
Finanse i
Marketingu
ZarzÄ…dzania i
Transportu
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
3. STUDIA PODYPLOMOWE
Zestawienie ośrodków oferujących studia podyplomowe na rok akademicki 2005/2006
adresowane do absolwentów szkół wyższych i dla średniej i wyższej kadry firm wskazuje tylko
Wrocław jako miejsce dokształcania [tabela 4].
Tabela 4. Studia podyplomowe we Wrocławiu.
Table 4. Postgraduate studies in Wroclaw.
Lp. Szkoła Wydział Kierunek Specjalność Czas Ilość Koszt
trwania godzin PLN
studiów
1 Akademia ZAKA
AD ZarzÄ…dzanie 2 160 3790
Ekonomiczna SZKOLENIA logistyczne semestry
we Wrocławiu I EKSPERTYZ przedsiębiorstwem
ul.Komandorska Polskiego
118/120 Towarzystwa
53-345 Wrocław Ekonomicznego
PETEKS Sp. z
o.o.
ul. A
aciarska
28, 50-146
Wrocław
2 Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyka 2 160 3600
Logistyki i Transportu we międzynarodowych semestry
Wrocławiu: łańcuchów dostaw,
ul. Sołtysowicka 19B
51-168 Wrocław
Logistyka w handlu
i dystrybucji
Systemy
logistyczne
transportu
bliskiego i
magazynowania
Logistyka odpadów
komunalnych,
motoryzacyjnych,
niebezpiecznych
3 Wyższa Szkoła Zarządzania Zarządzanie w 2 220 2400
 Edukacja logistyce semestry
ul. Krakowska 56-62
50-425 Wrocław
4 Wyższa Szkoła Bankowa Logistyka w 2 192 3600
ul. Fabryczna 29-31 biznesie semestry
53-609 Wrocław
5 Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzanie 2 240 3600
ZarzÄ…dzania Copernicus we infrastrukturÄ… semestry
Wrocławiu transportowa
ul. Inowrocławska 56,
53-648 Wrocław
y
ródło: opracowanie własne.
Source: author`s own elaboration.
34
ZarzÄ…dzanie i marketing
ZarzÄ…dzania i Informatyki
marketing
ZarzÄ…dzanie i
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
4. KURSY DOKSZTAA
CAJ
CE I ZAWODOWE
Na Dolnym Śląsku zidentyfikowano 11 instytucji zajmujących się dokształcaniem zawodowym
personelu średniego i technicznego. Zestawienie ofert kształcenia zawodowego na Dolnym Śląsku
przedstawiono w tabeli 5.
Tabela 5. Kursy dokształcające i zawodowe na Dolnym Śląsku.
Table 5. Training, impraning and vocational courses in the region of Lower Silesia.
Lp. Oferent Kurs opis Ilość Koszt
godzin PLN
1 CL Consulting i Kurs dokształcający Szkolenie przygotowujące do 30
Logistyka Sp. z przy Policealnym uzyskania certyfikatu kompetencji
o.o. Studium Zawodowym zawodowych przewoz
nika
plac Św. Macieja 2 Spedytorów drogowego CPC - Certyfikat
50-244 Wrocław Kompetencji Zawodowych
2 Ośrodek Szkolenia Kontrole drogowe 320
Zawodowego oraz w
 BPF przedsiębiorstwie w
ul. Nowowiejska świetle ustawy o
23 transporcie
50-314 Wrocław drogowym, ustawy o
czasie pracy
kierowców i
rozporządzeń
obowiÄ…zujÄ…cych w UE
KURSY ADR  Kursy podstawowe i specjalistyczne 8,16,24 180-
PRZEWÓZ oraz dokształcające w zakresie 450
MATERIAA
ÓW przewozu drogowego towarów
NIEBEZPIECZNYCH. niebezpiecznych wszystkich klas
3 Ośrodek Kierowca wózków jezdniowych z 3-4tyg. 550
Kształcenia i napędem silnikowym
Doskonalenia
Zawodowego
 Edukacja sp. z
o.o. we Wrocławiu
ul. Krakowska 56-
62
50-425 Wrocław
4 Firma  Gosiewski - ZarzÄ…dzanie logistykÄ… Elementy systemu logistycznego
Szkolenia i
Strategiczna rola logistyki w skali
Doradztwo
mikro i makro
ul. Bolesławiecka
Struktura organizacyjna logistyki
13/25,
w przedsiębiorstwie
53-614 Wrocław
Obsługa klienta jako czynnik
konkurencyjności
Organizacja dostaw
ZarzÄ…dzanie zapasami i
przepływami materiałowymi w
logistyce
Funkcjonowanie magazynów w
przedsiębiorstwie
Systemy informacyjne
wspomagajÄ…ce logistykÄ™
przedsiębiorstwa
Problemy z wdrażaniem logistyki
do przedsiębiorstwa
5 Przybyliński - Logistyka Zarządzanie logistyczne
Trening Doradztwo przedsiębiorstwem
i Szkolenia Robert
ZarzÄ…dzanie logistyczne zapasami
Przybyliński,
ZarzÄ…dzanie logistyczne
ul. Kazimierza
magazynami
Wielkiego 7,
Koszty logistyczne w
50-077 Wrocław
przedsiębiorstwie
Logistyka jako narzędzie poprawy
konkurencyjności przedsiębiorstwa
Wprowadzenie do zarzÄ…dzania
logistycznego i logistyki
zaopatrzenia
Warsztaty w zakresie zapasów
Obsługa klienta - zarządzanie
logistyczne firmÄ…
Kompleksowe warsztaty dla służb
zaopatrzeniowych
Wykorzystanie Internetu w
przedsiębiorstwie - szkolenie oraz
prezentacja multimedialna
35
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
6 CENTRUM Logistyka w
SZKOLENIOWE zarzÄ…dzaniu
 abor" ul. A
Ä…kowa 8
50-036 Wrocław
7 Towarzystwo Opodatkowanie 6 330
Naukowe działalności
Organizacji i przewozowej i
Kierownictwa spedycyjnej w 2005 r.
- Oddział we
Opodatkowanie 6 310
Wrocławiu
przewozów miejskich,
pl. Solny 14
podmiejskich i
50-062 Wrocław
okazjonalnych
8 Legnicki Zakład Kurs operatorów Celem kursu jest uzyskanie 63 390
Doskonalenia wózków widłowych + uprawnień dających prawo do
Zawodowego uprawnienia na kierowania wózkami jezdniowymi z
ul. wymianę butli napędem silnikowym następujących
D.Chłapowskiego gazowych typów:
13, 59-220 Legnica - naładowne,
- unoszÄ…ce,
- podnośnikowe,
- ciÄ…gnikowe,
- specjalne,
- dodatkowe uprawnienia do
wymiany butli gazowych w wózkach
zasilanych gazem.
9 Ośrodek Operator maszyn
Centralnego budowlanych i
Szkolenia drogowych kl. III
Maszynistów
Ministerstwa
Gospodarki
ul. Orzechowa 2
50-540 Wrocław,
10 Rada Federacji Obsługa dz
wigów,
Stowarzyszeń podnośników, suwnic
Naukowo-
Technicznych
Naczelnej
Organizacji
Technicznej
Zagłębia
Miedziowego
ul. ZÅ‚otoryjska 87
59-220 Legnica
11 Oświata Kierowca wózków jezdniowych z 67 540
ul. Ruska 46b napędem silnikowym
53-508 Wrocław
Nowoczesny magazynier 35 250
12 Dolnośląski Zakład KURSY Z ZAKRESU Magazynier
Doskonalenia HANDLU I
Zawodowego we ÅšWIADCZENIA
Wrocławiu, USA
UG
ul. Biskupia 10a,
KURSY Z ZAKRESU - Dla osób ubiegających się o prawo
50-148 Wrocław
PRAWA JAZDY, jazdy kat. A, B, C, E-B, C-E,T
TRANSPORTU - Dla kierowców wózków
DROGOWEGO jezdniowych o napędzie
spalinowym, akumulatorowym w
transporcie wewnątrzzakładowym
- Dla kierowców przewożących
materiały niebezpieczne ADR (kurs
podstawowy, kursy specjalistyczne)
- Dla osób uprawnionych do
wykonywania badań technicznych w
stacjach kontroli pojazdów,
- Z zakresu ratownictwa drogowego
12.1 DZDZ Wrocław, Obsługa wózków
Ośrodek jezdniowych
Kształcenia
Zawodowego w
Przewóz towarów
Bolesławcu
niebezpiecznych
ul.J.Piłsudskiego1B,
59-700 Bolesławiec
36
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
12.2 DZDZ Wrocław, Przewóz towarów
Ośrodek niebezpiecznych
Kształcenia
Samochodowe kat. B;
Zawodowego w
Dla kierowców wózków
Dzierżoniowie
jezdniowych transportu
ul. Åšwidnicka 35,
wewnątrz zakładowego
58-200 Dzierżoniów
Obsługa suwnic i
elektrowciągów
12.3 DZDZ Wrocław, Przewóz towarów
Ośrodek niebezpiecznych
Kształcenia
Kierowca wózków
Zawodowego w
jezdniowych
GÅ‚ogowie
Obsługa dz
wigów towarowo-
ul. Jedności
-osobowych
Robotniczej 46,
67-200 Głogów
Obsługa suwnic
Obsługa dz
wigów towarowo-
-osobowych
12.4 DZDZ Wrocław, Kierowców wózków jezdnych
Ośrodek napędzanych
Kształcenia akumulatorowych i
Zawodowego w spalinowych
Jaworze
Pracownik magazynowy ze
ul. Kolejowa 12,
znajomością komputera i
59-400 Jawor
obsługą wózków jezdnych
napędzanych
akumulatorowych i
spalinowych
Przewóz towarów
niebezpiecznych
Operator kombajnów
zbożowych
Prawa jazdy dla kandydatów
na kierowców
Obsługa dz
wigów towarowo-
-osobowych
Obsługa suwnic
12.5 DZDZ Wrocław, Magazynier
Ośrodek
Przewóz towarów
Kształcenia
niebezpiecznych
Zawodowego w
Operator wózków widłowych
Jeleniej Górze
z napędem elektrycznym i
ul. 1 Maja 27,
spalinowym
58-500 Jelenia
Góra
12.6 DZDZ Wrocław, Obsługa dz
wigów i suwnic
Ośrodek
Obsługa dz
wigów towarowo-
Kształcenia -osobowych
Zawodowego w
Przewóz towarów
KÅ‚odzku
niebezpiecznych
ul. Warty 6,
57-300 KÅ‚odzko
12.7 DZDZ Wrocław, Pracownik magazynowy ze
Ośrodek znajomością komputera i
Kształcenia obsługą wózków jezdnych
Zawodowego w napędzanych
Legnicy akumulatorowych i
ul. Muzealna 2, spalinowych
59-220 Legnica
Kierowca wózków jezdnych
napędzanych
akumulatorowych i
spalinowych
Przewóz materiałów
niebezpiecznych
Obsługa dz
wigów towarowo-
-osobowych
Obsługa suwnic
37
KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
I. Logistyka
12.8 DZDZ Wrocław, Kierowca wózków
Ośrodek akumulatorowo-spalinowych
Kształcenia
Zawodowego w
Kamiennej Górze
ul. Karola Miarki 27,
58-400 Kamienna
Góra,
12.9 DZDZ Wrocław, Przewóz towarów
Ośrodek niebezpiecznych w
Kształcenia transporcie drogowym
Zawodowego w
Kierowca wózków widłowych
Lubinie
Prawa jazdy kat. B
ul. M. Skłodowskiej
14, 59-300 Lubin
12.10 DZDZ Wrocław, Obsługa dz
wigów towarowo-
Ośrodek -osobowych
Kształcenia
Przewóz towarów
Zawodowego w
niebezpiecznych w
Oleśnicy
transporcie drogowym
ul. MÅ‚ynarska 3,
Kierowca wózków jezdnych
56-400 Oleśnica
12.11 DZDZ Wrocław, Kierowca wózków
Ośrodek akumulatorowych i
Kształcenia spalinowych
Zawodowego w
Dla kandydatów na
OÅ‚awie
kierowców kat. B
ul. 1 Maja 44,
Przewóz towarów
55-200 OÅ‚awa
niebezpiecznych
Obsługa dz
wigów towarowo-
-osobowych
Obsługa suwnic
12.12 DZDZ Wrocław, Przewóz towarów
Ośrodek niebezpiecznych
Kształcenia
Kierowca wózków
Zawodowego w
akumulatorowo-spalinowych
Åšwidnicy
Obsługa dz
wigów towarowo-
ul. Letnia 13,
-osobowych
58-100 Åšwidnica
Obsługa suwnic
Sprzedawca - kasjer -
magazynier
12.13 DZDZ Wrocław, Kierowca wózków jezdnych
Ośrodek akumulatorowych i
Kształcenia spalinowych
Zawodowego w
Kandydatów na kierowców
Wałbrzychu
kat. B
ul. Wańkowicza 7,
Przewóz towarów
58-304 Wałbrzych
niebezpiecznych
- podstawowe
- specjalistyczne
Obsługa drobnego sprzętu
budowlanego (betoniarki,
wciągarki, żurawiki i inne)
Brukarz z uprawnieniami do
obsługi drobnego sprzętu i
urządzeń drogowych
Obsługa dz
wigów towarowo-
-osobowych
12.14 DZDZ Wrocław, Kierowca wózków widłowych i
Ośrodek akumulatorowych o napędzie
Kształcenia elektrycznym i spalinowym
Zawodowego w
Dla kombajnistów
ZÄ…bkowicach
Obsługa średniego sprzętu
ÅšlÄ…skich
drogowego i budowlanego
ul. Legnicka 25,
Obsługa dz
wigów towarowo-
57-200 ZÄ…bkowice
-osobowych
ÅšlÄ…skie
Obsługa suwnic
Dla konserwatorów dz
wigów
38
I. Logistyka KSZTAA
CENIE LOGISTYCZNE NA DOLNYM ÅšL
SKU W OFERCIE NA ROK SZKOLNY 2006/2007
12.15 DZDZ Wrocław, Obsługa dz
wigów towarowo-
Ośrodek -osobowych
Kształcenia
Obsługa suwnic
Zawodowego w
Przewóz towarów
ZÅ‚otoryi
niebezpiecznych w
ul. Wojska
transporcie drogowym
Polskiego 50,
Prawa jazdy kat. A, B, E-B, E-
59-500 ZÅ‚otoryja
C
12.16 DZDZ Wrocław, Obsługa suwnic, dz
wigów,
Ośrodek wciągarek
Kształcenia
Kierowca wózka jezdniowego
Zawodowego we
z napędem silnikowym
Wrocławiu nr II
al. Wiśniowa 81,
53-120 Wrocław
12.17 DZDZ Wrocław, Prawa jazdy kategorii B.
Ośrodek
Przewóz towarów
Kształcenia
niebezpiecznych (ADR)
Zawodowego we
- podstawowy,
Wrocławiu nr III
- specjalistyczny - przewóz
Rynek 25,
w cysternach,
53-101 Wrocław
- specjalistyczny - przewóz
materiałów wybuchowych,
- specjalistyczny - przewóz
materiałów
promieniotwórczych,
- doskonalÄ…cy w zakresie
ww. kursów dla kierowców,
którzy wcześniej uzyskali
uprawnienia do przewozu
towarów niebezpiecznych
y
ródło: opracowanie własne.
Source: author`s own elaboration.
Analiza tabeli 5 wykazuje dominację Wrocławia w zakresie dokształcania na kursach
zawodowych i teoretycznych, ale warto podkreślić prym Dolnośląskiego Zakładu Doskonalenia
Zawodowego we Wrocławiu, DZDZ Wrocław, którego ośrodki zamiejscowe zapewniają
dokształcanie personelu transportu wewnątrzzakładowego w całym regionie Dolnego Śląska.
WNIOSKI
Analiza kształcenia kadr dla firm logistycznych na Dolnym Śląsku wskazuje na dominację
Wrocławia jako głównego centrum edukacyjnego w zakresie szkół średnich, wyższych i studiów
podyplomowych.
Przedstawiona analiza kształcenia na Dolnym Śląsku ma w założeniu być pomocą dla
młodzieży pogimnazjalnej, chcącej kształcić się w przedmiotach logistycznych, jak i służyć pomocą
służbom personalnym firm logistycznych w kierowaniu kadr każdego szczebla na dokształcanie.
LOGISTICS EDUCATION AT LOWER SILESIA
The situation of logistics of Wrocław city and Dolny Śląsk region in subject of education in logistics,
transport and sedition at secondary, higher school, post diploma studies and vocational courses.
Key words: logistics, education, logistic education.
39
I. Logistyka POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
Marta PILARCZYK*
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE
RUCHU PASAŻERSKIEGO
Udział transportu lotniczego w obsłudze ruchu pasażerskiego w Polsce, zarówno w celach
turystycznych, jak i biznesowych, do niedawna stanowił niewielki odsetek w ogólnym
transporcie pasażerskim w Polsce. Przystąpienie Polski do UE w 2004 r. i związane z tym
objęcie polskiego rynku usług lotniczych polityką  otwartego nieba zapoczątkowało proces
demonopolizacji rynku wspierany dodatkowo rosnącym popytem na usługi lotnicze w Polsce.
Zapoczątkowane zmiany w obsłudze potoków pasażerskich przełożyły się również na
przekształcenia w strukturze przewozów, w efekcie systematycznie wzrasta rola regionalnych
portów lotniczych. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. w stosunku
do roku poprzedniego wzrosła prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych
pasażerów. Do przemian w znacznym stopniu przyczyniła się ekspansja zagranicznych
przewoz
ników niskokosztowych (low-cost carriers - LCCs). Według prognoz Urzędu
Lotnictwa Cywilnego oraz IATA, porty regionalne będą w stanie obsłużyć w 2030 roku
nawet 63,7 mln. Wymaga to jednak znacznych inwestycji zarówno w rozwój infrastruktury
lotniskowej, które mają na celu obsłużenie zwiększonego przepływu pasażerów jak
i nawigacyjnej, związanej z większą liczbą samolotów.
Słowa kluczowe: transport, transport lotniczy, porty, porty lotnicze, ruch pasażerski.
Do niedawna liczba pasażerów korzystających z transportu lotniczego, zarówno w celach
turystycznych, jak i biznesowych, stanowiła niewielki odsetek w ogólnym transporcie pasażerskim
w Polsce. Sytuacja ta uległa wyraz
nej zmianie na skutek deregulacji rynku usług lotniczych
i począwszy od 2003 r. dynamicznie wzrasta rola transportu lotniczego w obsłudze ruchu
pasażerskiego w Polsce.
PrzystÄ…pienie Polski do UE 1 maja 2004 r. i realizacja zasad polityki otwartego nieba
doprowadziło nie tylko do zwiększenia siatki połączeń, ale także do wzrostu ruchu lotniczego,
w tym głównie pasażerskiego. Liczba obsłużonych pasażerów w polskich portach w 2005 r. wzrosła
prawie o 30%, dając łączną liczbę 11,6 mln przewiezionych osób. Usytuowało to Polskę, według
prognoz IATA, na pozycji jednego z najszybciej rozwijających się rynków usług lotniczych
w najbliższych latach.
* Mgr Marta PILARCZYK, Katedra Gospodarki Światowej i Transportu Morskiego Wydziału Zarządzania
i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego.
41
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
I. Logistyka
Rys. 1. Kraje o najszybszym wzroście ruchu lotniczego w latach 2005-2009 w %.
Fig. 1. Countries with the fastest growth of air traffic In years 2005-2009 in percents.
8,9%
Turcja
9,2%
Katar
9,5%
Czechy
9,6%
Chiny
11,2%
Polska
0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12
y
ródło: IATA (International Air Transport Association)
Source: IATA (International Air Transport Association)
Do tej porty dostępność usług lotniczych dla polskich nabywców była ograniczona wysoką
ceną za przeloty, jaką oferował PLL LOT na trasach międzykontynentalnych i jego spółki zależnej
euroLOT na trasach krajowych, a rozwój regionalnych portów lotniczych hamowała dominująca
pozycja centralnego portu lotniczego Okęcie.
Do przemian na  polskim niebie i rewitalizacji działalności portów regionalnych w znacznym
stopniu przyczyniła się ekspansja przewoz
ników niskokosztowych (LCCs), którzy najczęściej
korzystają z lotnisk oddalonych o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt kilometrów od dużych
aglomeracji.
Porty lotnicze stanowiÄ… podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich oferta
jest sumÄ… ofert lÄ…dujÄ…cych i startujÄ…cych na ich terenie przewoz
ników. Stanowią one nie tylko
część infrastruktury transportowej kraju, ale przede wszystkim wielofunkcyjne organizmy
determinujące awans techniczny, cywilizacyjny i społeczno-gospodarczy regionów, w jakich są
zlokalizowane. Porty lotnicze umożliwiają dostępność komunikacyjną regionu, wpływają na jego
atrakcyjność turystyczną oraz inwestycyjną, generują miejsca pracy w obszarze działania i poza
nim1 oraz zwiększają mobilność społeczeństwa.
Polskie lotniska stanowiÄ… podstawowy element infrastruktury transportu lotniczego, a ich
oferta jest sumÄ… ofert lÄ…dujÄ…cych i startujÄ…cych na ich terenie przewoz
ników. Istotną rolę odgrywa
tu przepustowość (operacji lotniczych, pasażerów, ładunków), wyposażenie w systemy nawigacji,
możliwość bezpiecznego wykonania operacji, dostępność transportowa - wszystkie te czynniki
mają wpływ na wybór trasy podróżnego.2 Infrastruktura lotnicza w Polsce obejmuje obecnie:3
1
Szacuje się, że milion obsługiwanych pasażerów stworzy zatrudnienie dla około tysiąca osób w porcie
lotniczym i czterech tysięcy poza nim. A każde 100 tys. odwiedzających to napływ 30 mln USD do kas
hotelarzy, restauratorów, sklepikarzy i miast.
2
FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport
morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 253
3
Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.7.
42
I. Logistyka POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
1. 1 centralny port lotniczy: Centralny Międzynarodowy Port Lotniczy Warszawa Okęcie im.
Fryderyka Chopina;
2. 1 port lotniczy regionalny główny: Kraków-Balice im. Jana Pawła II;
3. 10 portów lotniczych regionalnych:
" Gdańsk-Rębiechowo,
" Katowice-Pyrzowice,
" Poznań-A
awica,
" Wrocław-Starachowice,
" Szczecin-Goleniów,
" Rzeszów-Jasionka,
" Bydgoszcz-Szwederowo,
" A
odz
-Lublinek,
" Zielona Góra-Babimost,
" Szczytno-Szymany.
4. 42 lokalne porty lotnicze oraz infrastrukturÄ™ ruchu lotniczego.
Systematyzacja lotnisk (zgodnie z kryteriami sieci TEN - Trans European Network) odbywa
się na podstawie wielkości przewozów pasażerskich i towarowych, liczby wykonywanych operacji
lotniczych, odległości od innych portów lotniczych oraz prognoz ruchowo-przewozowych.
W celu ujednolicenia i uściślenia systemu klasyfikacji ruchu lotniczego w Polsce wyróżnia
się jego trzy poziomy (model 3-stopniowy opiera się na kryteriach przyjętych w krajach UE)4:
" poziom I - przewozy międzynarodowe na liniach dalekiego zasięgu,
" poziom II - przewozy międzynarodowe na liniach średniego i krótkiego zasięgu oraz przewozy
krajowe na liniach o dużym natężeniu ruchu;
" poziom III - przewozy na liniach o małym potoku ruchu na liniach krótkiego zasięgu dla obsługi
mniejszych rejonów zurbanizowanych, małego przemysłu, ruchu turystycznego, centrów
handlowych przy zastosowaniu małych samolotów.
W odniesieniu do powyższej klasyfikacji, główny port regionalny powinien obsługiwać
wszystkie trzy poziomy ruchu (Kraków), natomiast pozostałe porty regionalne - poziom II i III,
przewozy krajowe i międzynarodowe średniego i krótkiego zasięgu, przewozy krajowe pomiędzy
portami regionalnymi oraz przewozy krajowe skierowane do HUB Warszawa-Okęcie.
Na uwagę w tym miejscu zasługuje fakt powstania portu hubowego w Katowicach (w wyniku
realizacji polityki otwartego nieba) dla przewoz
nika Wizz Air. Liczba odprawianych pasażerów
zwiększyła się w tym porcie w okresie maj-czerwiec 2004 roku o 80% w stosunku do roku
poprzedniego. W perspektywie kilku lat port w Katowicach może stać się dużym hubem, z którego
wykonywane będą loty w najdalsze zakątki świata.
Natomiast biorąc pod uwagę poziom przewozów i klasę techniczną, polskie lotniska dzieli
siÄ™ na:5
" Klasa A - Dwa porty lotnicze będące zapasowymi dla portu centralnego: Kraków i Gdańsk;
" Klasa B - Porty lotnicze zakwalifikowane do grupy regionalnych na podstawie Dyrektywy
Rady Unii Europejskiej: Kraków, Poznań i Wrocław;
" Klasa C - Porty lotnicze znajdujące się o minimum 100 kilometrów od najbliższego lotniska
obsługującego samoloty o masie powyżej 10 ton. Są to: Szczecin, Rzeszów, Bydgoszcz, A
ódz
,
Zielona Góra i Szczytno.
4
Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury, Warszawa
2003, s.8.
5
FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych& op. cit., s. 253-255.
43
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
I. Logistyka
Ważnym atrybutem portu regionalnego jest jego dostępność w regionie, skoordynowanie
z arteriami ruchu lądowego (drogowego i kolejowego), szeroka i różnorodna siatka połączeń,
świadczenie usług dodatkowych, a przede wszystkim obsługa pasażerów na właściwym poziomie
jakościowym.
Doświadczenia europejskich portów lotniczych pozwalają wysnuć tezę, iż regionalne porty
lotnicze w Polsce systematycznie, przy współpracy z przewoz
nikami, biurami turystycznymi
i regionem, zwiększą ofertę usługową, co przyczyni się do dalszego ich rozwoju, wzrostu siatki
połączeń, a przede wszystkim do wzrostu ruchu pasażerskiego w tych portach. Tylko w ciągu
ostatnich dwóch lat ruch lotniczy w Polsce wzrósł o prawie 2/3, co prezentuje rys. 2.
Rys. 2. Liczba pasażerów obsłużonych przez polskie lotniska w tys. osób w latach 2004-2005.
Fig. 2. The number of the passengers serviced by Polish airports (In thousand) in years 2004-2005.
8000
7173
7000
6085
6000
5000
2004
4000
2005
3000
1586
2000
1092
841 623
1000 467 672 363 381 419 136 73 93
463
18
6
109 39
25
0
Warszawa Kraków Katowice Gdańsk Wrocław Poznań Szczecin Rzeszów Bydgoszcz A
odz

y
ródło: opracowanie własne na podstawie danych z portów lotniczych.
Source: self study based on information's from airports.
Według prognoz IATA, w latach 2005-2009 Polska stanie się najszybciej rozwijającym się
rynkiem lotniczym na świecie, ze średniorocznym tempem wzrostu liczby pasażerów na poziomie
ponad 11%. Tylko w ubiegłym roku w stosunku do 2003 wzrost wyniósł ponad 28,5%, co na tle
innych krajów europejskich (ok. 6,3%) daje bardzo pozytywny wynik. W obsłudze potoków
pasażerskich nadal największy udział ma Port Okęcie, który w całym 2005 roku obsłużył ponad
60% ruchu lotniczego w Polsce, jednak w stosunku do 2004 r. udział ten spadł o ok. 7% i tendencja
ta prawdopodobnie utrzyma się w 2006 r. na korzyść portów regionalnych.
Może to oznaczać, że w przyszłości to porty regionalne będą obsługiwać większość połączeń.
Według prognoz ULC, w 2020 liczba odprawionych pasażerów w polskich lotniskach wyniesie 40
mln osób, a w 2030 blisko 63,7 mln.
Podstawowym motorem wzrostu przewozów lotniczych i rozwoju portów regionalnych
w Polsce są tanie linie lotnicze (segment LCCs). W 2005 roku wielkość regularnego ruchu
44
I. Logistyka POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
pasażerskiego w polskich portach lotniczych w ruchu krajowym i zagranicznym, rozkładowym
i czarterowym na 12 polskich lotniskach komunikacyjnych wyniosła 11,6 mln osób - z czego tani
przewoz
nicy przewiez
li w sumie w całym 2005 r. 3,23 mln osób6, czyli 31,3 % wszystkich pasażerów
korzystających z przewozów w ruchu rozkładowym (o 22,8% więcej niż rok wcześniej).7
Rys. 3. Udział polskich portów lotniczych w obsłudze ruchu pasażerskiego w 2005 r. w procentach.
Fig. 3. Polish airports participation In passenger traffic services In year 2005 in percents.
y
ródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS.
Source: self study based on information's from annual report of The Civil Aviation Office (CAO).
Rys. 4. Stan oraz prognozy na kolejne lata ruchu pasażerskiego w polskich portach w mln osób.
Fig. 4. Present condition and the prognosis for next years passenger traffic In Polish airports (In million of people).
70
63,7
60
50
40
30
20,3
18,3
16,4
20 14,3
11,6
9
7,1
6,6
6,3
10 5,8
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2030
y
ródło: opracowanie własne na podstawie danych ULC oraz www.rzeczpospolita.pl.
Source: self study based on information's from The Civil Aviation Office (CAO) and www.rzeczpospolita.pl.
6
http://www.ulc.gov.pl
7
W pierwszym kwartale 2006 roku polskie lotniska obsłużyły ponad 2,7 mln pasażerów, czyli o 34 % więcej niż
w tym samym okresie 2005 roku. Największy przyrost liczby przewiezionych pasażerów w stosunku do tego
samego okresu 2005 roku zanotował port lotniczy w Warszawie (210 tys. więcej pasażerów), Krakowie (128 tys.
więcej), który wyprzedził Gdańsk (85 tys. więcej) i Wrocław (63 tys. więcej).
45
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
I. Logistyka
Rys. 5. Liczba pasażerów przewiezionych przez linie lotnicze między Polską a Wielką Brytanią w tys. osób w latach
2003-2005.
Fig. 5. The number of the passengers cared by airlines between Poland and Grate Britain In thousands of people In years
2003-2005.
1836
2000
1800
1600
1348
1400
990
1200
1000
2003
512 578
800
2004
505
488
412
600
2005
400
7
200
0
Ogólna liczba przewiezionych przewiezionych
pasażerów przez linie przez segment
tradycyjne LCCs
y
ródło: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r.
Source: "Rzeczpospolita": Lot i British Airways tracą pasażerów, 25-26 stycznia 2006 r.
Dla porównania, rok wcześniej linie niskokosztowe posiadały jedynie 13 % udziału w rynku
przewozów regularnych, a wielkość przewozów osiągnęła 1,1 mln pasażerów. Tanie linie lotnicze
w 2005 roku wygenerowały 95,34 % ogólnego wzrostu w ruchu regularnym, a tylko 4,66 %
przewoz
nicy tradycyjni. Udział przewoz
ników niskokosztowych w rynku przewozów pasażerskich
zwiększył się o 18,3 proc. w stosunku do tego samego okresu roku ubiegłego przy jednoczesnym
spadku udziału w rynku przewoz
ników tradycyjnych.
Rys. 6. Liczba pasażerów obsłużonych przez tanie linie lotnicze w Polsce w tys. osób.
Fig. 6. The number of the passengers serviced by low cost airlines in Poland in thousands of people.
1200
1200
1000
800
2004
600
500
470
2005
416
350
400
260
201
200
115
52
0 25
0
0
Wizzair Centralwings Sky Europe Easy-Yet Ryanair Germanwings
y
ródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych przewoz
ników.
Source: self study based on information's from web sites of the carriers.
46
I. Logistyka POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
W ruchu międzynarodowym uczestniczą zarówno Polacy, jak i cudzoziemcy, przy czym udział
tych pierwszych znacząco wzrasta (w 2005 r. spośród 9,5 mln ogólnej liczby pasażerów, Polacy
stanowili ok. 5,5 mln, oznacza to wzrost o 47% w stosunku do roku poprzedniego a w grupie
cudzoziemców o ok. 30% - 4 mln osób8). Dane te świadczą o rosnącej roli transportu lotniczego
w podróżach turystycznych do Polski.
Jednak ruch na poszczególnych lotniskach nie wzrastał równomiernie. Najbardziej dynamicznie
rozwijały się lotniska: Kraków-Balice (89%) i Katowice-Pyrzowice (75%), które posiadają u siebie
bazy LCCs takich jak SkyEurope i Wizz Air. Natomiast największy wolumen wzrostu pasażerów
zanotowało Okęcie, jednak udział tego lotniska w obsłudze całego ruchu obniżył się z 68% w 2004
do 61% w 2005 r.
Rys. 7. Struktura procentowa ruchu w polskich portach lotniczych według kierunków i rodzajów w 2005 r.
Fig. 7. Percent structure of traffic In Polish airports by the directions and kinds in year 2005.
krajowy
15%
28%
zagraniczny czarterowy
11%
zagraniczny regularny/linie
tradycyjne
zagraniczny
46%
regularny/LCCs
y
ródło: opracowanie własne na podstawie danych Instytutu Turystyki w Warszawie.
Source: self study based on information's from Institute of Tourism In Warsaw.
Na rynku przewozów krajowych panowała stagnacja, ruch utrzymał się na poziomie
z poprzedniego roku. Tendencję wzrostową wykazywał natomiast segment przewozów
czarterowych, którego sytuacja nie uległa pogorszeniu na skutek konkurencji LCCs, głównie dzięki
nienakładaniu się na siebie szeregu kierunków obsługiwanych przez LCCs i najbardziej popularnych
w Polsce kierunków czarterowych (Egipt, Tunezja, Turcja) lub nakładania się w niewielkim stopniu
(Grecja, Hiszpania).
Aby polskie regionalne porty lotnicze mogły wykorzystać szanse w postaci wzmożonego
ruchu pasażerskiego, niezbędne są inwestycje, które zwiększą przepustowość portów i wpłyną na
unowocześnienie ich całej infrastruktury. Ich rozbudowa to nie tylko szansa rozwoju portu, ale
i całego regionu.
Problemem jest jednak kwestia własności gruntów, na jakich część polskich portów jest
zlokalizowanych (właścicielem większości polskich lotnisk jest Przedsiębiorstwo Państwowe Porty
Lotnicze).
Udziały PP PL w portach lotniczych wyglądają następująco9:
" Warszawa, Rzeszów, Zielona Góra: 100%
" Kraków: 63,6%
8
http://www.ulc.gov.pl
9
Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.
47
POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
I. Logistyka
" Poznań: 63,6%
" Szczecin: 59,2%
" Wrocław: 47,6%
" Gdańsk: 37,6%
" Szczytno (Mazury): 32,5%
" Bydgoszcz: 27,9%
" Katowice: 20,07%
" A
ódz
: 0%.
Inwestowanie na obcych gruntach jest bardzo ryzykowne, a pozyskiwanie funduszy unijnych
czy kredytów może odbywać się wyłącznie z pozycji właściciela. Z dotacji unijnych wysokości
ok. 400 mln euro w latach 2007-2013 może skorzystać 8 polskich lotnisk, które są częścią
transeuropejskich sieci transportowych: Warszawa, Poznań, A
ódz
, Wrocław, Gdańsk, Rzeszów,
Kraków, Katowice. Pozostałe porty lotnicze, które współużytkują nieruchomości należące do Agencji
Mienia Wojskowego, mogą korzystać jedynie z regionalnych programów operacyjnych. Szansą
dla tych portów jest komunalizacja wykorzystywanych gruntów, ale do tego potrzebna jest jednak
podstawa prawna, której jeszcze nie ma.
Jak wynika z raportu firmy PMR, Polish Construction Reviev, inwestycje w rozbudowę portów
lotniczych w Polsce wzrosną w 2006 r. do niemal 440 mln zł, z czego ok. 190 mln zł zabsorbuje
lotnisko Okęcie, 120 mln zł Kraków, 71 mln zł Katowice, 23 mln zł Wrocław, 17, 5 mln zł Gdańsk,
7, 5 mln zł Poznań.
Najbardziej konieczne są inwestycje w infrastrukturę lotniskową, które mają na celu obsłużenie
zwiększonego przepływu pasażerów oraz nawigacyjną, związane z większą liczbą samolotów.
Rys. 8. Inwestycje w rozbudowę portów lotniczych w Polsce w wybranych miastach w 2006 r. w mln zł.
Fig. 8. Investments In enlargement of Polish airports In selected Cities In year 2006 in million zl.
190
120
71
23
17,5
7,5
Warszawa Kraków Katowice Gdańsk Wrocław Poznań
y
ródło: www.pmrpublications.com.
Source: http:// www.pmrpublications.com.
Ważne jest również to, że wskazane inwestycje pociągają za sobą szereg innych, równie
ważnych, takich jak rozbudowa i dopasowanie infrastruktury drogowej i kolejowej, a także
w sąsiedztwie lotnisk, biur, bazy hotelowej oraz wielu innych usług.
Przystąpienie Polski do Wspólnot Europejskich, związana z tym realizacja polityki otwartego
nieba oraz ekspansja tanich linii lotniczych przyczyniły się do dynamicznego rozwoju ruchu
48
I. Logistyka POLSKIE REGIONALNE PORTY LOTNICZE W OBSA
UDZE RUCHU PASAŻERSKIEGO
pasażerskiego w polskich portach lotniczych. Stanowi to wielką szansę dla polskiego lotnictwa
cywilnego, jak również dla całej polskiej gospodarki. Wymaga to jednak determinacji władz
centralnych i samorządowych zarówno w kwestiach formalno-prawnych, jak i finansowych.
Biorąc pod uwagę strukturę geograficzną w zakresie połączeń regularnych, nadal
podstawowym kierunkiem przewozów pozostanie Europa Zachodnia, a w ramach tego obszaru
takie kraje jak Niemcy, Wielka Brytania i Francja. Zwiększeniu powinien ulec udział przewozów
do Europy Południowej w wyniku większej i bardziej zróżnicowanej oferty przewoz
ników segmentu
LCCs. Głównym kierunkiem pozaeuropejskim pozostaną takie regiony jak północny Atlantyk
(zwłaszcza pomiędzy Polską a USA i Kanadą). Olbrzymi potencjał w nadchodzących latach upatruje
się również w obsłudze przewozów pasażerskich w kierunku Dalekiego i Środkowego Wschodu
(Chiny, Japonia, Singapur, Tajlandia i Indie).
Do końca 2007 r. polskie lotniska muszą spełnić wymagania związane z przystąpieniem Polski
do układu z Schengen, w związku z tym terminale muszą mieć możliwość oddzielenia pasażerów
podróżujących do państw obszaru Schengen od tych lecących do państw trzecich, to z kolei wymaga
inwestycji. Z drugiej strony niebezpiecznie rośnie również konkurencja za zachodnią granicą Polski,
gdzie powstaje gigantyczny port lotniczy Berlin Brandenburg International (BBI), którego budowa
zostanie prawdopodobnie zakończona w 2011 r. Lotnisko będzie wówczas w stanie przyjąć 22 mln
pasażerów rocznie. Jeżeli w tym czasie nie powstanie w Polsce nowy centralny port lotniczy,
potencjał polskiego lotnictwa cywilnego może okazać się zbędny.
LITERATURA:
[1] Czy będzie konkurencja wśród polskich lotnisk?, Gazeta Prawna, 14 czerwca 2005 r.
[2] DZIEDZIC T., A
OPACIC
SKI K., Rynek lotniczy 2005, Instytut Turystyki w Warszawie, Wiadomości
Turystyczne, Warszawa 2005.
[3] FILARSKA A., GERTZ J., Stan i perspektywy rozwoju lotnisk regionalnych w Polsce, [w:] Transport
morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod red. Henryka Salmonowicza,
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[4] Informacje o kierunkach rozwoju lotnictwa cywilnego do roku 2010, Ministerstwo Infrastruktury,
Warszawa 2003.
[5] SZYMAJDA I., Konkurencja w transporcie lotniczym. Prawo europejskie i problemy dostosowania
prawa polskiego, Wydawnictwo Libera, Warszawa 2002.
[6] TA
OCZYC
SKI D., Skutki liberalizacji rynku usług transportu lotniczego dla regionalnych portów
lotniczych, [w:] Transport morski i lotniczy w obsłudze ruchu pasażerskiego. Praca zbiorowa pod
red. Henryka Salmonowicza, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[7] http://www.ulc.gov.pl
[8] http://www.pmrpublications.com
POLISH REGIONAL AIRPORTS IN THE SERVICE OF PASSENGER TRAFFIC
The participation of air transport in the service of Polish passenger traffic in area of tourism as well as
business travels has been slight in the totality of passenger traffic. From the year 2004 Poland take a part of
European Union. In that case the process of demonopolization of transportation market, connected with
politics of "Open Air" has been began. Initiating changes in the service of passenger flows transformed
also the structure of transportation. In result systematically increase the role of regional airports. Expansion
of foreign low-cost carriers take a big part of the transformation of this market. According to prognosis of
The Civil Aviation Office (CAO) and IATA, the Polish regional airports could service to over 63 millions of
passengers in the year 2030. However it demend considerable investment at airoprts infrastructure and air
navigation.
Key words: transport, air transport, ports, airports, passenger traffic.
49
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
Tadeusz POKUSA*
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA
WARTOÅšCI DLA KLIENTA - WYBRANE ELEMENTY
Wysoka wartość dla klienta prowadzi do wyższego wskaz
nika utrzymania klientów;
fakt ten wydaje się prosty i logiczny, jednak zadziwiająco mało firm zajmuje się
implementacją tego związku. Podobnie dostarczenie wyższej wartości niż konkurencja,
umożliwia firmie  przechwycenie znacznej części wydatków ponoszonych przez
konsumentów, dodatkowo firmy, które dostarczają wyższą wartość, mają zazwyczaj
korzystniejszą strukturę kosztów niż rywale. Dzieje się tak dlatego, że firmy takie poświęcają
więcej uwagi racjonalizacji procesów w firmie (procesów tworzących wartość), lepiej
spełniają wymagania stawiane przez klientów. Firmy dostarczające wyższą wartość
odznaczają się także właściwymi postawami wśród pracowników i mniejszym wskaz
nikiem
rotacji personelu. Entuzjastyczni pracownicy budują pozytywne więzi z klientami, są z
ródłem
cennych pomysłów na lepsze funkcjonowanie firmy, poprawia się komunikacja wewnątrz
organizacji, buduje zaufanie. Oczywistym jest też fakt, iż firmy dostarczające większą wartość
rozwijają się szybciej i dają większe zyski. Dostarczanie lepszej wartości dla klienta ma
ogromny wpływ na generowanie sukcesu firmy. Istotnym obszarem konkurowania w tym
zakresie jest kształtowanie logistyczno-marketingowego systemu tworzenia wartości dla
klienta. Szczególnie tu firma powinna nieustannie dążyć do poprawy osiąganych rezultatów
i zmniejszenia ryzyka popełniania błędów. Artykuł charakteryzuje tę problematykę,
prezentując strukturę logistyczno-marketingowego łańcucha wartości, dotykając również
zagadnienia jakości i doskonałości logistycznej.
SÅ‚owa kluczowe: logistyka, marketing, system, klient.
Kategoria wartości jest kluczowym pojęciem w teorii zarządzania, ponieważ przetrwanie
i długoterminowy sukces przedsiębiorstwa na rynku jest determinowany stałym tworzeniem
i dostarczaniem klientom właściwej (oczekiwanej) wartości. Jednocześnie kategoria ta jest nie-
jednoznaczna, gdyż może być interpretowana w wielu różnych wymiarach (ekonomiczno-
-rynkowym, marketingowym, aksjologicznym), a jej postrzeganie zależy głównie od osoby odbiorcy
i jego oczekiwań. Dlatego też pojawia się dodatkowo konieczność uporządkowania teorii w tym
zakresie na potrzeby dokonywanych w artykule analiz.
Kompleksowej oceny istoty wartości z punktu widzenia klienta dokonał P. Kotler. Według
tego autora, wartość dla klienta jest oferowaną sumą użyteczności, czyli dokonaną przez niego
oceną ogólnej zdolności produktu/usługi do zaspokojenia potrzeb1. Wartość użytkową należy więc
* Dr Tadeusz POKUSA, Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Opolu, Uniwersytet Opolski.
1
KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994,
s.7, 33
51
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
tutaj postrzegać jako zbiór właściwości produktu/usługi, dzięki którym zaspokaja on jakieś potrzeby.2
Nabywca dokonuje oceny wartości rzeczywiście dostarczonej, uwzględniając przy tym koszty,
jakie będzie musiał ponieść w związku z pozyskaniem produktu/usługi. Wartość dla klienta jest
więc różnicą między sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu/usługi a kosztami
związanymi z jego nabyciem.3 Korzyści dla klienta znajdują wyraz w oczekiwanych przez niego
atrybutach, jakie musi posiadać towar/usługa oraz ogólnym wizerunku firmy. Koszty natomiast
obejmują: wydatki stricte finansowe oraz koszty zużytego czasu, energii czy też koszty psychiczne.
Na podstawie wszystkich elementów korzyści i kosztów klient ustala rzeczywistą wartość produktu,
a porównując ją do wartości ofert konkurencyjnych, podejmuje ostateczną decyzję o nabyciu
konkretnego towaru.
Należy podkreślić, że wartość ma charakter subiektywnej oceny, w związku z czym
dostarczenie właściwej wartości determinuje zrozumienie potrzeb klienta. Wyznaczenie określonych
atrybutów oferty przez przedsiębiorstwo może więc, w zależności od tego, czy spełniają one
powyższe wymagania, kreować właściwą lub niewłaściwą wartość dla klienta. Ta ostatnia nie
zostanie oczywiście przez nabywcę zaakceptowana. Właściwa kombinacja korzyści może być przez
klienta uznana, jeżeli przewyższa lub jest inna od kombinacji konkurencji. Poza tym, jeżeli
organizacja chce zdobyć i utrzymać klienta, je oferta musi zapewnić osiąganie przez klienta
satysfakcji4.
Wartość w wymiarze ekonomiczno-rynkowym może być interpretowana w nawiązaniu do
łańcucha tworzenia wartości dodanej. Istota tego łańcucha sprowadza się do pojęcia
łańcucha/sieci dostaw, czyli wszystkich faz lub ogniw, w których powstaje produkt/usługa (dodawana
jest wartość), od oryginalnego z
ródła (materiały i surowce), przez wszystkie formy pośrednie, aż
do ostatecznego klienta. System tworzenia wartości (łańcuch wartości dodanej, łańcuch/sieć dostaw)
jest połączeniem łańcuchów wartości wszystkich jego uczestników, czyli: dostawców, producentów,
pośredników, dystrybutorów i ostatecznych klientów.5 Przedsiębiorstwo jest pojedynczym łańcuchem
wartości, realizującym własne procesy transformacji.
Rynkową wartość dodaną traktować należy jako wynik całego procesu tworzenia wartości,
czyli wytworzoną wartość dla klienta powstałą w efekcie wykonania wszystkich procesów w obrębie
całego systemu tworzenia wartości. Można także wyodrębnić wartość dodaną w pojedynczym
przedsiębiorstwie, jako część zrealizowanej wartości dla klienta w dokonanych tylko w nim
procesach transformacji. Wytworzenie w organizacji całości lub części wartości znajduje wyraz
w jej akceptacji przez nabywcę i zapłacenia za nią odpowiedniej ceny. Zrealizowanie sprzedaży
warunkuje osiągnięcie ekonomicznych korzyści w postaci odpowiedniego poziomu zysku.
Ekonomiczny wymiar wartości - wartość dodana dla przedsiębiorstwa - wyraża więc wysokość
2
Słownik języka polskiego, t. III, PWN, Warszawa 1989, s. 660.
3
Por. KOTLER P., op. cit., s. 33-35, ROGOZIC
SKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Poznań 2000, s.46-48.
4
Według R. Woodruffa klient będzie zadowolony z wartości, gdy otrzyma pożądane atrybuty produktu
i jego funkcjonowania, poparte konsekwencjami w użytkowaniu, a wartość spełni jego cele. Jest to
kolejno: satysfakcja oparta na atrybutach, konsekwencjach i celach, za: Szymura-Tyc M., Wartość dla
klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty,
zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu 2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2000, s. 154.
5
Por. RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa
2000, s. 22. Należałoby tutaj mówić raczej o sieci wartości dodanej (sieci dostaw), w teorii do tej pory
używano jednak pojęcia  łańcuch , dlatego też będą one stosowane zamiennie, SCHARY P.B., SKJOTT-
LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002, s. 36-39.
52
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
zrealizowanego obrotu uzyskanego w efekcie zaangażowania różnego rodzaju nakładów i wykonania
procesu transformacji.6 Istotnym wymiarem wartości dla przedsiębiorstwa jest ponadto uzyskana,
w wyniku dostarczenia lepszej wartości dla klienta, nadwyżka korzyści w porównaniu do
konkurentów, gdyż określa większy (porównywalnie) potencjał jego rozwoju.
Według M. Treacy i F. Wiersemy istnieją trzy warianty, tzw. dyscypliny, dostarczania klientom
właściwej  wiązki wartości . Są to:7
" doskonałość operacyjna (operational excellence) - wyrażająca się w oferowaniu nabywcom
produktów/usług po najatrakcyjniejszej cenie, wymagająca optymalizacji procesów z punktu
widzenia kosztów, czasu, elastyczności, sprawności, wygody klienta oraz kształtowania
efektywnego przebiegu procesów w całej sieci dostaw;
" przywództwo produktowe (product leadership) - polegające na koncentracji na innowacjach,
projektowaniu nowych produktów i szybkim wprowadzaniu ich na rynek oraz kreowaniu
elastycznych struktur organizacyjnych opartych na procesach;
" dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta (customer intimacy) - czyli orientowanie
się na ciągłe poznawanie i spełnianie potrzeb klienta oraz budowanie z nim długotrwałych
więzi poprzez integrację z jego łańcuchem wartości.
Przedsiębiorstwo koncentrujące się na dostarczeniu klientowi odpowiedniej, maksymalnej
w danych warunkach organizacyjnych, wartości dokonuje wyboru określonej dyscypliny, a następnie
stara się stale ją doskonalić, utrzymując jednocześnie należyty poziom w pozostałych obszarach.
Podejście takie gwarantuje, w opinii autorów, osiąganie stałego wzrostu zadowolenia klientów,
a przez to i długotrwałej przewagi konkurencyjnej.8
Wymienione aspekty mogą być skutecznie realizowane dzięki pierwotnym, immanentnym
właściwościom logistyki i marketingu. Takie procesy marketingowe jak rozwijanie idei produktu
czy budowanie długotrwałych więzi i komunikacja z klientem oraz logistyczne procesy koordynacji
przepływów w integracji międzyorganizacyjnej, zapewnienie terminowości i dogodności dostaw,
optymalizowanie poziomu zapasów, organizowanie transportu, zapewnienie wysokiego poziomu
świadczeń będą miały istotny wkład w tworzenie oczekiwanej przez klienta wartości. Warunkiem
koniecznym realizacji wszystkich wymiarów wartości jest wypracowanie odpowiedniej koncepcji
i zasad kształtowania logistyczno-marketingowego łańcucha tworzenia i dostarczania wartości
z uwzględnieniem możliwości jego integracji z łańcuchami innych ogniw (uczestników) systemu
tworzenia wartości.
Koncepcja łańcucha tworzenia wartości wyrasta z modelu tworzenia wartości K. Ohmae
spopularyzowanego przez M. Portera. Według tego modelu, dzięki optymalizacji w przedsiębiorstwie
elementarnych pierwotnych i wspierających funkcji i działań tworzących wartość oraz zapewnieniu
koordynacji międzyfunkcjonalnej możliwe jest osiągnięcie zysku i przewagi konkurencyjnej.9
6
Omówione wymiary wartości bazują na trójkącie C. Shapiro, jako wypadkowe korzyści dla klienta, ceny
oraz kosztów dla przedsiębiorstwa.
7
DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i ZarzÄ…dzania, Warszawa 1997, op. cit., s. 49 - 54.
8
Według Hamela i Prahalada trwałość tej przewagi zależy od zgodności oferowanej wartości z kluczowymi
umiejętnościami (kompetencjami) organizacji. Por. HAMEL, PRAHALAD, za: SZYMURA-TYC M.,
op. cit., s. 157.
9
PORTER M.E., Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, zob. szerzej
KOTLER P., op. cit., s. 85.
53
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
W kontekście orientacji na procesy oraz potrzeb zintegrowanego zarządzania logistyczno-
-marketingowego10 powyższe koncepcje należy uznać za częściowo zdezaktualizowane. System
Kotlera, mimo uwzględnienia integracji pojedynczych łańcuchów wartości w sieci tworzenia
wartości, jest tutaj zdecydowanie niewystarczający, ponieważ deprecjonuje zbytnio rolę logistyki
w procesie transformacji wartości. Z kolei model Portera, w aspekcie jego szerokiego stosowania
w teorii i praktyce logistycznego zarządzania przedsiębiorstwem, także wymaga istotnych
modyfikacji.11 Wskazuje on bowiem na sposób tworzenia wartości, a nie jej rodzaj. Nie pozwala
także na określenie, które z procesów przedsiębiorstwa i w jakim stopniu przyczyniają się do
wytworzenia i dostarczenia oczekiwanej przez klientów wartości. Nie zawiera więc aktualnych
wyznaczników identyfikowania i kształtowania struktury procesowej organizacji.
Bardziej przydatny, w kontekście zarządzania logistyczno-marketingowego, może okazać się
logistyczny łańcuch wartości autorstwa H. Kotzaba i Ch. Tellera podkreślający celowość stosunków
partnerskich i jednocześnie tzw. co-opetition, gdzie usprawnianie pojedynczych procesów jest
możliwe przez poprawÄ™ caÅ‚ego systemu czy też H. Klöppera,12 bazujÄ…cy częściowo na koncepcjach
Portera i Kotlera. Klöpper opisuje Å‚aÅ„cuch wartoÅ›ci jako zestrukturyzowane instrumentarium
strategiczne, umożliwiające przedstawianie i analizowanie materialno-logistycznych procesów
transformacji w celu identyfikacji wartości dla klienta, rozpoznania korzyści z tytułu konkurencji
oraz kształtowania i rozwoju odpowiednich systemów tworzenia wartości dla ich efektywnej
i sprawnej realizacji.13 Koncepcja ta wydaje się być optymalnym narzędziem aktywnego
kształtowania struktury procesów logistyczno-marketingowych w aspekcie tworzenia przez nie
właściwej wartości dla klienta. Mimo priorytetowej orientacji na doskonalenie w systemie
i pojedynczym łańcuchu zwłaszcza procesów logistycznych i tworzonej przez nie wartości, wskazuje
ona bowiem - choć jedynie pośrednio - także miejsce, jakie mają zajmować w tym układzie procesy
marketingu. Znajduje to wyraz w podporządkowaniu całego procesu tworzenia wartości potrzebom
i preferencjom klientów, przez co powstaje logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości
(rys.1).
Centralną pozycję w marketingowo-logistycznym systemie wartości zajmuje materialno-
-logistyczny proces tworzenia wartości, rozumiany tutaj jako rzeczywisty proces transformacji,
obejmujący sieć wzajemnie powiązanych (zintegrowanych) łańcuchów tworzenia wartości.
W ramach tej sieci następuje optymalizacja materialnych i logistycznych kryteriów decydujących
o atrybutach wytwarzanej w nim wartości, a więc funkcjonalności, jakości, czasu, elastyczności,
kosztów, przestrzeni. Jednocześnie cały system podlega nadrzędnemu celowi, czyli dostarczeniu
właściwej, pożądanej wiązki wartości klientom. Tutaj właśnie znajduje zastosowanie koncepcja
zintegrowanego marketingu. Jej rola polega m.in. na: zidentyfikowaniu wartości dodanej, wykonaniu
oceny tej wartości z punktu widzenia oferty konkurentów oraz wstępne zorganizowanie lokalizacji
10
POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA Opole,
UO Opole 2002, s. 113 - 151, MATWIEJCZUK R., ZarzÄ…dzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck,
Warszawa 2006, s. 39-76.
11
W literaturze zarządzania wskazuje się często na konieczność modyfikacji założeń Porterowskiego modelu.
Proces ten rozpoczęli właściwie już M. Hammer i J. Champy, formułując założenia teorii reengineeringu.
12
KOTZAB H., TELLER Ch., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, 2003/3 s.268-281,
Lambert, DOUGLAS M, ,Developing a Customer-focused Logistics Strategy, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management; Volume 22 No. 6; 1992.
13
KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Vertlag
TUV Rheinland, Koln 1991, s. 120.
54
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
wybranej wartości, czyli wstępne umiejscowienie czynności niezbędnych dla jej realizacji.14
W tym rozumieniu marketingowy proces identyfikacji potrzeb i preferencji klientów w zakresie
oczekiwanych atrybutów, a następnie wybór - z uwzględnieniem ofert konkurencji - kreowanych
korzyści i pozycjonowanie wartości dostarczają nakładów informacyjnych do systemu i jednocześnie
stanowiÄ… zlecenie transformacji.
Tak wyznaczony stan początkowy determinuje odpowiednie, adekwatne zorientowanie całego
systemu tworzenia wartości na spełnienie rozpoznanych wymagań i zrealizowanie w wyniku
całościowego procesu transformacji materialno-logistycznych pożądanych przez klientów wartości.
Przebiegowi procesu tworzenia wartości musi towarzyszyć ciągła współpraca między podmiotami
będącymi uczestnikami systemu w takich kluczowych marketingowych procesach jak:
projektowanie i rozwijanie oferty rynkowej, właściwe dostarczanie wartości i obsługa klienta.15
Dla prawidłowego przebiegu cyklu niezbędne jest także zapewnienie stałej komunikacji, zarówno
wewnętrznej, jak i zewnętrznej.
Rys. 1. Logistyczno-marketingowy system/sieć/ tworzenia wartości.
Fig. 1. A logistic-marketing system/network of value creation.
Projektowanie i rozwój produktu
Dostarczanie produktu
Procesy
marketingowe
Obsługa klienta
Komunikacja
Stan poczÄ…tkowy Stan finalny
Proces tworzenia wartości
Zrealizowanie wartości
Rozpoznanie wartości
dla klientów
dla klientów
" Spełnienie wymogów w
" Identyfikacja preferencji
zakresie atrybutów
i problemów klientów
użyteczności dla
" Zdefiniowanie korzyści
klientów decydujących
decydujÄ…cych o
o dokonaniu zakupu
gotowości zakupu
" RozwiÄ…zanie
" Pozycjonowanie
problemów klientów
wartości
" Realizacja obrotów
Materialno-logistyczne procesy transformacji
transformacji
y
ródło: Opracowanie na podstawie: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz
logistyki idealnej:  Przedsiębiorstwo wirtualne , [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t.
II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald,
Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38.
Source: Author's own elaboration: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 116, Walther C., Wizjonerski scenariusz
logistyki idealnej:  Przedsiębiorstwo wirtualne , [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t.
II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka Logistyka, Katowice 1998, s. 187 - 201, s. 197 oraz J. Dytwald,
Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 38.
14
Por. POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole
2001, s. 27, Pokusa T., Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw, [w]: Podejście procesowe
w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.
15
Por. Zintegrowany łańcuch dostaw, op. cit., s. 26, 27, PRASAD S., SOUNDERPANDIAN J., Factors
influencing globar supply chain efficiency:implications for information systems, [w]: Supply Chain
Management. An International Journal, vol. 8, 2003/8.
55
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
Aby zanalizować znaczenie procesów logistycznych w systemie tworzenia wartości należy
wniknąć głębiej w strukturę właściwego systemu wartości. System ten tworzą pojedyncze podmioty
- Å‚aÅ„cuchy wartoÅ›ci. Klöpper zajmuje siÄ™ wnikliwie wÅ‚aÅ›nie problematykÄ… ksztaÅ‚towania procesów
logistycznych w obrębie sieci, z uwzględnieniem konieczności zapewnienia odpowiednich relacji
z pozostałymi łańcuchami systemu. Istotne, w kontekście wspomnianej analizy, elementy
logistycznego łańcucha wartości zostały zobrazowane na rysunku 2.
Natura prezentowanego łańcucha wyraża się w dokonywanych w jego obrębie subprocesach,
które obejmują czynności produkcyjne oraz czynności związane z przepływem materiałów
i informacji. W ramach czynności/procesów wytwórczych następuje kształtowanie właściwości
fizycznych, natomiast w ramach czynności/procesów logistycznych - określone już wcześniej
atrybuty: czasu, miejsca, ilości i gatunku, stanu, kształtu i właściwości zdeterminowania
informacyjnego.
Rys. 2. Podstawowe elementy logistycznego łańcucha wartości.
Fig. 2. Basic element sof the logistic value chain.
Zlecenie Poziom
transformacji serwisu
Stan Stan
poczÄ…tkowy finalny
Koszty
Koszty transformacji
inicjacji
łańcucha
Proces transformacji
Czynności/procesy
Przekształcone obiekty
Obiekty działania (rezultaty transformacji)
Kierowanie
(świadczenia)
Åšwiadczenia
logistyczne
Struktury Zasoby
Podsystem tworzenia wartości
Czas trwania procesu transformacji
y
ródło: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.
Source: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 121.
56
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
Zainicjowanie łańcucha następuje przez zlecenie transformacji, powodując powstanie
określonych kosztów inicjacji. W ramach procesu, poprzez wykonanie czynności transformacji,
następuje przekształcenie obiektów na wejściu w obiekty i świadczenia logistyczne o wyższej
wartości dla klienta, przy czym powoduje ono także koszty transformacji. Dla każdego elementu
łańcucha, dla realizowanych obiektów ustalone są obciążenia systemowe, czyli: typ i ilość, punkty
czasowe itp.16
Na wykonanie czynności transformacji, czyli zrealizowanie wartości (i kosztów) wpływ mają:
struktury, zasoby oraz sterowanie. Struktury dotyczą powiązań w obrębie danego łańcucha wartości
między współzależnymi czynnościami, zasobami i obiektami, rozumianymi tutaj jako punkty
identyfikacyjne. Każdy punkt powinien spełniać zasadę minimalnego zapotrzebowania na
komunikację z pozostającymi z nim w bezpośredniej styczności innymi punktami. Zasoby
determinują poziom kosztów procesu transformacji oraz jego wydajność. Kierowanie ma na celu
zabezpieczenie wykonania zlecenia transformacji dzięki wykorzystaniu zintegrowanych procesów
sterowania, regulacji i nadzoru. Tak pojmowany podsystem tworzenia wartości jest rzeczywistym
narzędziem koordynującym powyższe składowe w celu realizacji wartości.
Przedsiębiorstwo może, w zakresie powyższego łańcucha, doskonalić poszczególne elementy
bazowe i optymalizować wytworzoną u siebie wartość dodaną. Pełna realizacja produktów
i świadczeń (ostatecznej wartości dla klienta) następuje jednak w całym systemie, a procesy
transformacji rozciągają się poza granice pojedynczych podmiotów, dlatego też optymalizacja ta
powinna podlegać wytycznym całej sieci.
Całościowa orientacja na optymalizację systemu wartości znajduje wyraz w odpowiednim
kształtowaniu relacji między uczestnikami sieci. Proces ten konkretyzuje się dzięki stałej współpracy
i wymianie informacji we wszystkich punktach styków pomiędzy poszczególnymi łańcuchami wartości
(rys. 3). W tym układzie współpraca i wymiana informacji polega na podejmowaniu uzgodnień
dotyczących pożądanego poziomu obsługi i serwisu dla klienta oraz informowaniu o rodzaju i jakości
dotychczasowej realizacji wraz z przekazaniem jej materialnych efektów. Stopień współdziałania określa
tutaj poziom rzeczywistej integracji łańcuchów wartości.
Ze względu na kluczowe znaczenie tworzenia i dostarczania wartości, poziome relacje w obrębie
całej sieci powinno się kształtować na płaszczyz
nie strategicznej. Tylko wtedy możliwe będzie
zrealizowanie odpowiedniego wariantu strategii i dostarczenie klientom właściwej wiązki wartości.
Systemowa i strategiczna optymalizacja logistyczno-marketingowych procesów tworzenia i dostarczania
wartości umożliwia pełniejsze spełnienie potrzeb oraz szybsze i sprawniejsze rozwiązywanie problemów
nabywców, przyczynia się do obniżenia kosztów działania, poprawy elastyczności i komunikowania,
stając się tym samym podstawą długotrwałego sukcesu ekonomiczno-rynkowego przedsiębiorstw.
Właściwa interpretacja i podejście do zagadnienia wartości pozwala przedsiębiorstwom
przekształcić się w organizacje rynkowe, uwzględniające w pierwszej kolejności potrzeby klienta,
zarówno ostatecznego, jak kooperującego w ramach jednorodnego strumienia popytu. Zarządzanie
przedsiębiorstwem rynkowym to bowiem inaczej właściwe zarządzanie wartością dodaną, czyli
tą częścią lub tymi częściami produktu czy usługi, które stanowią najwyższą wartość dla klienta.
16
Por. MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem
dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. I, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka
Logistyka, Katowice 1998, s. 233.
57
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
W kontekście metodologii podejścia, dotychczasowe rozważania należy uzupełnić o tzw.
jakość i doskonałość logistyczną, które w sposób istotny kształtują łańcuch wartości17. Jakość
logistyczna rozumiana jest jako zintegrowana koncepcja działania przedsiębiorstwa, która:
1. Odpowiada zapotrzebowaniom klienta,
2. Stanowi potencjał efektywnościowy firmy,
3. Integruje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa,
4. Odnosi się do całego personelu firmy.
Jakość ta wspólnie z jakością towarów i produktów stanowi jakość totalną, a więc taki stan,
gdzie jakość obejmuje nie tylko cechę produktu, lecz również sposób jego zaoferowania wynikający
z jakości usługi logistycznej. Taką koncepcję można z powodzeniem realizować w przedsiębiorstwie
tylko wówczas, gdy akceptuje ją cała załoga, a kierownictwo wyznacza strategię totalnej jakości
jako wiodącą wizję działań strategicznych.
Jakość logistyczna jest jednak w dalszym ciągu niedocenionym, a przede wszystkim
niezauważalnym instrumentem walki konkurencyjnej przedsiębiorstwa, co stanowi podstawową
barierÄ™ psychologicznÄ… wprowadzania jej w firmie. Innym ograniczeniem jest obawa przed
koniecznością nieuchronnych zmian z tym związanych, a także wysiłek finansowy towarzyszący
wspomnianemu procesowi. Jakość logistyczna wzbogaca wartość produktu dodatkowo o kompleks
cech, które przedstawiają określoną korzyść dla klienta, stanowiąc swoistą sumę netto wszystkich
logistycznych działań przedsiębiorstwa, mających na celu właściwe jego obsłużenie. Jakość ta
stanowi nieodłączną część logistyki zintegrowanej, ponieważ nie można praktykować  napiętego
przepływu materiałów, produktów, towarów bez totalnego opanowania jego jakości. Praktycznym
dowodem realizacji jakości logistycznej firmy jest tzw. kontrakt jakości, w którym opisuje się
precyzyjnie pożądany poziom tej jakości i sposoby jego osiągania, m.in. poprzez właściwą
organizację procesów i struktur przedsiębiorstwa.
Rosnąca waga jakości logistycznej powoduje, iż niezbędne staje się kompleksowe opracowanie
takich technik kontroli, które umożliwiają obiektywną ocenę procesów związanych z zarządzaniem
logistycznym. Wobec złożoności powyższego problemu nie dopracowano do tej pory
jednoznacznego, standardowego sposobu tej oceny, niemniej w dostępnej literaturze przedmiotu
można wyróżnić kilka ważniejszych kryteriów próbujących sprostać temu istotnemu zadaniu. Mają
one na celu nie tylko umożliwienie samokontroli firm w zakresie jakości logistycznej, ale stanowią
także ważny instrument selekcji partnerów rynkowych.
Stosowanie koncepcji jakościowej w łańcuchu wartości wiąże się z ciekawą koncepcją
amerykańskiego biura logistycznego A. T. Kearneya dotyczącą kompleksowej metody oceny
poziomu tej jakości w oparciu o tzw.  doskonałość logistyczną /por. rys. 4/, która obejmuje:
partnerstwo z dostawcą i odbiorcą, opracowanie i realizację planów strategicznych, pełną integrację
funkcji przedsiębiorstwa, systematyczny transfer nowych technologii, kompleksową mobilizację
personelu firmy, zintegrowany system informacji, realizację kontraktu jakości, stałą ocenę poprzez
kryteria i wskaz
niki jakości logistycznej.
17
POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą, [w] III Międzynarodowa
Konferencja Logistics 96, Warszawa, PTL, 1996, s.159 -164, Fiore C.: La logistique en Europe. Nouvelle
strategic client, Les Editions Organisation, Paris 1990; Peyraut Y.: Gestion rationnelle de la logistique,
Paris1990; Guillaume J.: La performance logistique. Entretiens avec les meilleurs specialistes du secteur,
Nathan, Paris 1993; Pons J., Chevalier P.: La logistique integree, Editions Hermes, Paris 1993.
58
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
Rys. 4. Koncepcja doskonałości logistycznej
Fig. 4. The conception of logistic perfection
Partnerstwo
Ocena obsługi z klientami
klienta
Realizacja Planowanie
kontroli strategiczne
jakości
Zintegrowany Integracja
Doskonałość
system funkcji w
logistyczna
informacji firmie
logistyczna
Mobilizacja Postęp
personelu technologiczny
y
ródło: Opracowanie własne
Source: athor's own elaboration
W świetle powyższego warto również zwrócić uwagę na fakt, iż wzrost wartości dodanej,
tworzonej i realizowanej poprzez kolejne procesy oraz łańcuchy procesów, może być dodatkowo
stymulowany dzięki identyfikacji oraz wykorzystaniu tzw. efektów synergicznych, rozumianych
jako różnice pomiędzy łącznym efektem tworzenia wartości dodanej w ramach procesów (łańcuchów
procesów), pomiędzy którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych,
postrzeganych jako rezultaty tworzenia wartości dodanej przez poszczególne procesy (łańcuchy
procesów), pomiędzy którymi współdziałanie nie występuje.18
Uzyskanie efektów synergicznych jest zatem uwarunkowane określonym współdziałaniem,
które - w odniesieniu do procesów tworzenia wartości - może przejawiać się poprzez integrację
marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości w ramach koncepcji
zintegrowanego zarzÄ…dzania marketingowo-logistycznego.
Mając na względzie dotychczasowe rozważania, marketingowo-logistyczny łańcuch wartości
można zatem zdefiniować jako zestrukturyzowane instrumentarium, służące do identyfikacji,
a także realizacji marketingowych oraz logistycznych procesów tworzenia wartości dodanej dla
klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, bazujące w głównej mierze na wykorzystaniu
potencjałów tkwiących w efektach synergicznych, uzyskiwanych dzięki zastosowaniu koncepcji
zintegrowanego zarzÄ…dzania marketingowo-logistycznego, jako kluczowej determinanty
efektywności procesów tworzenia wartości /por. rys. 5/.
Zaproponowana struktura marketingowo-logistycznego łańcucha wartości wskazuje - jak się
wydaje - na najistotniejsze, z punktu widzenia tak klienta, jak i przedsiębiorstwa, procesy (łańcuchy
procesów) związane z tworzeniem i realizacją wartości. Logistyczno-marketingowy łańcuch
wartości, dotyczący pojedynczego przedsiębiorstwa, może być - w zależności od sytuacji -
odnoszony do wszelkich podmiotów funkcjonujących w ramach sieci w szczególności do dostawców,
odbiorców, dystrybutorów, pośredników, etc. Stanowi on zatem integralną składową systemu
tworzenia wartości w skali całego rynku.19
18
Por. KRZYŻANOWSKI L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, modele,
metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa 1999, s.203.
19
Opracowanie na podstawie: POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki
i marketingu, WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.156.
59
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
Rys. 5. Struktura logistyczno-marketingowego łańcucha wartości
Fig. 5. The structure of logistic-marketing vaule chain
Identyfikacja kluczowych kryteriów tworzenia
marketingowo-logistycznego łańcucha wartości:
- wspólna przynależność do tego samego przebiegu działań  efekt synergiczny
- realizacja zasady nadrzędności interesów klientów
- zarządzanie logistyczno-marketingowe jako determinanta efektywności
Tworzenie i realizacja wartości dodanej w ramach
marketingowo-logistycznego łańcucha wartości
Identyfikacja potrzeb, pragnień, wymagań, gustów i preferencji klientów
w aspekcie oczekiwanych wartości
oraz możliwości rozwiązania problemów klientów
Logistyczno-marketingowa segmentacja rynku
w aspekcie identyfikacji oraz wyboru rynku docelowego
Rozpoznanie możliwości rozwiązania problemów klientów poprzez zaoferowanie określonych
wartości, przy uwzględnieniu potencjałów zarządzania marketingowo-logistycznego /np. ECR,
CRM, TBM/
Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych
w sferze zaopatrzenia
Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych
w sferze produkcji
Identyfikacja oraz realizacja procesów logistyczno-marketingowych
w sferze dystrybucji
Totalne zarządzanie relacjami i logistyką /HTRM/ - informacja o zrealizowanej wartości
Identyfikacja dodatkowych z
ródeł oraz potencjałów tworzenia wartości
Realizacja wartości dodanej dla klienta
oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa
60
wartości dodanej dla klienta oraz wartości dodanej dla przedsiębiorstwa
Identyfikacja oraz wykorzystywanie potencjałów tworzenia
poprzez procesy produkcyjne oraz badawczo-rozwojowe
Wspomaganie logistyczno - marketingowego łańcucha wartości
I. Logistyka LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
y
ródło: Opracowanie na podstawie: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu,
WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.155; Ch. Lee, J. Yang, Knowledge value chain, The Journal of Management Development,
vol. 19, 2000/9, s. 783-794; D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op. cit., s. 54-55; P. Blaik, Logistyka... (wyd. II), op. cit.,
s. 102-134 oraz s. 144 i nast.; J. Dytwald, Współczesne koncepcje..., op. cit., s. 36-49; A. Góralczyk, Zdolność konkurencyjna
przedsiębiorstwa, op. cit., s. 14; P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 39 i nast. oraz s. 85; Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie,
struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 67; . J. Browning,  The Power of Process Redesign , McKinsey
Quarterly, volume 1, number 1, 1993, s. 47-58; Zeng A., Global sourcing: process and desing for effeicient management,
Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003, Ljungberg A., Process measurement, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002, D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management,
Sloan Management Review, Summer 1998, s. 33-49; Zineldin M. Total relationship and logistics management, International
Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4, s. 286-301; Arlbjorn J., Halldorsson A., Logistics
knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 32,2002/1 s. 22-40.
Source: Author's elaboration based on: Pokusa T., Duczmal M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu,
WSZiA Opole, UO Opole, 2002 s.155; Ch. Lee, J. Yang, Knowledge value chain, The Journal of Management Development,
vol. 19, 2000/9, s. 783-794; D. Bettman, Proces tworzenia wartości..., op. cit., s. 54-55; P. Blaik, Logistyka... (wyd. II), op. cit.,
s. 102-134 oraz s. 144 i nast.; J. Dytwald, Współczesne koncepcje..., op. cit., s. 36-49; A. Góralczyk, Zdolność konkurencyjna
przedsiębiorstwa, op. cit., s. 14; P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 39 i nast. oraz s. 85; Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie,
struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 67; . J. Browning,  The Power of Process Redesign , McKinsey
Quarterly, volume 1, number 1, 1993, s. 47-58; Zeng A., Global sourcing: process and desing for effeicient management,
Supply Chain Management, Vol. Nr 4/2003, Ljungberg A., Process measurement, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 32 Nr 4/2002, D.A. Garvin, The Processes of Organization and Management,
Sloan Management Review, Summer 1998, s. 33-49; Zineldin M. Total relationship and logistics management, International
Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4, s. 286-301; Arlbjorn J., Halldorsson A., Logistics
knowledge creation: reflections on content, context and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 32,2002/1 s. 22-40.
LITERATURA
[1] KOTLER P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa
1994.
[2] ROGOZIC
SKI K., Nowy marketing usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2000
[3] SZYMURA-TYC M., Wartość dla klienta jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, [w:] Marketing. Paradygmaty, zastosowania, przełom wieków. Kongres Marketingu
2000, mat. kongresowe, t. I, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000.
[4] RUTKOWSKI K., Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa
2000.
[5] SCHARY P.B., SKJOTT- LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN Warszawa
2002.
[6] DYTWALD J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i ZarzÄ…dzania, Warszawa 1997.
[7] POKUSA T., DUCZMAL M.,/red./ Przesłanki i przejawy integracji logistyki i marketingu, WSZiA
Opole, UO Opole, 2002.
[8] MATWIEJCZUK R., ZarzÄ…dzanie marketingowo-logistyczne, C.H.Beck, Warszawa 2006.
[9] KOTZAB H, TELLER CH., Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery industry,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.32, 2003/3
[10] KLÖPPER H., Logistikorientiertes strategisches Management. Erfolgspotentiale im Wettbewerb,
Vertlag TUV Rheinland, Koln 1991
[11] POKUSA T., Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, Instytut Śląski, Opole
2001.
[12] POKUSA T., Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw, [w]: Podejście procesowe
w zarządzaniu t.II, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.
[13] BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001
[14] MOSZYK U., Planowanie logistyczne i analiza łańcucha procesów, [w:] Zarządzanie łańcuchem
dostaw. LOGISTICS '98, mat. konferencyjne, t. I, Instytut Logistyki i Magazynowania, Biblioteka
Logistyka, Katowice 1998.
61
LOGISTYCZNO-MARKETINGOWY SYSTEM TWORZENIA WARTOÅšCI DLA KLIENTA ...
I. Logistyka
[15] POKUSA T., Jakość i doskonałość logistyczna w zarządzaniu nowoczesną firmą,
[w] III Międzynarodowa Konferencja Logistics 96, PTL, Warszawa 1996.
[16] ZINELDIN M. Total relationship and logistics management, International Jurnal of Physical
Distribution & Logistics Management, vol. 34, 2004/3-4.
[17] ARLBJORN J., HALLDORSSON A., Logistics knowledge creation: reflections on content, context
and processes, International Jurnal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.32,2002/1
[18] ZENG A., Global sourcing: process and desing for effeicient management, Supply Chain Management,
Vol. Nr 4/2003.
[19] LJUNGBERG A., Process measurement, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 32 Nr 4/2002.
LOGISTICS - MARKETING SYSTEM
THE CREATING OF FOR CUSTOMER THE VALUE - THE CHOSEN ELEMENTS
High value for a customer leads to the higher coefficient of a customer maintenance. This fact seems
to be simple and logical. Nevertheless, surprising as it may be, only few firms deal with the implementation
of the mentioned relationship. Similarly, delivering higher value than competitors do, enables a firm to
'capture' the considerable part of consumer's expenses. Additionally, firms which deliver higher value,
usually, have more profitable structure of costs than their competitors. It takes place because these firms
pay more attention to the rationalization of processes inside the firm (processes creating value) and fulfill
customers' requirements better. Both, proper relations between co-workers and smaller coefficient of staff
rotation are very characteristic of the firms delivering higher value. Enthusiastic workers can build positive
relations with customers. Furthermore, they are the stimulating source of valuable ideas of how to operate
a firm better, how to improve communication within a firm, or, finally, how to increase mutual reliability.
Obviously, the firms delivering higher value tend to develop quicker and give better profits. What is more,
delivering higher value for a customer has a huge impact on generating the success of a firm. The essential
area of competing in here is the formation of logistic-marketing system to create a value for a customer.
A firm should unceasingly aim at improving the results achieved, and, at the same time, at decreasing the
risk of mistakes. The given article characterizes these problems presenting the logistic-marketing structure
of a value chain and touching the question of logistic quality and perfection.
Key words: logistics, marketing, system, customer.
62
I. Logistyka COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
Radovan SOU`
EK*
Zden%1Å‚k DVOX
ÁK**
Tomáa
FIEDLER***
COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND
OVERSIZE SHIPMENTS
The paper deals with transportation of heavy and oversize shipments on the part of
algorithm development and software solution.
1. PREFACE
Planning of transportation of heavy and oversize shipments is one of the most crucial problems
for road transport. Because there is no specialized software which will be able to solve these problems,
we have decided to produce such software. Therefore we created program FadRo, which offers
computer support for searching for ideal routes. It is designed to support transportation of heavy
and oversize shipments, but it can be used also in different areas. In process of programming this
software we had to use different algorithm from applied mathematics.
2. THEORETICAL SOLUTION
2.1. ALGORITHM USED FOR SEARCHING THE IDEAL ROUTE IN SOLVING PROBLEMS WHICH
FOLLOW A HUGE NUMBER OF CRITERIA.
At the begging we had to focus on some important terms which are important in searching for
optimal route in solving problems which follow a huge number of criteria.
In order to solve the problem of optimal route we were given chart with some vertexes and
edges. Each edge has given certain value, which can be defined as certain distance, maximal weight
and etc. If the solution is limited only by charts operating with negative value of edges, which in
* Dr inż. Radovan SOU`
EK, Uniwersytet Pardubicki, Czechy.
** Dr inż. Zden%1łk DVOX
ÁK, Uniwersytet w Å»ylinie, SÅ‚owacja.
*** Dr inż. Tomáa
FIEDLER, Uniwersytet Pardubicki, Czechy.
63
COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
I. Logistyka
fact is not very difficult to solve, we can use very effectively one of the variations of Dijkstr
algorithm. These algorithms are well described and they are a part of basic chart theory. Particular
ways of their usage and their description can be found in literature which focuses on theory of
charts. The problem is how to take more than one criteria in consideration. For evaluating individual
options we can use algorithms which follow a huge number of criteria. In final version of software
we used dominance, ideal options and function of benefit. For particular solution we used up edited
Dijkstr algorithm. Edges of chart do not reflect just one attribute, but a great number of attributes
(number of attributes is variable and dependent on number of criteria). Vertexes which play a role
of medium of information about shortest route from initial vertex in Dijkstr algorithm now carry
data about all not dominant options of route from initial vertex and also information about attributes
of all edges between them. Algorithm is trying to find the best possible option until it is sure that
there is no better option.
2.2. FORM OF ALGORITHM
Steps in proceeding algorithm:
1. The information about optimal option is saved.
2. Value of initial vertex is calculated according to following rule. Current distance shows value
0 and other attributes are laid into axis close to the ideal option.
3. This vertex is added to a set of all vertexes which have to be investigated.
4. We have to consider that this step will be repeated. The algorithm checks whether the set
FRONTA is empty, and if yes work algorithm is finished.
5. We take the vertex with the lowest value from the set FRONTA. We label this vertex as current
one.
6. We have to find out whether current vertex does not exceed maximal chosen distance. If yes
algorithm is finished.
7. Algorithm checks whether current vertex is the final vertex. If yes, their attributes are compared
to initially calculate ideal option. If this solution is close enough to the ideal option, the
proceeding is finished. If the solution is not good enough, but it is sure that it is final vertex,
algorithm goes back to step number 4.
8. Following steps will be processed for each vertex adjacent to current vertex. The thing is to
find out if the set of adjacent vertexes is empty. If yes algorithm goes back to step number 4.
9. The adjacent vertex is chosen and the task of algorithm is to find out if vertex is located on a
route. If yes, the selection is repeated.
10. New route is added to the vertex. Route is added in a way that attributes are rewritten from
current vertex and they are changed according to the attributes of edge between current and
adjacent vertexes (the distance is added, number of bridges is added, width is equal to lower
value, etc.). The adjacent vertex is considered as the final vertex in route.
11. Algorithm checks whether all criteria are fulfilled. If there is no route which fulfills criteria
algorithm goes back to step number 7.
12. New route is compared to existing one in a way that they are considered as pair. If algorithm
found out that there is pair of routes in which one route is less effective (its attributes are
identical with different with other route or it is even much worse than others), this route is
removed from the sets of routes which contribute to this vertex.
13. If the route created in step 9 was not removed, adjacent vertex and information about this route
would be added to the set FRONTA and of course to the set of routes. The step number 7 is
repeated.
64
I. Logistyka COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
14. The end of algorithm. After finalizing of algorithm three possible situations can take place:
a) No route was found,
b)One route was found,
c) More than one route was found.
In the first case we can say that there is no route between initial and final vertex. In second
case there is only one solution and in the third case we have to calculate benefits of each route and
than to arrange them according to their values.
3. TECHNICAL DETAILS OF SOLUTION
Fig. 1 Operational environment of software
Sources: author's own elaboration.
3.1. MAP ENVIRONMENT
This software shows everything what is located in database. For instance: bridges, gate-ways,
underpasses, forests, buildings, railway tracks, water coverage, contours etc.
One of the basic characteristics of this software is that you can choose from default settings of
displaying, edit them or to design your own. This software is able to focus on such details as
displaying roads with length higher than 2 km and show their width in map or even to display
bridges which were built between years 1980 and 2000.
65
COMPUTER SUPPORT OF TRANSPORTATION OF HEAVY AND OVERSIZE SHIPMENTS
I. Logistyka
3.2. DATA PROCESSING
This software works with map basis such as ERSI Shapefile and it is compatible with data
from dBASE, FoxPro or Clipper. To add new database you have just to add new database with its
shapefile to sources and than it is able to work with it. This software is also compatible with road
databank and it has no problem in integrating this data.
You can easily add new criteria for maximal size of shipment and process it according to new
maps and data. You can also add your own notes, new photo documentation and of course changes
pass ported data. Other very important part of software is interaction between maps and databases.
You can find out all the needed information about object just after one click. It is the same in case
of certain passage of route. If we consider the outcome of passports, particular obstacles and so on,
we have very powerful tool for quick orientation in the route.
3.3. SUPPORT OF OVERSIZED AND HEAVY TRANSPORTS
This software can be divided into two parts, passive and active. Passive is useful for work
with data about road network and active is used for finding out the ideal route. In order to find out
the ideal route the software uses special algorithm which was mentioned above. For individual user
it means possibility how to set many criteria. For instance: exceeding of size of shipment, limiting
of certain obstacles, choosing between ways of finding out the optimal route or to give different
value to each criteria. Particular settings of criteria can be loaded from previously saved profile.
When the ideal route was found it is very easy to label certain parts of route or to list all possible
obstacles.
4. EPILOGUE
The main factor, which influences the possibility to use this software, is maximal speed, and
pack of information needed to provide route of transportation and also how user is able to define
other criteria for transportation according to existing obstacles.
This article was created thanks to support of Institutional research "Theory of transport systems"
(MSM 0021627505) University in Pardubice.
66
I. Logistyka SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
Katarzyna TOPOLSKA*
Mariusz TOPOLSKI**
SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA
I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
W pracy przedstawiono opis produktu logistycznego i elementy jego systemu.
Wyodrębniono również podsystemy logistyczne oraz ich elementy, które przedstawiono
w tabeli. Po zapoznaniu siÄ™ z produktem logistycznym oraz z elementami logistyki
sformułowano na ich podstawie definicję systemu logistycznego. Z przedstawionych definicji
wykazano, że system logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach (strukturach):
przestrzennej, organizacyjnej, informacyjnej i opisano w pracy strukturÄ™ przestrzennÄ….
SA
OWA KLUCZOWE: logistyka, system logistyczny, produkt logistyczny
1. WST
P
Zarządzanie łańcuchem logistycznym jest gwarancją rozwoju oraz bytu firmy na rynku, którego
potrzeby są zmienne jak zmienne są oczekiwania klientów. Kierowanie procesem dostaw musi być
niezawodne i terminowe, obsługa magazynowo-transportowa nie może negatywnie wpływać na
jakość wyrobu, natomiast proces zamówień musi funkcjonować bez zakłóceń jak niezawodny
mechanizm, którego celem jest zaspokojenie potrzeb klienta w tym czasie, w którym on sobie tego
życzy. W erze komputerów mechanizm ten opiera się głównie na systemach komputerowych, których
obsługą zajmuje się wykwalifikowana kadra operatorów, a nadzór nad samym systemem sprawuje
kadra informatyków, która okresowo modyfikuje lub powiększa zakres możliwych informacji, jakie
można uzyskać tą drogą.
2. PRODUKT LOGISTYCZNY I ELEMENTY SYSTEMU LOGISTYCZNEGO
Produkt logistyczny to zbiór życzeń i oczekiwań odbiorców - ostatniego ogniwa logistycznego
- co do towarów i usług, które mogą być realizowane w systemie logistycznym. W takim rozumieniu
struktura produktu logistycznego przedstawia się następująco:
* Mgr Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów
Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.
** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika
Wrocławska.
67
SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
I. Logistyka
Rys. 2.1. Struktura produktu logistycznego
Fig. 2.1. The structure of logistic produkt.
y
ródło:  Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją Elżbiety Gołembskiej PWN Warszawa 2001, s. 58.
Source:  Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją Elżbiety Gołembskiej PWN Warszawa 2001, p. 58.
Podsystemy logistyczne wyodrębniamy w zależności od wewnętrznej struktury produktu, to
znaczy od tego, na którym z trzech poziomów produktu zachodzą procedury zarządzania nim.
Do podsystemów logistycznych zaliczamy więc:
" podsystem zaopatrzenia,
" podsystem produkcji,
" podsystem transportu,
" podsystem magazynowania,
" podsystem procesu zamówień,
" podsystem marketingu i sprzedaży,
" podsystem finansowy.
W ramach podsystemów wyróżniamy zbiór danych bazowych i zbiór danych uzupełniających.
Dla przykładowej firmy motoryzacyjnej dane te wyglądać mogą następująco:
Tabela 2.1. Podsystemy logistyczne i ich elementy
Table 2.1. Logistic subsystems and their elements
Elementy systemu logistycznego
Podsystem
logistyczny
bazowe uzupełniające
1.1 liczba zatrudnionych
" wykorzystanie przestrzeni ładunkowej środka
1.2 wyposażenie w środki transportu: uniwersalne
transportu
i specjalistyczne
" średnia prędkość przejazdu środków transportu
1.3 rozkład jazdy środków transportu
" średnia awaryjność środków transportu
1.4 ustalenie stawek przewozowych
" zasady dzierżawienia transportu obcego
1.5 operacje za- i wyładunku środków transportu
" dokumentacja przewozu
" średnie koszty eksploatacji taboru
68
1. Transport
I. Logistyka SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
2.1liczba magazynów " plan zagospodarowania przestrzeni magazynowej
2.2wielkość magazynów w m2 pow. użytkowej " sposób rozmieszczenia
2.3rodzaj magazynów (utwardzone, " ustawienia samochodów
nieutwardzone, zadaszone, niezadaszone) " obrót magazynowy
2.4wyposażenie magazynów
2.5oznakowanie miejsc (stref) składowania
2.6lokalizacja magazynów
2.7pojemność magazynów
2.8sposób obsługi zapasów (samochodów długo
składowanych)
2.9koszty magazynowania i obsługi zapasów
2.10 liczba zatrudnionych
3.1liczba zatrudnionych " czas cyklu produkcji
3.2plan produkcji: rzeczowy i wartościowy " przygotowanie produkcji
3.3wykonanie produkcji: rzeczowe i wartościowe " przygotowanie dokumentów do produkcji
3.4 rytmiczność i cykliczność produkcji
3.5 tworzenie partii dostaw
3.6 nadawanie kodów kreskowych w ostatnim
ogniwie produkcji
4.1 liczba zatrudnionych " czas cyklu zamówień
4.2 metody transmisji informacji w procesie " przygotowanie zamówienia
zamówień, planowanie dystrybucji produktów " zamówienie powierzchni magazynowej
4.3 realizacja otwarcia zamówienia " przekazanie zamówienia do realizacji
4.4koszty procesu zamówień " przygotowanie dokumentów odbioru
4.5 analiza kosztów logistycznych
4.6 przygotowanie dokumentacji zamówień
4.7 przekazanie producentom zamówień na
brakujÄ…ce produkty
4.8 proces obsługi klienta odbierającego produkt
5.1 tworzenie marketingowego systemu informacji " zbieranie informacji o otoczeniu firmy
5.2 tworzenie logistycznego systemu informacji " zbieranie i analiza danych otoczenia finansowego
5.3 monitoring firmy
5.4 plan sprzedaży w ilości i wartości " prowadzenie pierwotnych i wtórnych badań
5.5 określenie wielkości i struktury popytu marketingowych
5.6 liczba zatrudnionych " promocja i reklama
6.1 analiza finansowa " plan kont
6.2 rachunkowość przedsiębiorstwa " faktury
6.3 analiza kosztów logistycznych " arkusz bilansowy
6.4 controling " wskaz
niki płynności
" wskaz
niki rentowności i zyskowności
y
ródło: Opracowanie własne
Source: authors' own elaboration
Po zapoznaniu się z produktem logistycznym oraz z elementami logistyki można sformułować
na ich podstawie definicjÄ™ systemu logistycznego:
System logistyczny to celowo zorganizowany i połączony zespół takich elementów
(podsystemów) jak: produkcja, transport, magazynowanie, odbiorca - wraz z relacjami między
69
2. Magazynowanie
3. Produkcja
4. Proces
zamówień
sprzedaż
5. Marketing i
6. Finanse
SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
I. Logistyka
nimi oraz między ich własnościami, warunkującymi przepływ strumieni towarów, środków
finansowych i informacji.1
Z powyższej definicji wynika, że system logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach
(strukturach):
" przestrzenna (łączy elementy systemu i przepływ strumieni),
" organizacyjna (organizuje elementy systemu),
" informacyjna (przejawia się w przepływie strumieni finansowych i informacji).
Tabela 2.2. Struktura systemu logistycznego
Table 2.2. The structure of logistic system
Płaszczyzna System Przepływ
przestrzenna dystrybucji fizyczny
organizacyjna zarządzania poleceń
informacyjna informacyjny informacji
y
ródło: Opracowanie własne
Source: authors' own elaboration
Definicja systemu logistycznego mówi o relacjach między różnymi elementami systemu
i między ich własnościami oraz o przepływach zasileniowych i informacyjnych. Ma to swoje podłoże
w teorii systemów, która jest kluczem do zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym
łańcuchem dostaw daje wypadkowy wynik większy, niż zarządzanie poszczególnymi jego
elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha dostaw wpływa koordynująco na
konfliktowe wobec siebie cele zarządzania logistycznego. Stosowanie podejścia systemowego
w logistyce powoduje dwie istotne konsekwencje:
" z jednej strony umożliwia optymalizację obejmującą rozwiązania całosystemowe zamiast
suboptymalizacji rozwiązań cząstkowych,
" z drugiej strony zabezpiecza decyzje logistyczne przez uwzględnienie efektów synergii.
W przypadku rzeczywistości logistycznej zastosowanie podejścia systemowego w procesie
podejmowania decyzji należy uznać za niezbędny warunek efektywności zarządzania. Nie wolno
zatem zawężać rozważań do jednego elementu, koncentrować się należy na całości zachodzących
w niej procesów i powiązań.
3. STRUKTURA PRZESTRZENNA
Płaszczyzna przestrzenna odnosi się do lokalizacji ogniw łańcucha logistycznego, miejsc
popytotwórczych oraz topologii sieci powiązań między nimi. Rozmieszczenie przemysłu
wydobywczego, produkcji, magazynowania, transportu oraz odbiorców końcowych jest ściśle
zwiÄ…zane z poziomem zagospodarowania przestrzennego. Zagospodarowanie przestrzenne danego
regionu determinuje lokalizację ogniw logistycznych, ta zaś kształt kanałów dystrybucyjnych.
W zależności od topologii kanałów przepływów dóbr wyróżnia się:
1
BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001, s. 52.
70
I. Logistyka SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
" proste struktury jednostopniowe, oparte na bezpośrednim przepływie dóbr,
" bardziej złożone struktury wielostopniowe z punktami pośrednimi oraz struktury kombinowane.
Wszystkie struktury stanowią tylko elementarne układy łańcuchów logistycznych. Ważnym
składnikiem, który determinuje logistyczne decyzje przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych
i usługowych, jest istnienie i funkcjonowanie sieci logistycznej, jak centra obsługi logistycznej,
terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych.
a) Lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa
może prowadzić do ograniczeń w tworzeniu użyteczności czasu i miejsca. Lokalizacja obiektów
logistycznych wpływa bezpośrednio na koszty transportu, poziom obsługi klienta i koszt
zapasów. Gdy przedsiębiorstwo usytuuje już obiekt w określonym miejscu, menedżer
logistyczny ma możliwość operowania takimi zmiennymi logistycznymi, jak np. transport,
realizacja zamówienia czy system przemieszczania i przeładunków wewnątrz obiektu w celu
maksymalizacji użyteczności czasu i miejsca oferowanych klientom przy minimalizowaniu
kosztów globalnych całego systemu logistycznego.
W analizie krótkookresowej lokalizacja obiektu jest dana, a zmiana lokalizacji obiektu jest
niemożliwa w krótkim okresie. W długim okresie lokalizacja obiektu staje się zmienną
i menedżer może podjąć decyzję zmieniającą lokalizację w celu wyjścia naprzeciw wymaganiom
klientów, dostawców czy zmianom narzuconym przez konkurencję.
Podjęte dziś przez przedsiębiorstwa decyzje lokalizacyjne będą miały reperkusje
w przyszłości. Dzisiejsza decyzja lokalizacyjna będzie miała wpływ na logistykę, marketing,
produkcję i finanse przedsiębiorstwa w przyszłości, obiekt usytuowany dziś może przestać
odpowiadać warunkom optymalnej lokalizacji za kilka lat. Decyzje dotyczące lokalizacji
obiektów muszą poważnie uwzględniać przewidywane warunki działania gospodarczego
w przyszłości, tak aby lokalizacja mogła być uważana za trafioną również za pięć czy dziesięć
lat. W celu podjęcia decyzji dotyczących lokalizacji przedsiębiorstwa stosują kryteria:
w pierwszej kolejności ilościowe (kosztowe), jak i jakościowe (reprezentujące odczucia kadr
kierowniczych odnoszące się np. do oceny siły roboczej, ludności czy administracji publicznej
w rejonie potencjalnej lokalizacji).
b) Podstawą podjęcia decyzji o liczbie składów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa musi
być przeanalizowanie współzależności kosztów, na które ma wpływ ta decyzja. Rysunek 3.1.
obrazuje, jak liczba składów oddziałuje na cząstkowe koszty logistyczne.
W miarę wzrostu liczba składów w systemie logistycznym oddziałuje na cząstkowe koszty
logistyczne - koszty transportu, utrzymywania zapasów,  utraconych możliwości sprzedaży
i utrzymania. I tak w miarę wzrostu liczby składów zmniejszają się koszty transportu i koszty
 utraconych możliwości sprzedaży , podczas gdy rosną koszty utrzymania zapasów oraz
utrzymywania. Krzywa kosztów globalnych i korzystna ekonomicznie liczba składów kształtują
się oczywiście różnie dla każdego przedsiębiorstwa w zależności od potrzeb danej firmy.
c) Wielkość składów jest determinowana przez wiele czynników. Do najważniejszych czynników
mających wpływ na wielkość składu można zaliczyć:
" Poziom obsługi klienta,
" Wielkość obsługiwanego rynku (rynków),
71
SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
I. Logistyka
Rys. 3.1. Wykres oddziaływania liczby składów na koszty logistyczne
Fig. 3.1. A draft presenting the influence the numer of storages on logistic costs
y
ródło: John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley Jr.  Zarządzanie logistyczne , PWE Warszawa 2002,s. 351
Source: John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley Jr.  ZarzÄ…dzanie logistyczne , PWE Warszawa 2002, p. 351
" Liczbę sprzedawanych na rynku produktów,
" Wielkość produktu (produktów),
" System transportu i przeładunków wewnątrz składu,
" Współczynnik przepustowości,
" Czas cyklu produkcji,
" Korzyści skali,
" Rozplanowanie składu,
" Wymagania przejść,
" Strefę biur w składzie,
" Rodzaj używanych stojaków i regałów,
" Poziom i typ popytu.
Jeśli rośnie poziom obsługi klienta, wymaga on zwykle więcej przestrzeni składowej w celu
zapewnienia możliwości składowania większych ilości zapasów. Jeśli rośnie wielkość i liczba
rynków obsługiwanych przez skład, wymaga to z reguły dodatkowej przestrzeni składowej. Gdy
przedsiębiorstwo oferuje większą liczbę produktów bądz
ich zestawów, potrzebuje ono większych
składów w celu utrzymywania przynajmniej minimalnych zapasów wszystkich produktów.
Zwiększają się generalnie wymagania wobec przestrzeni składowej, jeśli jest długi cykl produkcji,
rośnie masa produktów przepływająca przez skład, długi jest cykl produkcji, w składzie są
wykonywane czynności biurowe, sprzedaży czy zarządzania informacją, zaś popyt jest zmienny
lub nieprzewidywalny.
4. WNIOSKI
Podsystemy logistyczne wyodrębniamy w zależności od wewnętrznej struktury produktu.
Zaliczamy do nich: podsystem zaopatrzenia, podsystem produkcji, podsystem transportu, podsystem
magazynowania, podsystem procesu zamówień, podsystem marketingu i sprzedaży, podsystem
72
I. Logistyka SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSI
BIORSTWA I JEGO STRUKTURA PRZESTRZENNA
finansowy. W ramach podsystemów wyróżniamy zbiór danych bazowych i zbiór danych
uzupełniających. Definicja systemu logistycznego mówi o relacjach między różnymi elementami
systemu i między ich własnościami. Ma to swoje podłoże w teorii systemów, która jest kluczem do
zrozumienia logistyki. Zintegrowane zarządzanie całym łańcuchem dostaw daje wynik lepszy, niż
zarządzanie poszczególnymi jego elementami z osobna. Takie zintegrowane traktowanie łańcucha
dostaw wpływa koordynująco na konfliktowe wobec siebie cele zarządzania logistycznego.
System logistyczny funkcjonuje w trzech płaszczyznach: przestrzennej, organizacyjnej,
informacyjnej. Struktura przestrzenna jest ściśle związana z poziomem zagospodarowania
przestrzennego. Ważnym składnikiem, który determinuje logistyczne decyzje przedsiębiorstw
produkcyjnych, handlowych i usługowych, jest istnienie i funkcjonowanie sieci logistycznej, jak
centra obsługi logistycznej, terminale kontenerowe, składy, sieć dróg samochodowych i kolejowych.
Na powyższe składniki decydujący wpływ ma lokalizacja, współzależność kosztów, jak i wielkość
składów.
LOGISTIC SYSTEM OF A COMPANY AND ITS SPATIAL STRUCTURE
In this publication there are the description of logistic product and its system's elements presented.
There are also logistic subsystems and their elements separated which are presented in the table. On the
basis of the conception of logistic product and logistic elements there is the definition of the logistic system
created. Relating to the definitions presented there is shown, that the logitic system operates on three levels
(in three structures): spatial, organisational and informational, and there is the sparial structure described.
KEY WORDS: logistics, a logistic system, a logistic product.
LITERATURA
[1] ABT S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998.
[2] BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996.
[3] BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001.
[4] FLOREK J., Projektowanie Zintegrowanych Systemów Informatycznych, Materiały z Instytutu
Informatyki Akademii Podlaskiej.
[5] Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją E. Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001.
[6] Logistyka dystrybucji pod redakcjÄ… K. Rutkowskiego, Difin, Warszawa 2002.
[7] Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem pod redakcją J. Witkowskiego, WAE, Wrocław 2002.
[8] MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002.
[9] SHARY P., LARSEN T., Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN, Warszawa 2002.
[10] Sieci logistyczne pod redakcją M. Ciesielskiego WAE, Poznań 2002.
[11] WITKOWSKI J., Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych, WAE, Wrocław 1995.
73
I. Logistyka STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
Katarzyna TOPOLSKA*
Mariusz TOPOLSKI**
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY
W A
AC
CUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA MOTORYZACYJNEGO
W pracy przedstawiono opis struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz jego system
informatyczny. W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniono trzy schematy
zarządzania logistycznego firmą. Na płaszczyz
nie organizacyjnej przedsiębiorstwa
planowana jest logistyka w zakładzie i jest to zarazem punkt wyjścia do logistyki rozumianej
jako zarządzanie łańcuchem dostaw, którego celem jest wzajemna koordynacja funkcji
poszczególnych elementów w ramach trzech funkcji zarządzania: operacyjnej, finansowej
i marketingowej. Przedstawiono również konieczność zmian i jakie firmy powinny
wprowadzać w płaszczyznach swojej działalności. Pomijanie takich czynników jak innowacje
w zarządzaniu powoduje, iż firmy stają się mało interesującym partnerem do współpracy,
zarówno dla dostawców, jak i odbiorców.
SA
OWA KLUCZOWE: logistyka, łańcuch logistyczny, system informatyczny, struktura
organizacyjna.
1. WST
P
Obserwujemy wzrost tempa zmian w gospodarce, a konsekwencją tego jest konieczność
szybkiego dostosowywania się firm do zmieniających się warunków rynkowych. Firma tracąca
swoją zdolność przystosowawczą staje się nierentowna i skazana jest na upadek. Należy tu pamiętać,
że dzisiaj sama produkcja tanich i dobrych jakościowo produktów nie jest wystarczająca do
odniesienia sukcesu rynkowego. Można powiedzieć, że posiadanie takiej produkcji jest jego
podstawą, lecz również ważne są: przepływ wyrobów i informacji w łańcuchu logistycznym, do
którego, oprócz wewnętrznego systemu produkcyjnego, należą dostawcy surowców i podzespołów
oraz odbiorcy gotowych wyrobów, tj. firmy handlowe oraz ostateczny klient. Stąd obecnie wagę
przywiązuje się do uelastycznienia procesów produkcyjnych i wytwarzania gotowych wyrobów
niemalże na konkretne zamówienia klientów.
* Mgr Katarzyna TOPOLSKA, Instytut Konstrukcji i Eksploatacji Maszyn, Zakład Pojazdów
Samochodowych i Silników Spalinowych, Politechnika Wrocławska.
** Mgr Mariusz TOPOLSKI, Wydział Elektroniki, Katedra Systemów i Sieci Komputerowych, Politechnika
Wrocławska.
75
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
I. Logistyka
2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA
W praktyce gospodarczej mamy do czynienia z dwiema metodami zarzÄ…dzania logistycznego
w przedsiębiorstwie. Pierwsza z nich zdecentralizowana formalna, macierzowa struktura zarządzania
przez cele - traktowana jako podstawa konstrukcji zarządzania przedsiębiorstwem. Schemat takiej
metody zarzÄ…dzania przedstawia rysunek nr 2.1.
Rys. 2.1. Schemat zdecentralizowanej logistycznej struktury organizacyjnej.
Fig. 2.1 A draft of a decentralised logistic organisational structure.
y
ródło: Opracowanie własne
Source: author's own elaboration
Drugą metodę zarządzania logistycznego, polegającą na wyodrębnieniu logistyki w strukturze
organizacyjnej przedstawia rysunek nr. 2.2.
Struktura organizacyjna analizowanego przedsiębiorstwa motoryzacyjnego przedstawiona
została na rys. 2.3.
76
I. Logistyka STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
Rys. 2.2. Schemat logistycznej struktury organizacyjnej z wyodrębnionym działem logistyki
Fig. 2.2 A draft of a decentralised logistic organisational structure with a logistic division
y
ródło: Opracowanie własne
Source: author's own elaboration
Rys. 2.3. Schemat logistycznej struktury organizacyjnej w analizowanym przedsiębiorstwie motoryzacyjnym
Fig. 2.3. A draft of a decentralised logistic organisational structure in the analised motorised company
y
ródło: Opracowanie własne
Source: author's own elaboration
77
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
I. Logistyka
W analizowanej firmie mamy do czynienia ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa
z wydzielonym działem logistyki. Aktualnie w Polsce jest to najczęściej stosowana metoda
zarzÄ…dzania logistycznego.
Na płaszczyz
nie organizacyjnej w firmie organizowana jest logistyka i jest to zarazem punkt
wyjścia do logistyki rozumianej jako zarządzanie łańcuchem dostaw, którego celem jest wzajemna
koordynacja funkcji poszczególnych elementów w ramach trzech funkcji zarządzania: operacyjnej,
finansowej i marketingowej.
Najważniejszą cechą płaszczyzny organizacyjnej w warunkach dynamicznego rynku jest jej
elastyczność oraz dostarczenie usługi na najwyższym możliwym poziomie. Tradycyjne organizacje
uginają się pod ciężarem kolejnych warstw kierownictwa i biurokracji, wskutek czego mają małe
szanse na utrzymanie konkurencyjności w nowych warunkach obowiązujących na rynku.
Organizacja większości firm jest zbudowana na bazie funkcji, co oznacza, że odpowiedzialność
rozkłada się na poszczególne funkcje - zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja, zbyt. Każda
z pionowych funkcji w typowej strukturze organizacji kierowana jest zazwyczaj przez menedżerów
o długim stażu pracy, uważających podlegającą im sferę działalności za swoje własne  terytorium ,
którego strzegą. Główną barierą utrudniającą wprowadzenie koncepcji logistycznych jest organizacja
tzn. jej sztywne i głęboko zakorzenione struktury organizacyjne, którymi obciążona jest
zdecydowana większość przedsiębiorstw o wieloletnich tradycjach.
Istnieje duże prawdopodobieństwo, że firmy, które nie dostrzegają potrzeb zmian
organizacyjnych lub nie mają woli ich przeprowadzenia, nigdy nie będą w stanie uzyskać przewagi
nad konkurencją, jaką umożliwia zintegrowanie logistyki.
3. STRUKTURA INFORMACYJNA
Zarządzanie logistyczne wiąże się z wielkością funkcji, kontaktem z ogromną liczbą szczegółów
i danych. Wynikające z tego trudności pokonywane są na płaszczyz
nie informacyjnej. Stanowi ona
odwzorowanie płaszczyzny organizacyjnej i przestrzennej w postaci odpowiedniej konfiguracji systemów
informacyjnych, umożliwia stosowanie metod zarządzania niezależnie od fizycznego układu przepływów
i uwarunkowań przestrzennych łańcucha dostaw. Dzięki temu, np. scentralizowana organizacja dystrybucji
może uniknąć ujemnych skutków centralizacji, a zdecentralizowana organizacja produkcji - wad
decentralizacji.
Tabela 3.1. przedstawia informacyjną rolę płaszczyzny informacyjnej. Płaszczyzna informacyjna
działająca w systemie informacyjnym uzupełnia wszystkie sfery działalności w firmie o bardzo ważną
wartość, jaką jest informacja. Wszystkie ogniwa łańcucha logistycznego zawarte w płaszczyz
nie
przestrzennej uzupełniane są informacją w różnej postaci. Przepływy poleceń, jak i fizycznych zadań z
udziałem systemów informacyjnych mogą działać sprawnie i efektywniej.
Płaszczyzna informacyjna jest integralną częścią sfery organizacyjnej. Poprzez różnego rodzaju
systemy (otwarte, elastyczne, rozproszone, bazy danych) wpływa na konkurencyjność naszego
przedsiębiorstwa. Powodują one elastyczność w działaniach firmy. Wzbogacenie działalności
przedsiębiorstwa poprzez sprawne funkcjonowanie płaszczyzny informacyjnej wpływa korzystnie na
wewnętrzną organizację, jak również współpracę z dostawcami i odbiorcami. Wymiana informacji między
dostawcą a odbiorcą daje korzyści obu stronom. W wielu przypadkach uzyskane oszczędności stanowią
znaczny procent kosztów, a lepsza obsługa produkcji lub dystrybucji prowadzi do przyrostu sprzedaży.
Informacja jest jednym z wielu czynników poprawiających funkcjonowanie firmy i wpływa na
konkurencyjność na rynku w danej branży.
78
I. Logistyka STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
Tabela. 3.1. Oddziaływanie płaszczyzny informacyjnej na płaszczyznę przestrzenną i organizacyjną.
Table 3.1. Influence of the information level on the spatial and organisational level.
PÅ‚aszczyzna PÅ‚aszczyzna PÅ‚aszczyzna
przestrzenna informacyjna organizacyjna
Obiekty gospodarcze Obiektowe systemy informacyjne
Ponadobiektowe systemy
A
ańcuch dostaw
informacyjne
Sieć kanałów dystrybucji Sieć informatyczna
Przepływ (dystrybucja) dóbr Przepływ (dystrybucja) informacji
Składowanie informacji
Składowanie dóbr
(bazy danych)
Systemy (sieci) otwarte otwartość
Systemy elastyczne elastyczność
Systemy centralnego
ZarzÄ…dzanie scentralizowane
przetwarzania
Systemy rozproszone ZarzÄ…dzanie zdecentralizowane
Bazy danych kluczowych Kluczowa działalność logistyczna
Pomocnicza działalność
Bazy danych pomocniczych
logistyczna
y
ródło: Opracowanie własne
Source: author's own elaboration
4. SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU LOGISTYCZNYM SEKTORA
MOTORYZACYJNEGO
W synchronicznym logistycznym zarządzaniu przedsiębiorstwem motoryzacyjnym marketingowy
system informacji (MIS) jest częścią logistycznego systemu informacji (LIS), który tworzony jest przez
menedżera ds. logistyki. W przypadku zaś wyodrębnionego działu logistyki, oba systemy, zarówno LIS
jak i MIS, umiejscowione są w dwóch różnych działach, bez wspomnianej podległości jednego względem
drugiego i zarządzają nimi dwaj menedżerowie, z których każdy jest odpowiedzialny za inny system.
Ważnym zagadnieniem jest kwantyfikowanie elementów systemu logistycznego i odwzorowanie
ich w dokumentacji finansowej firmy. Dla uporządkowania wszystkich elementów bazowych
i uzupełniających według ich przydatności należy ujednolicić dane dla tworzenia dokumentacji, a także
ich archiwizacji oraz dla procesu informatyzacji.
79
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
I. Logistyka
Tabela. 4.1. Podział elementów systemu logistycznego na grupy
Table 4.1 The division of the element of logistic system into groups.
Elementy systemu logistycznego
Podsystem
logistyczny
Ogólno-finansowe formalne operacyjne
B  ilość i wartość zakupu B  termin realizacji zakupu B  z
ródła zakupu
B  cena jednostkowa B  liczba zatrudnionych U  liczba
zakupu dostawców,
kierunki dostaw
B  postać ładunku
U  rodzaj
opakowania
B  plan produkcji, B  rytmiczność i cykle B  tworzenie partii
B  wykonanie produkcji produkcji dostaw
B  nadawanie kodów U  oznakowanie i
kreskowych foliowanie dostaw
B  liczba zatrudnionych U  bieżąca
kontrola jakości
B  liczba i wartość środków B  dobór środków transportu B  rozkład jazdy
transportu U  dokumentacja przewozu środków transportu
B  wyznaczenie stawek B  liczba zatrudnionych
przewozowych
B  koszty transportu
B  liczba i wartość B  liczba zatrudnionych B  sposób
magazynów U  pojemność magazynu rozmieszczenia
B  wartość wyposażenia B  obrót magazynowy w zapasów
magazynowego dniach i w razach
B  koszty magazynowania i
obsługi zapasów
B  koszty procesu U przygotowanie B  proces obsługi
zamówień dokumentacji procesu klienta
zamówień
B  liczba zatrudnionych
B  plan sprzedaży w B  liczba zatrudnionych U  promocja i
wyrazie ilościowym i B  monitoring reklama
wartościowym B  wielkość i struktura popytu U  tworzenie bazy
danych dla LIS
B - bazowe; U - uzupełniające;
y
ródło: Opracowanie własne
Source: author's own elaboration
80
ZAOPATRZENIE
PRODUKCJA
MAGAZYNOWANIE
TRANSPORT
I SPRZEDAÅ»
ZAMÓWIEC

MARKETING
PROCES
I. Logistyka STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
W wyniku ujednolicenia powstajÄ… trzy grupy:
" ogólnofinansowe elementy systemu logistycznego z odzwierciedleniem w bilansie i rachunku wyników
firmy lub grupy firm w relacjach krajowych i międzynarodowych,
" formalne elementy systemu logistycznego, takie jak: cenniki, listy przewozowe, ewidencja czasu
cyklu zamówień itp.,
" operacyjne elementy systemu logistycznego: ewidencja z
ródeł zakupu, tworzenie partii dostaw,
formowanie jednostek ładunkowych, rozkład jazdy środków transportu, prognoza popytu, prognoza
sprzedaży itp.
Dokonanie takiego podziału jest niezbędne w procesie informatyzacji. Kluczowe obszary
informatyzacji określa przyporządkowanie strefom funkcjonalnym działalności przedsiębiorstwa
spójnych i wyczerpujących zbiorów danych z
ródłowych, niezbędnych w procesie podejmowania
decyzji gospodarczych. Dane te stanowią z kolei odwzorowanie produkcji i sprzedaży dóbr i usług,
a najczęściej są określane mianem centrów kosztów i centrów zysków. Najważniejsze centra kosztów
można wydzielić w takich podsystemach logistycznych jak: zaopatrzenie, a w nim koszt pozyskania
i dostaw surowców; produkcji, tzn. koszt jednostkowy zużycia materiałowego. Podobnie
w podsystemach transportu i magazynowania wyznacza się koszt obsługi transportowej na 1km
lub w odniesieniu do obrotu magazynowego wyrażonego ilościowo albo wartościowo. Z kolei
centrum zysków głównie wyznacza się liczbą i wartością sprzedaży produktów lub usług, biorąc
pod uwagę następujące po sobie miejsca, w których produkt zwiększa swoją wartość od momentu
ostatniego ogniwa produkcji do wydania z magazynu, a więc wyjścia z systemu.
Podział elementów systemu logistycznego na grupy przedstawia tabela nr 4.1.
Powyższe obszary powinny być objęte komputerowym systemem zarządzania logistycznego
nazywanego CALM (Computer Aided Logistical Management), aby mógł funkcjonować system
TQM (Total Quality Managament). Każda z funkcji: operacyjna, marketingowa, finansowa powinna
być objęta QMS - systemem zarządzania jakością. Suma QMS daje TQM. Drogą do osiągnięcia
tego celu jest zastosowanie Lean Production i Lean Management, a w rezultacie Lean Logistics
(odchudzanie struktur).
Po wprowadzeniu systemów informatycznych wykształciły się funkcje informacyjno-decyzyjne.
Wyróżniamy cztery takie obszary:
" planowanie procesów logistycznych w różnych przekrojach i horyzontach czasowych: m.in.
prognozowanie popytu, planowanie potrzeb materiałowych,
" koordynacja zdarzeń, operacji i procesów logistycznych w całym łańcuchu przepływu dóbr
materialnych i usług,
" monitoring i kontrola przebiegu operacji logistycznych: zakupu, sprzedaży, kształtowania
zapasów itp.
" operacyjne sterowanie procesami logistycznymi, zwłaszcza dostawami, transportem,
magazynowaniem, fizycznÄ… dystrybucjÄ… itp.
W literaturze można spotkać się coraz częściej z informacją o komputerowo zintegrowanej
logistyce - CIL (ang. Computer Integrated Logistics).
Integracja obejmuje wszystkie ogniwa łańcucha: od z
ródeł pozyskania surowców, poprzez ogniwa
wytwórcze, dystrybucyjne, handlowe wraz z przewoz
nikami oraz bardzo ostatnio popularnymi firmami
świadczącymi usługi logistyczne, aż po końcowego klienta. W branży motoryzacyjnej handel
samochodami powoli zdobywa swoje miejsce w Internecie także i w Polsce. Powstały już serwisy
internetowe, pełniące rolę wirtualnych salonów i komisów samochodowych. Klient na ekranie monitora
może samodzielnie skonfigurować samochód, sprawdzić jego dostępność, złożyć zapytanie ofertowe,
prowadzić negocjacje z dealerem, czy w końcu złożyć zamówienie.
81
STRUKTURA ORGANIZACYJNA I SYSTEM INFORMATYCZNY W A
AC
CUCHU...
I. Logistyka
Dzięki Internetowi również projektowanie, wdrożenie czy optymalizacja mogą być realizowane
przez setki konsultantów z całego świata. Nie jest problemem określenie zasad globalnego współdziałania
i opisania międzynarodowych procesów biznesowych, działających pomiędzy firmami, biorącymi udział
we wspólnym projekcie.
Istnieje jednocześnie możliwość zaprojektowania, wdrożenia i optymalizowania łańcuchów
logistycznych, obejmujących zasięgiem cały świat. Zintegrowany system informatyczny może być
wówczas zainstalowany na globalnym serwerze, do którego działający w danym łańcuchu logistycznym
będą mieli swobodny dostęp o każdej porze dnia i nocy. W takiej sytuacji producent z Tajwanu może
przyjmować zamówienia od kontrahenta z Brazylii i na tej podstawie planować wykorzystanie swoich
mocy produkcyjnych, określać wielkość pojedynczej dostawy, jej czas itp. Przestrzeń, granice, różnice
czasu przestają być barierą działań. Wszystko dzieje się wirtualnie, a dostawy są tak realizowane, aby
minimalizować czas, koszty i maksymalizować przychody.
5. WNIOSKI
Współczesna logistyka to koncepcja działania firm dotycząca zarówno ich wewnętrznej
struktury, jak i zewnętrznego rynku. Zadaniem jej jest podniesienie efektywności przedsiębiorstw
i przyspieszenie ich odpowiedzi na zapotrzebowania rynku. Dlatego w obecnej logistyce bardzo
ważny jest czynnik czasu, poprawne działanie systemu informatycznego i uporządkowanych struktur
przedsiębiorstwa. Poprawne funkcjonowanie każdej z płaszczyzn jak i udoskonalanie ich prowadzi
do rozwoju firmy i większej konkurencyjności na rynku.
LITERATURA
[1] BEIER F.J., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1996.
[2] BLAIK P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001.
[3] CIESIELSKI M., Logistyka w strategiach konkurencyjnych firm, Gospodarka Materiałowa & Logistyka
2000, nr 7/8.
[4] FLOREK J., Projektowanie Zintegrowanych Systemów Informatycznych, Materiały z Instytutu
Informatyki Akademii Podlaskiej.
[5] Kompendium wiedzy o logistyce pod redakcją Elżbiety Gołembskiej, PWN, Warszawa 2001.
[6] Logistyka w praktyce. Studia przypadków firm polskich i obcych, pod redakcją M. Ciesielskiego,
WAE, Poznań 2002.
[7] MAJEWSKI J., Informatyka dla logistyka, ILiM, Poznań 2002.
[8] PERECHUDA K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, WAE, Wrocław 1998.
ORGANIZATION STRUCTURE AND INFORMATION SYSTEM IN LOGISTIC CHAIN
OF THE AUTOMOTIVE SECTOR
In this paper there is a description of organisation structure of a company and its information system
presented. in the organisation structure there were three drafts of logistic management of a company districted.
On the organisational level of a company there is the logistics in a company planned and this is simultaneously
the starting point for the logistics understood as a tool of the management of a suplly chain which aim is to
coordinate the functions of each element within the framework of three functions of the management:
operational, financial and marketing. there were also the need of changes presented which should be
implemented by firms in the field of their functioning. Neglecting such factors as innovations in management
leads to the situation when firms are not interesting partners for cooperation both for customers and suppliers.
Key words: logistics, logistic chain, information system, organisational structure.
82
Zeszyty Naukowe
II. ZARZ
DZANIE
83
II. ZarzÄ…dzanie WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
Kazimierz RAWA
USZKO*
WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO
W CZASIE POWODZI
Artykuł niniejszy opisuje kwestie związane z zarządzaniem kryzysowym, jego istotą
i etapami, w odniesieniu do sytuacji kryzysowej, jaką jest powódz
. Przedstawione zostały
cztery fazy zarzÄ…dzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowa
w kontekście powodzi, jak miała miejsce w Polsce w 1997 r. oraz jej konsekwencji.
Słowa kluczowe: zarządzanie, zarządzanie kryzysowe, powódz
.
1. WPROWADZENIE
Współczesnej cywilizacji nieodłącznie towarzyszą różnego typu katastrofy oraz awarie
przemysłowe i komunikacyjne. Jednak poważne, szczególnie pod względem materialnym straty
i zniszczenia powoduje powódz
. Dlatego też znaczącą uwagę zwraca się na udoskonalenie obecnego
systemu ochrony przeciwpowodziowej i na wyeksponowanie go w strukturach zarzÄ…dzania
kryzysowego.
Nauki dotyczące zarządzania dążą do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organizacji
oraz poszukują uogólnień dotyczących zasad i prawidłowości rządzących tym światem.
Zatem śmiało można przyjąć, że zarządzanie jest nauką o rozbudowanej strukturze
wewnętrznej. Jednak ze względu na obiekt badań, jej obszar zainteresowań pokrywa się z wieloma
innymi naukami społecznymi, między innymi z: ekonomią, informatyką, marketingiem, socjologią,
matematyką czy też psychologią. W tym sensie zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną.1
Zarządzanie jest to rodzaj kierowania, w którym władza, dająca upoważnienie do kierowania,
zasadza się głównie (choć nie wyłącznie) na własności tzw. zasobów, a chodzi tu o rzeczowe środki
działania; to pojęcie zarządzania powinno być odnoszone do tych rodzajów działalności, a więc do
* Dr Kazimierz RAWA
USZKO, adiunkt Wydziału Zarządzania i Administracji Akademii Świętokrzyskiej,
Kielce.
1
KRZYŻANOWSKI L., Podstawy nauki zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985,
s. 224.
85
WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
II. ZarzÄ…dzanie
tych organizacji, w których maszynowe (aparaturowe) nośniki działań, potężne i kosztowne, mają
współcześnie dominujące znaczenie dla urzeczywistniania określonej działalności.
Dlatego członek społeczeństwa, który zdobył kwalifikacje w danej dziedzinie, a nie dysponuje
własną aparaturą do jej prowadzenia, aby wykonywać swój zawód i zdobywać w ten sposób środki
na utrzymanie, zmuszony jest podjąć pracę w odpowiedniej organizacji, stworzonej przez ludzi
i podporządkować się dysponentom aparatury.
2. ZARZ
DZANIE KRYZYSOWE
Przedmiotem zarządzania są procesy zachodzące w organizacjach, ze szczególnym
uwzględnieniem procesów kierowania. Złożone z ludzi i zasobów organizacje rozpatrywane są
z punktu widzenia ich celowości, sprawności i efektywności, na które decydujący wpływ mają
funkcje i techniki kierowania2.
Powszechnie przyjęło się, że termin  zarządzanie można stosować do wszystkich zasobów -
- zarówno osobowych jak i rzeczowych oraz do funkcjonowania organizacji nazywanych
organizacjami zarządzanymi, zwłaszcza w działalności wyższych i najwyższych szczebli w hierarchii
danej organizacji, nie tylko na ujęcie całościowe problemu, ale głównie na możliwość dysponowania
wszelkimi zasobami. W większości przypadków na najniższych szczeblach, szczególnie na poziomie
wykonawczym w uzasadniony sposób można stosować termin kierowanie.
Natomiast zarządzanie kryzysowe kojarzy się z działalnością koordynacyjną i decyzyjną
organów każdego szczebla władzy związanych z postępowaniem w określonych sytuacjach
kryzysowych.
Zarządzanie kryzysowe jest procesem zmierzającym do kompleksowego przygotowania całego
społeczeństwa do reagowania w sytuacjach kryzysowych.
Kompleksowe zarzÄ…dzanie kryzysowe obejmuje:
1. Wszystkie rodzaje zagrożeń powodowanych przez siły natury lub działalność ludzi (w tym
wojenne). Przyjmuje się, że ta sama strategia zarządzania kryzysowego może być stosowana
w przypadku wszystkich możliwych typów zagrożeń.
2. Wszystkie poziomy zarządzania (nawiązanie do poziomów władzy) oraz sektory publiczny
i prywatny, a także obywateli; występuje tutaj ścisła kooperacja.
3. Cztery fazy zarzÄ…dzania kryzysowego: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie i odbudowÄ™.
Jest to naturalny cykl zarzÄ…dzania kryzysowego.
Zapobieganie - działania, które eliminują lub redukują prawdopodobieństwo wystąpienia
katastrofy albo ograniczajÄ… jej skutki.
Przygotowanie - planowanie sposobu reagowania w przypadku katastrofy, a także działania
mające na celu powiększenie zasobów sił i środków niezbędnych do prowadzenia akcji ratunkowej.
Reagowanie - działania po wystąpieniu katastrofy lub klęski żywiołowej. Ich celem jest
niesienie pomocy poszkodowanym i ograniczenie wtórnych zniszczeń.
Odbudowa - działania mające na celu przywrócenie zniszczonych systemów do stanu
poprzedniego albo lepszego niż był przed katastrofą.
2
CZERMIC
SKI A., Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia
2001, s. 26.
86
II. ZarzÄ…dzanie WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
Rys. 1. Schemat kompleksowego zarzÄ…dzania kryzysowego.
Fig. 1. A dryft of the Complex Crisis Management.
y
ródło: P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003, s. 266.
Source: P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003, p. 266.
Z godnie z nowym podziałem administracyjnym kraju wyróżnić należy cztery poziomy systemu
zarzÄ…dzania kryzysowego:
" centralny:
" wojewódzki;
" powiatowy;
" gminny.
Zgodnie z ustawÄ… z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorzÄ…dzie terytorialnym w art. 4. ust. 1 pkt 16
określa, że:  powiat wykonuje określone zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w zakresie
(& ) ochrony przeciwpowodziowej, przeciwpożarowej i zapobiegania innym nadzwyczajnym
zagrożeniom życia i zdrowia ludzi i środowiska .
W zwiÄ…zku z cytowanÄ… ustawÄ…, powiat przy pomocy Powiatowego Centrum ZarzÄ…dzania
Kryzysowego określa zagrożenia na swoim terenie, opracowuje powiatowy Plan Zarządzania
Kryzysowego i w razie potrzeby realizuje poszczególne fazy zarządzania kryzysowego.
3. ZAPOBIEGANIE
W każdej sytuacji państwo, urzędy wszystkich szczebli, jak i lokalna społeczność powinny dążyć
do zapobiegania katastrofie. Podstawowymi narzędziami zapobiegania są regulacje prawne
dotyczące między innymi planowania zagospodarowania przestrzennego.
Natomiast metody zapobiegania to3:
" ogólne zapobieganie powstawaniu zagrożeń;
" ograniczenie ruchu wytworzonego zagrożenia;
" oddalenie zagrożenia od tego, co ma być chronione;
" zapobieganie uwolnieniu zagrożenia, które już istnieje;
" modyfikacja właściwości zagrożenia;
" prowadzenie prac badawczych nad sposobami ograniczenia zagrożeń;
" upowszechnienie informacji o zagrożeniach.
3
TYRAA
A P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność, Adam Marszałek, Toruń 2003,
s. 225.
87
WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
II. ZarzÄ…dzanie
Katastrofalna powódz
z 1997 roku i jej konsekwencje są dobitnym powodem do wyciągnięcia
wniosków oraz dokonania poczynań w celu ochrony ludności przed jej skutkami.
Nie chodzi tylko i wyłącznie o gwałtowność i rozmiar strat materialnych, ale przede wszystkim
o pojawiające się zupełnie nowe problemy kryzysowe, do których ludzie nie byli przygotowani
i nie mieli nawet świadomości ich wystąpienia na taką skalę.
Jestem przekonany, że na podstawie obserwacji meteorologicznej oraz przeprowadzenia
symulacji komputerowej można było przewidzieć i w sposób naukowy wyjaśnić przyczyny powodzi.
To prawda, że skutków powodzi nie można zniwelować, ale można je ograniczyć. Ich
minimalizacja zależy od stanu przygotowań całej infrastruktury przeciwpowodziowej oraz od stopnia
przygotowania odpowiedzialnych służb i społeczeństwa.
Również w Polsce katastrofalne powodzie, które stanowią potencjalne zagrożenie dla ludzi
jak i całego regionu, są nieuniknione. Mogą występować nie tylko na wiosnę, gdy topnieją lody,
i w okresie letnim podczas obfitych opadów deszczu, które powodują gwałtowne wezbranie rzek.
Całkowite ich wyeliminowanie jest niemożliwe, mimo olbrzymich nakładów finansowych. Przyroda
coraz częściej wygrywa z człowiekiem, a efektem występowania powodzi nadal są ogromne straty
materialne i istnień ludzkich.
Obiecującą poprawą wpływającą na stan naszych rzek i przyległych terenów są przyjęte
programy  Odra 2006 i wdrożony program edukacyjny  Czysta Wisła . Budowane zbiorniki
retencyjne nie są jeszcze w stanie rozwiązać problemu przeciwpowodziowego. Powoli remontowany
zły stan urządzeń przeciwpowodziowych, w tym odtwarzanie przerwanych wałów, powinien
pozwolić na bezpieczne przepływy wód w newralgicznych miejscach zagrażających wystąpieniem
ich z głównych koryt rzek.
Nastąpiła też poprawa systemu monitorowania hydrometeorologicznego oraz wznowiono
systemy sterowania urządzeniami hydrotechnicznymi uwzględniającymi interesy ochrony
przeciwpowodziowej państw sąsiednich.
Wysiłek włożony w pierwszej fazie zarządzania kryzysowego, którą jest zapobieganie, zawsze
przyniesie skuteczne działanie, może całkowicie wyeliminować groz
ną katastrofalną powódz
lub
zmniejszyć jej skutki.
4. PRZYGOTOWANIE
W fazie przygotowania niezbędnym elementem jest poprawne opracowanie planów reagowania
kryzysowego do działania w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych.
W tym celu niezbędne jest przeprowadzenie strategicznej oceny bezpieczeństwa,
zinwentaryzowanie i umiejscowienie ewentualnych zagrożeń wraz z określeniem wystąpienia
prawdopodobnego ryzyka.
Taka analiza zagrożenia musi być dokonana ze świadomością jego istnienia i powinna być
dostrzegana pod kątem jego uniknięcia. Tym bardziej że najczęściej sytuacje kryzysowe nie
powtarzają się, jedynie mogą być podobne. Wnioski wyciągnięte z przeszłości mogą być pomocne
w przygotowaniu realnego Planu Reagowania Kryzysowego.
W fazie przygotowania wyszczególnić należy stan sił i środków, które będą użyte
w podwyższonym, jak i alarmowym stanie zagrożenia powodziowego oraz w czasie wystąpienia
kryzysu.
Właściwe przygotowanie to wyznaczenie ludzi przygotowanych do kierowania w sytuacji
zagrożenia, jak i na czas reagowania oraz na początkowy etap fazy odbudowy. Niezmiernie ważne
88
II. ZarzÄ…dzanie WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
jest wyznaczenie i wyposażenie stanowiska kierowania w systemy łączności kryzysowej, systemy
alarmowania oraz ewidencja zasobów sił i środków niezbędnych do działania w czasie powodzi.
Po wykonaniu Planu Reagowania Kryzysowego zgodnego z przewidywanÄ… sytuacjÄ… wskazane
jest przygotowanie Sztabu Kryzysowego, a w następnej kolejności sił przewidzianych do użycia
w czasie powodzi pod względem ich wyposażenia, znajomości problemu działania, łączności
i współdziałania.
Faza przygotowania jest etapem dokumentacyjnego przygotowania, opracowania procedur
i planów działania oraz szkolenia dla efektywnego działania w czasie reagowania.
5. REAGOWANIE
Zarządzanie w fazie reagowania to wszelkie działania zmierzające do zapanowania nad
kryzysem i rozpoczęciem likwidacji skutków. W czasie narastania kryzysu uruchomienie Sztabu
Kryzysowego i realizowanie ostrzegania i powiadomienia.
Zgodnie z opracowanym Planem Reagowania Kryzysowego w uzasadnionych przypadkach
przeprowadzenie ewakuacji z miejsc zagrożonych powodzią do wcześniej przygotowanych miejsc
(świetlic, szkół, noclegowni, hoteli itp.). Równolegle przeprowadzenie ewakuacji żywego
inwentarza, a czasem mienia.
W czasie samego kryzysu zarządzanie polegać powinno na ratowaniu ludzi poprzez
poszukiwanie wszystkimi dostępnymi siłami i środkami i ich ewakuację oraz udzielaniu pierwszej
pomocy medycznej. Stanowisko kierowania w zależności od rozległości sytuacji powinno być
w pobliżu prowadzonej akcji przeciwpowodziowej.
Siły przewidziane w poprzedniej fazie chronią mienie przed żywiołem, a pozostawione obiekty
i mienie muszą być chronione przed grabieżą.
W fazie tej niezmiernie ważne jest także kierowanie zespołem realizującym opiekę socjalną
w celu zapewnienia poszkodowanej ludności pomocy medycznej, a także prowadzenie wiarygodnej
ewidencji poszkodowanej ludności i nawiązanie kontaktu z jej rodzinami.
Ważnym elementem jest zorganizowanie stałych punktów kontaktowych z udzielaniem pełnej
informacji o aktualnych działaniach ratunkowych, osobach poszkodowanych i ewakuowanych.
Ocena skutków katastrofy dokonywana w tym okresie głównie służyć ma przygotowaniu informacji
dla wyższych szczebli zarządzania z prośbą o pomoc4.
ZarzÄ…dzanie podczas tak trudnej fazy, jakÄ… jest reagowanie nie tylko w czasie powodzi, wymaga
właściwego i profesjonalnego znajomości problemu. Także wymaga nowoczesnych i niezawodnych
środków łączności przez cały Zespół Kryzysowy oraz podwładnych sił wykonawczych celem
sprawnego działania, jak i przez Powiatowe Centrum Zarządzania Kryzysowego.
Praca Zespołu Kryzysowego uzależniona będzie od właściwego obiegu informacji, jej analizowania
i przetwarzania oraz informowania mediów i społeczeństwa o aktualnej sytuacji kryzysowej.
6. ODBUDOWA
Faza odbudowy jest to końcowy etap cyklu zarządzania kryzysowego mająca na celu
przywrócenie stanu poprzedniego (przed powodzią). Marzeniem jest takie odtworzenie
infrastruktury, która będzie mniej wrażliwa na kolejną katastrofę (powódz
).
4
BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, PrzeglÄ…d Obrony Cywilnej nr10, Warszawa 1997,
s.4.
89
WYBRANE ELEMENTY ZARZ
DZANIA KRYZYSOWEGO W CZASIE POWODZI
II. ZarzÄ…dzanie
Odbudowę możemy podzielić na krótko- i długoterminową:
" krótkoterminowa polega na przywróceniu niezbędnych warunków do życia oraz odtworzeniu
zdolności do reagowania systemów operacyjnych;
" długoterminowa polega na kompleksowym odtworzeniu całego obszaru dotkniętego powodzią,
etap ten może trwać nawet kilka lat.
W tym okresie dokonuje się szacowania szkód i strat powstałych w wyniku powodzi, zapewnia
się pomoc ludności dotkniętej katastrofą, opiekę zdrowotną i rehabilitację czy poprawia się
tymczasowe warunki zakwaterowania ewakuowanej ludności.
Wszelkie zarządzenia zmierzają do podejmowania działań mających na celu odtworzenie
warunków życia na poziomie gwarantującym godne życie i bezpieczeństwo w przyszłości.W czasie
odbudowy muszą być odbudowane zerwane wały przeciwpowodziowe, uszkodzone elementy
infrastruktury technicznej, a ich funkcjonowanie powinno dać możliwość zapobiegania przyszłym
katastrofom.
7. PODSUMOWANIE
Kierowanie w czasie sytuacji kryzysowej, jaką niesie powódz
, niekoniecznie musi
byćstresujące i złożone dla Sztabu Kryzysowego pod warunkiem, że pierwsza faza zarządzania
kryzysowego (zapobieganie) została zrealizowana w stopniu doskonałym. Natomiast w drugiej
fazie (przygotowanie) wszyscy uczestnicy ujęci w Planie Reagowania Kryzysowego poszczególnych
Powiatowych Centrów Zarządzania Kryzysowego doskonale znają swoje zadania i mają
przygotowane siły i środki do działania na czas reagowania i odbudowy.
Wnioski takie nasuwajÄ… siÄ™ po powodzi tysiÄ…clecia, kiedy w sytuacjach ekstremalnych,
w okresie największego zagrożenia, społeczności lokalne, umiejętnie wykorzystujące media
i sprawnie działającą łączność, niejednokrotnie potrafiły poprawnie realizować samoochronę
przeciwpowodziowÄ….
LITERATURA
[1] AUGUSTYN S., Praca menedżera programów kryzysowych na lokalnych szczeblach zarządzania.
Materiały sympozjum nt. Samorząd terenowy wobec nadzwyczajnych zagrożeń, Bydgoszcz 1998.
[2] BEDNAREK J., Dylematy cywilizacji a szkolenie OC, PrzeglÄ…d Obrony Cywilnej, 1997.
[3] CZERMIC
SKI A., Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu,
Gdynia 2001.
[4] KRZYŻANOWSKI J., Podstawy nauki zarządzania, PWN,Warszawa 1985.
[5] TYRAA
A P., Zarządzanie kryzysowe, Ryzyko-Bezpieczeństwo-Obronność. Adam Marszałek, Toruń
2003.
CHOSEM ELEMENTS OF THE CRISIS MANAGEMENT DURING A FLOOD
This article describes issues connected with the crisis management, its essence and stages in relation
to the crisis situation of the flood. There are four phases of crisis management prsented: prevence, preparation,
reaction and reconsctruction in the context of the flood that happened in Poland in 1997 and its consequences.
Key words: management, crisis management, flood.
90
II. ZarzÄ…dzanie ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH
Aleksander SZLACHTA*
ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE
W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH
Wraz z przeprowadzaniem coraz bardziej rozbudowanych akcji militarnych (zwłaszcza
przez USA) narodziły się nowe metody logistycznego zabezpieczenia działania wojsk.
Wynika stąd potrzeba określenia miejsca zapasów materiałowych zgromadzonych w systemie
logistycznym wojska, jak również sprecyzowania ich miejsca i zadań, jakie mają do
wypełnienia w strukturze rezerw państwowych.
Słowa kluczowe: logistyka, zapasy, zapasy materiałowe, rezerwa, rezerwa państwowa.
UWAGI WPROWADZAJ
CE
Reformy systemu politycznego, gospodarczego i obronnego wprowadziły do praktyki
gospodarczej i literatury ekonomicznej naszego państwa pojęcie  logistyka . W. Stankiewicz
stwierdza, że  wyraz logistyka przywędrował do nas ze stronic czasopism zachodnich. Termin jest
prostą adaptacją słowa logistics używanego w języku angielskim oraz jego odpowiednika: logistique
w języku francuskim i logistik w niemieckim 1. Pojęcie to dziś już jest szeroko stosowane we
wszystkich krajach o gospodarce rynkowej i  & trudno wyobrazić dziś sobie (& ) managera bez
znajomości tej problematyki 2.
Logistyka jako dziedzina wiedzy rozwinęła się na gruncie wojska, stanowiąc teorię i praktykę
działalności w zakresie zaopatrzenia, dowozu, komunikacji, administracji, konserwacji, remontów,
ewakuacji rannych i chorych, wykorzystania zasobów miejscowych, realizacji przedsięwzięć
budowlanych oraz inwestycji wojskowych3. Doprowadziło to do silnie rozbudowanej teorii i praktyki
systemów logistycznych4. Logistykę rozumie się najczęściej jako jednolity proces, na który składają
się: przedmiot zaopatrywania (urządzenia, sprzęt, materiały), czynności (określenie potrzeb, dostawa,
rozdział), a także funkcje (planowanie, organizowanie, wykonawstwo, kontrola)5.
*
Dr inż. Aleksander SZLACHTA, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i transportu we Wrocławiu.
1
STANKIEWICZ W., Kilka uwag o logistyce, PrzeglÄ…d Kwatermistrzowski, Warszawa 1965, nr 6, s.34.
2
BEIER J. F., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1997, s. 7.
3
Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1974, t. 2, s. 748.
4
ABT S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, AE, Poznań 1996, s. 11.
5
Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa 1979, s. 187.
91
ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH II. ZarzÄ…dzanie
Różni autorzy, definiując pojęcie logistyki wojskowej, piszą, iż  jest to dziedzina nauk
wojskowych zajmująca się teorią i praktyką zasilania wojsk w czasie pokoju, kryzysu, zagrożenia
militarnego, konfliktu zbrojnego i wojny 6 albo że  logistyka wojskowa jest działem sztuki wojennej
o planowaniu, przygotowaniu i realizacji dostaw zaopatrzenia, świadczeniu usług zapewniających
wojskom skuteczne szkolenie i prowadzenie działań bojowych 7. E. Nowak uważa, że  logistyka
wojskowa to dziedzina wiedzy o procesie zarządzania łańcuchem dostaw i usług dla wojsk
walczących oraz dowodzenia oddziałami (pododdziałami) logistycznymi 8. Według H. Kottegena,
logistyka obejmuje ponadto problemy: transportu rannych i chorych oraz ich hospitalizację, a także
łączność w sprawach logistyki oraz działalność administracyjną9.
Choć dotychczas nie przyjęto powszechnie jednej definicji logistyki, sądzę, iż można bez
obaw określić, że  jej istotą jest przepływ dóbr materialnych i informacji, z czym wiążą się:
kształtowanie intensywności strumieni, stopień ich ciągłości i niezawodności, sterowanie zapasami
itp. 10.
SYSTEM LOGISTYCZNY WOJSKA
System logistyczny Sił Zbrojnych to organizacja wojskowa, złożona z organów kierowania
oraz jednostek i urządzeń logistycznych sprzężonych ze sobą wzajemnymi relacjami. Mają
adekwatną do realizowanych procesów i posiadanych zasobów infrastrukturę, warunkującą
przemianę zasobów logistycznych w procesy logistyczne. Umożliwia ona określonym zasobom
logistycznym pokonanie czasu i przestrzeni, a co za tym idzie, realizacjÄ™ funkcji zabezpieczenia
logistycznego11.
Zadaniem systemu logistycznego zaopatrywania jest obsługa kompleksu przedsięwzięć,
związanych z zasilaniem wojsk wszystkimi rodzajami zaopatrzenia. Istota jego działania to ustalenie
potrzeb, zgromadzenie i utrzymanie, określonych normami, zapasów środków zaopatrzenia.
Odtwarzanie za ich pomocą, zużywanych na poszczególnych szczeblach organizacyjnych zapasów
oraz świadczenie niezbędnych do realizacji zadań usług, zarówno w czasie pokoju, jak i wojny.
Aby podołać tym zadaniom, system logistyczny Sił Zbrojnych RP składa się z następujących
podsystemów:
" zaopatrywania;
" eksploatacji;
" infrastruktury;
" ochrony zdrowia;
" transportu wojskowego.
A więc jest to  celowo określony zbiór elementów o określonych właściwościach oraz relacjach
między tymi elementami i (lub) między ich właściwościami 12.
6
DWORECKI S. E., Logistyka w wojsku, ATKA, Warszawa 1997, s. 42.
7
Zasady funkcjonowania systemu logistycznego SZ RP, Inspektorat Logistyki SG WP, Szt. Gen. 1429/94,
Warszawa 1994, s. 50.
8
NOWAK E., Logistyka lat dziewięćdziesiątych w gospodarce narodowej i w wojsku, Przegląd
Kwatermistrzowski, Warszawa 1992, nr 2, s. 10.
9
KOTTEGEN H., Gedanken über Logistik in Theorie und Praxis, Wehrunde 1964 nr 7, s. 361.
10
SARJUSZ - WOLSKI Z., SKOWRONEK CZ., Logistyka, CIM, Warszawa 1995, s. 1.
11
FICOC
K., Modelowanie infrastruktury wojskowych systemów logistycznych, Zeszyty Naukowe, AON,
Warszawa 2000, nr 3(40), s. 137 - 139.
12
SIENKIEWICZ P., Inżynieria systemów, MON, Warszawa 1983, s. 26.
92
II. ZarzÄ…dzanie ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH
W skład systemu zaopatrywania Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej wchodzą zarówno
organy kierowania, jak i organy wykonawcze istniejÄ…ce w czasie pokoju -  P oraz mobilizowane
na czas wojny -  W .
Określają one koncepcję systemu zaopatrywania wojsk stacjonujących na obszarze kraju, jak
i biorących udział w misjach pokojowych, na podstawie ustaleń Szefa Logistyki Dowództwa Wojsk
Lądowych - biorąc pod uwagę aktualne i perspektywiczne zadania, a także możliwości materiałowo-
-techniczne i finansowe wojska.
W systemie logistycznym wojska prowadzi się również nadzór nad realizacją zadań w zakresie
utrzymania, przechowywania, konserwacji i rotacji zapasów środków bojowych i materiałowych
w jednostkach wojskowych, ich właściwym i racjonalnym zagospodarowaniem. Analizuje i ocenia
stan zabezpieczenia wojsk w środki bojowe i materiałowe oraz wypracowuje w tym zakresie
stosowne wnioski i propozycje dla przełożonych. Koryguje rozwój infrastruktury materiałowej na
obszarze kraju pod kątem wykorzystania istniejącego potencjału oraz opracowuje koncepcję jego
wykorzystania dla potrzeb armii w czasie wojny.
ZAPASY WOJSKA JAKO ELEMENT STRUKTURY
REZERW PAC
STWOWYCH
Zgromadzone przez system logistyczny wojska zapasy mają swoje miejsce i spełniają konkretne
zadania w rezerwach państwowych. Z tego punktu widzenia gospodarowanie gromadzonymi przez
armię zapasami jest jednym z najważniejszych przedsięwzięć dla logistyki wojskowej.
W celu określenia wzajemnych relacji państwowych rezerw materiałowych i zapasów
wojskowych należy wyjaśnić znaczenie oraz interpretacje pojęć  rezerwy i  zapasy . Okazuje się
bowiem, że termin  rezerwy obejmuje szeroki zakres pojęciowy.
Słownik języka polskiego13 pod hasłem  rezerwa (z łacińskiego reservo - zachowuję) wyjaśnia,
że pod tym pojęciem należy rozumieć:
" w sensie ekonomicznym - zapas zrobiony w przewidywaniu jakiejÅ› potrzeby;
" w sensie wojskowym:
a) stan osobowy przeznaczony do uzupełnienia mobilizowanych jednostek oraz uzupełnienia
strat w już istniejących;
b) oddział siły zbrojnej pozostawiony w odwodzie.
Jak wynika z przytoczonej definicji, pojęcia te nie są tożsame. Zakres terminu  rezerwy jest
szerszy, ale w sensie ekonomicznym oznacza - celowo utworzone zapasy, i w takim znaczeniu,
jeśli chodzi o gospodarkę materiałową, jest potocznie używany. Pamiętać przy tym należy, że  formy
językowe, nawet te niepoprawne, jeśli są powszechnie używane, wchodzą na stałe do języka
obiegowego 14.
W uchwale nr 168 Rady Ministrów w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych
i gospodarowania tymi rezerwami15 (straciła swoją moc z chwilą wejścia ustawy o rezerwach
państwowych16) używa się obu pojęć zamiennie, stwierdzając w ż 1, że rezerwy państwowe paliw,
13
Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, PWN, Warszawa 1965, t. 7.
14
DOROSZEWSKI W., Rozmowy o języku, PZWS, Warszawa 1950, s. 14.
15
Uchwała nr 168 Rady Ministrów, w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych i gospodarowania
tymi rezerwami, MP z dnia 15 grudnia 1989 roku.
16
Ustawa z dnia 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw, Dz. U.
1996 nr 90, poz. 1442.
93
ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH II. ZarzÄ…dzanie
surowców, materiałów, artykułów żywnościowych, maszyn i urządzeń oraz innych wyrobów, (...)
stanowią specjalne, wyodrębnione zapasy służące zapewnieniu realizacji gospodarczych i obronnych
zadań w gospodarce narodowej. W obowiązującej ustawie o rezerwach państwowych oraz zapasach
obowiązkowych paliw17 ustawodawca określa w art. 1 zasady: w pkt 1. tworzenia i gospodarowania
rezerwami państwowymi, a w pkt 2. tworzenia, utrzymywania i finansowania zapasów
obowiązkowych paliw. Z punktu widzenia celu ich tworzenia i przeznaczenia jak również środków
materiałowych, których dotyczą - np. paliwa, można uznać, że pojęcia i tu zostały użyte zamiennie.
W Siłach Zbrojnych RP sferę gospodarki środkami zaopatrzenia regulują:
" Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001 r. w sprawie
zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych Sił
Zbrojnych RP18;
" Rozkaz nr pf 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 paz
dziernika 2001 r.
w sprawie wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki
zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych Sił Zbrojnych RP19.
Decyzja Ministra Obrony Narodowej określa zapasy środków zaopatrzenia w SZ RP jako -
zgromadzone w czasie pokoju na poszczególnych szczeblach organizacyjnych Sił Zbrojnych,
utrzymywane w gotowości do ich użycia przez jednostki wojskowe w określonym czasie, w celu
zachowania gotowości bojowej wojsk na wymaganym poziomie, zapasy:
" żywności, umundurowania i technicznych środków materiałowych;
" medycznych środków materiałowych;
" uzbrojenia i sprzętu wojskowego oraz indywidualnego wyposażenia;
" sprzętu dla służb materiałów pędnych i smarów, mundurowej, żywnościowej;
" sprzętu przeładunkowego i zabezpieczenia ruchu wojsk;
" polowego sprzętu kwaterunkowego, sprzętu technicznego i materiałów infrastruktury;
" materiałów pędnych i smarów;
" sprzętu pożarniczego i środków gaśniczych;
" środków bojowych.
Decyzja MON precyzuje także pojęcie zapasów wojennych, stwierdzając, iż są to - określone
etatami, tabelami należności lub normami czasu  W wielkości środków zaopatrzenia przeznaczone
do zabezpieczenia mobilizacyjnego rozwinięcia sił zbrojnych i potrzeb jednostek wojskowych
w początkowym okresie wojny. Zapasy te stanowią zabezpieczenie materiałowe Sił Zbrojnych
zgodnie z ustaloną wielkością zapasów wojennych środków zaopatrzenia, na pierwsze 30 dni działań
wojennych.
Są one uruchamiane po zakończeniu zgrywania bojowego wojsk i wyprowadzeniu ich do
rejonów wyjściowych do działania.
y
ródłami zabezpieczającymi gromadzenie zapasów dla SZ RP (patrz schemat 1) są:
" zapasy zgromadzone w Siłach Zbrojnych;
" gospodarka narodowa, w tym Państwowe Rezerwy Gospodarcze;
" dostawy realizowane zgodnie z Centralnym Programem Mobilizacji Gospodarki.
17
Ibidem, art. 1.
18
Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001r. w sprawie zasad i norm
zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.
19
Rozkaz nr pf. 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 paz
dziernika 2001 r. w sprawie
wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb
mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.
94
II. ZarzÄ…dzanie ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH
Na zapasy wojenne SZ RP składają się więc:
" zapasy środków zaopatrzenia zgromadzone w Siłach Zbrojnych w czasie pokoju i stanowiące
ich własność. Są utrzymywane na poszczególnych szczeblach organizacyjnych w gotowości
do ich użycia przez wojska w określonym czasie;
" zapasy środków zaopatrzenia zastrzeżone dla wojska i utrzymywane w czasie pokoju
w depozytach w GN i rezerwach państwowych.
Relacje zachodzące pomiędzy rezerwami państwowymi a zapasami wojennymi wojska można
określić następująco:
" Wojsko tworzy zapasy wojenne i jest właścicielem tej ich części, która jest zgromadzona
i utrzymywana w magazynach własnych, tj. bazach i składach materiałowych; są to zapasy
zabezpieczające prowadzenie działań wojennych w ciągu pierwszych 30 dni;
" Państwo polskie tworzy i utrzymuje rezerwy państwowe, na które składają się rezerwy
mobilizacyjne, a w części rezerw gospodarczych wyodrębnia się stany zastrzeżone dla celów
mobilizacyjnych. Ich zasadniczym przeznaczeniem jest realizowanie zadań związanych
z obronnością, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb SZ.
Schemat 1. Skład zapasów wojennych Sił Zbrojnych RP i ich relacja do rezerw państwowych
Figure 1. Military reserves of Poland's Army and its relation to state reserves.
y
ródło: Opracowanie własne.
Source: author's own elaboration.
Po zużyciu (wyczerpaniu) przez SZ RP zapasów wojennych w początkowym okresie działań,
ciężar zaopatrzenia ich przejmuje państwo, zaspokajając potrzeby wojsk. Najpierw ze
zgromadzonych zapasów mobilizacyjnych, a w dalszym okresie dostawami realizowanymi zgodnie
z Centralnym Programem Mobilizacji Gospodarki.
Można stąd wyciągnąć wniosek, że zapasy materiałowe (wojenne) wojska są przedłużeniem
rezerw państwowych w ich części mobilizacyjnej, zgromadzonych i utrzymywanych przez Siły
Zbrojne.
95
ZAPASY MATERIAA
OWE WOJSKA I ICH MIEJSCE W STRUKTURZE REZERW PAC
STWOWYCH II. ZarzÄ…dzanie
LITERATURA
[1] ABT S., Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki, AE, Poznań 1996.
[2] STANKIEWICZ W., Kilka uwag o logistyce, PrzeglÄ…d Kwatermistrzowski, Warszawa 1965, nr 6.
[3] BEIER J. F., RUTKOWSKI K., Logistyka, SGH, Warszawa 1997.
[4] Encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1974, t. 2.
[5] Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa 1979.
[6] DWORECKI S. E., Logistyka w wojsku, ATKA, Warszawa 1997.
[7] Zasady funkcjonowania systemu logistycznego SZ RP, Inspektorat Logistyki SG WP, Szt. Gen. 1429/
94, Warszawa 1994.
[8] NOWAK E., Logistyka lat dziewięćdziesiątych w gospodarce narodowej i w wojsku, Przegląd
Kwatermistrzowski, Warszawa 1992.
[9] KOTTEGEN H., Gedanken über Logistik in Theorie und Praxis, Wehrunde 1964 nr 7.
[10] SARJUSZ - WOLSKI Z., SKOWRONEK Cz., Logistyka, CIM, Warszawa 1995.
[11] FICOC
K., Modelowanie infrastruktury wojskowych systemów logistycznych, Zeszyty Naukowe, AON,
Warszawa 2000, nr 3(40).
[12] SIENKIEWICZ P., Inżynieria systemów, MON, Warszawa 1983.
[13] Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, PWN, Warszawa 1965.
[14] DOROSZEWSKi W., Rozmowy o języku, PZWS, Warszawa 1950.
[15] Uchwała nr 168 Rady Ministrów, w sprawie zasad tworzenia rezerw państwowych i gospodarowania
tymi rezerwami, MP z dnia 15 grudnia 1989 roku.
[16] Ustawa z dnia 30 maja 1996 r. o rezerwach państwowych oraz zapasach obowiązkowych paliw, Dz.
U. 1996 nr 90, poz. 1442.
[17] Decyzja nr 0-80/Log/P-4 Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 września 2001r. w sprawie zasad
i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.
[18] Rozkaz nr pf. 388/Log/P-4 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 5 paz
dziernika 2001 r. w sprawie
wprowadzenia do stosowania szczegółowych zasad i norm zabezpieczenia w środki zaopatrzenia
potrzeb mobilizacyjnych i wojennych SZ RP.
MATERIAL RESERVES OF THE ARMY AND THEIR PLACE IN THE STATE RESERVES'
STRUCTURE
Together with the conducting of the more and more developed military actions (especially by USA)
new methods of logistic prevence of army's acions were implemented. As a result a need apeared of
establishment of the material reserves' place assembled in the logistic system of the army and precising its
place and functions which have to be fulfilled in the state reserves' structure.
Key words: logistics, reserves, material reserves, state reserves.
96
II. ZarzÄ…dzanie UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAA
TOWANIA W PRZEDSI
BIORSTWIE
Zenon ZAMIAR*
Agnieszka ZACHARZ**
UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ
KSZTAA
TOWANIA W PRZEDSI
BIORSTWIE
W niniejszej publikacji autorzy przybliżają istotę strategii oraz etapy jej kształtowania
w kontekście odniesienia do poglądów uznanych teoretyków nauki o organizacji
i zarzÄ…dzaniu.
SÅ‚owa kluczowe: zarzÄ…dzanie, strategia, zarzÄ…dzanie strategiczne, strategia rozwoju.
ISTOTA STRATEGII
Każde przedsiębiorstwo bez względu na rodzaj prowadzonej działalności (produkcyjna,
usługowa, handlowa) zmuszone jest przez otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne do ciągłego
rozwiązywania wielu problemów bieżących i przyszłościowych. Rozwiązywanie problemów to
ciągły proces podejmowania decyzji, który nabiera szczególnego znaczenia w warunkach gospodarki
rynkowej, głównie z uwagi na istnienie szerokiego rynku produkcji i usług oraz konkurencyjności.
Presja m.in. tych czynników zmusza przedsiębiorstwo do walki o przetrwanie, co oznacza, że dla
utrzymania pozycji na rynku przedsiębiorstwo musi się rozwijać1.
Rozwój zaś wyraża się wzrostem poziomu technicznego, zwiększeniem (ilościowym
i jakościowym) produkcji, poprawą efektywności gospodarowania, powiększaniem majątku
przedsiębiorstwa. Jego płaszczyznami, które można określić mianem obszarów decyzyjnych, mogą
być m.in.: wielkości produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia oraz postęp techniczny, zatrudnienie,
inwestycje, itp.
Warunkiem koniecznym rozwoju przedsiębiorstwa są powiązania i stosunki z otoczeniem,
które wyznaczane są m.in. przez:
" rodzaj przedsiębiorstwa i charakter rynku, na którym ono funkcjonuje;
" szeroko pojęte warunki działalności przedsiębiorstwa;
" politykę ekonomiczną państwa.
* Dr hab. Zenon ZAMIAR, prof. WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach i MWSLiT we Wrocławiu.
**Mgr Agnieszka ZACHARZ, wykładowca WZiA Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach.
1
GÓRCZAK T., KOPCZYC
SKA T., KOWALCZYK J., Finanse firmy, Międzynarodowa Szkoła
ZarzÄ…dzania, Warszawa 1993, s.5.
97
UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAA
TOWANIA W PRZEDSI
BIORSTWIE
II. ZarzÄ…dzanie
Elementem zapewniającym rozwój przedsiębiorstwa jest bezsprzecznie właściwe planowanie,
a więc proces tworzenia tzw. strategii przedsiębiorstwa. Strategia bowiem, jak pisze K. Obój,
 ... nadaje przedsiębiorstwu kierunek, jest kompasem wskazującym jego kurs, tak jak statek podąża
ona wśród zamieci, nocy i sztormu w wybranym kierunku... 2
Strategia w literaturze przedmiotu definiowana jest z co najmniej dwóch punktów widzenia:
co organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były
z góry zamierzone.3
Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia
organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.4
Można więc stwierdzić, że strategia to decyzja o:
" określaniu celów;
" sposobach i metodach działania;
" kryteriach osiągania celów;
" gromadzeniu środków niezbędnych do realizacji celów.
Uwagi do etapów kształtowania strategii
Strategia jako swoisty proces myślowy i metoda zarządzania przedsiębiorstwem pojmowana
jest na kilka różnych sposobów, a mianowicie:5
" strategia-plan - akcentuje intencjÄ™ przewidywania;
" strategia-podstęp - podkreśla jej odniesienie do konkretnych sytuacji;
" strategia-wzór - przypomina, że strategia to tylko idea;
" strategia-pozycja - podkreśla zależność od otoczenia i współpracy;
" strategia-perspektywa - utożsamia strategię z koncepcją, produktem wyobraz
ni, abstrakcjÄ….
Uogólniając można powiedzieć, że strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca,
określa kierunki, zakres wzrostu i rozwoju, jest więc głównym wyznacznikiem powodzenia lub
niepowodzenia przedsiębiorstwa w dłuższym okresie.6
W dostępnej literaturze daje się zauważyć mnogość różnych typów i koncepcji podziałów
strategii. Jedną z popularniejszych koncepcji podziału strategii jawi się koncepcja podziału M.
Portera (przedstawiona w książce Strategia konkurencji), według którego istnieją trzy potencjalnie
skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych przedsiębiorstw
w danym sektorze. SÄ… to:
" wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych;
" zróżnicowanie;
" koncentracja.
Przystępując do tworzenia (kształtowania) strategii rozwoju, należy mieć świadomość, że
jest to klasyczne połączenie sztuki i wiedzy, osadzone w realiach triady: przedsiębiorstwo-
-konsument-konkurencja. W realiach i relacjach tej triady należy szukać rozwiązań dających
przewagę nad konkurencją, a więc pozwalających na budowę strategii  wygrywającej
2
OBÓJ K., Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994, s.62.
3
STONER J. A. F., WANKEL C., Kierowanie, PWE Warszawa 1994, s.95.
4
OBÓJ K., Mikroszkółka..., s.63.
5
FAMIELEC J., K
KUŚ Z., Strategie rozwoju firmy, AE Kraków 1992, s.17.
6
PIERÅšCIONEK Z., Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1996, s.206.
98
II. ZarzÄ…dzanie UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAA
TOWANIA W PRZEDSI
BIORSTWIE
z konkurencją. Istota takiej strategii dla dowolnego przedsiębiorstwa powinna zawierać się w prostej
i znanej prawdzie: trzeba albo być lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej - unikając działania
w taki sam sposób i na tym samym obszarze rynku.7
Punktem wyjścia do kształtowania strategii powinny być misja oraz cele strategiczne
przedsiębiorstwa. Po określeniu misji i celów strategicznych, przedsiębiorstwo musi dokonać
rzetelnej analizy swoich możliwości, oceniając w niej swoje silne i słabe strony, a następnie
przeanalizować otoczenie pod względem szans i zagrożeń. Innymi słowy, musi przeprowadzić
analizę SWOT (S-strengths-siły; W-weaknesses-słabości; O-oportunities-szanse, okazje; T-threats-
zagrożenia).
Za silne strony przedsiębiorstwa uważa się przede wszystkim jego unikalne zasoby,
umiejętności i inne aspekty wyróżniające je w pozytywny sposób od innych przedsiębiorstw. Silne
strony to także specyficzna przewaga nad konkurencją obejmująca m. in. lepszą technologię (nowszą
generację), markę produktów, znajomość (posiadanie) sieci dystrybucji, lokalizację, itd. Słabymi
stronami są te wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, które blokują lub mogą blokować
jego rozwój i funkcjonowanie na rynku.
Szanse przedsiębiorstwa to wszystko to, co dzieje się w jego otoczeniu i tworzy sprzyjającą
dla niego sytuację, np.: upadek konkurencji, nowe lub niezaspokojone potrzeby konsumentów, itp.
Przeciwieństwem szans są zagrożenia jako te procesy i wydarzenia, które tworzą niekorzystną dla
przedsiębiorstwa sytuację w jego otoczeniu, np.: wejście na rynek silnych konkurentów, migracja
kadry, zmiany na niekorzyść dotychczasowych przepisów prawnych, itp.
W tym miejscu należy stwierdzić, że nie ma uniwersalnej definicji (pojęcia) silnych i słabych
stron, szans i zagrożeń. Są to pojęcia, które trzeba definiować sytuacyjnie, na użytek konkretnego
przedsiębiorstwa, jego otoczenia i czasowych realiów.
Można więc na podstawie dotychczasowych rozważań i literatury pokusić się o wyodrębnienie
etapów kształtowania strategii w przedsiębiorstwie. Na ogół przyjmuje się pięć etapów8, w których
należy udzielić odpowiedzi na szereg pytań, m.in.:
1. DIAGNOZOWANIE -  gdzie jest przedsiębiorstwo, jakie jest, czym dysponuje,
jakie ma możliwości, jakie są mocne i słabe jego strony oraz szanse i zagrożenia?
2. IDENTYFIKACJA CELÓW - dokąd przedsiębiorstwo zmierza, jakim chce być, jaką ma wizję
przyszłości i swojej misji?
3. OKREŚLENIE SPOSOBÓW REALIZACJI CELÓW - jak przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć
przyjęte do realizacji cele i jak zrealizować misję?
4. KALKULACJA ŚRODKÓW NIEZB
DNYCH DO REALIZACJI CELÓW - jakie zasoby są
niezbędne do realizacji celów, ile te środki kosztują, czy to się opłaca, z jakich z
ródeł zasobów
skorzystać?
5. CONTROLLING i FEED BACK - sprawdzenie, czy udaje się realizować cele i w jakim
stopniu, a w przypadku negatywnym stwierdzenie przyczyn tego stanu rzeczy oraz
wprowadzenie koniecznych zmian.
Sens wszystkich działań podejmowanych w celu poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa
polega więc na realizacji decyzji, do której dochodzi się na zasadzie kolejnych przybliżeń jej wizji.
W ten sposób można stworzyć realne szanse na powodzenie przedsiębiorstwa oraz skuteczne
wypełnienie misji, bowiem jasna strategia i wizja rozwoju przedsiębiorstwa przemawia do wyobraz
ni
i emocji pracowników, ukierunkowuje i motywuje ich działania oraz pomaga utożsamiać się
z nim.
7
K. OBÓJ, Mikroszkółka...,s.64.
8
patrz: FAMIELEC J., K
KUÅš Z., Strategia..., s.63.
99
UWAGI DO ISTOTY STRATEGII ROZWOJU I JEJ KSZTAA
TOWANIA W PRZEDSI
BIORSTWIE
II. ZarzÄ…dzanie
LITERATURA
[1] FAMIELEC J., K
KUŚ Z., Strategia przedsiębiorstwa przemysłowego, AE Kraków 1992.
[2] GÓRCZAK T., KOPCZYC
SKA T., KOWALCZYK J., Finanse firmy, Międzynarodowa Szkoła
ZarzÄ…dzania, Warszawa 1995.
[3] OBÓJ K., Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994.
[4] OBÓJ K., Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine nr 4 1991.
[5] PIERÅšCIONEK Z., Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1996.
[6] PORTER M., Strategia konkurencji, PWE Warszawa 1992.
[7] STONER J.A.F., WANKEL C., Kierowanie, PWE Warszawa 1994.
COMMENTS TO ESSENCE OF DEVELOPMENT STRATEGY AND ITS SHAPING IN A
COMPANY
In this publictaion the authors show the essential point of the strategy and stages of its creating in
relation to the opinions of well-known theorists of the organisation and management science.
Key words: management, strategy, strategic management, development strategy.
100
III. Kalendarium ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI
KALENDARIUM MWSLIT WE WROCA
AWIU
ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI
I kwartał 2006 r. Decyzja o zorganizowaniu we współpracy z 11 Lubuską Dywizją Kawalerii
Pancernej im. Króla Jana III Sobieskiego w dniach 11-12 paz
dziernika w Żaganiu
Konferencji "Logistyka w misjach wojskowych" pod patronatem Burmistrza
Miasta Żagania - Sławomira KOWALA.
4 stycznia 2006 r. Uczestnictwo w Targach Edukacyjnych w GÅ‚ogowie.
27 lutego 2006 r. Wyjazd studentki Sabiny GRECH na studia do Ecole des Mines de Nancy
(Francja) w ramach programu SOCRATES-Erasmus.
marzec 2006 r. Złożenie w ramach projektów Curriculum Development w Programie SOCRATES-
-Erasmus wniosku o stworzenie wspólnego programu nauczania na kierunku
"Zarządzanie Kryzysowe" wraz z Uniwersytetm Żylińskim w Żylinie (Słowacja)
oraz Uniwersytetem Pardubickim (Czechy).
marzec 2006 r. Zajęcie przez MWSLiT 8 miejsca w rankingu Prywatnych Szkół Biznesu
prowadzÄ…cych studia licencjackie przeprowadzonym przez czasopismo  Magazyn
Ekonomiczny HOME&MARKET .
7-9 marca 2006 r. Uczestnictwo w Targach Edukacyjnych w Katowicach.
8-10 marca 2006 r. Uczestnictwo w XII Dolnośląskich Prezentacjach Edukacyjnych TARED we
Wrocławiu.
14-15 marca 2006 r. Uczestnictwo w IV edycji Lubuskich Targów Edukacyjnych ABSOLWENT
2006.
31 marca - 3 kwietnia 2006 r. Gościnne wykłady przedstawicieli partnerskiej Uczelni ESIDEC
w Metz (Francja): prof. Thierrego HOUE, prof. Jean - Francois BALTER'A
oraz Renato GUIMARAES'A.
3 kwietnia 2006 r. Spotkanie dotyczące współpracy Wrocławia z regionem Lotaryngii.
W spotkaniu udział wzięli ze strony Uczelni: prof. ESIDEC Thierry HOUE
i Prorektor MWSLiT dr Jerzy DUDEK oraz ze strony Urzędu: Ewa GOA

B-
-NOWAKOWSKA - Dyrektor Biura Współpracy z Zagranicą i Janina
WOy
NA - Dyrektor Biura Rozwoju Gospodarczego.
27-28 kwietnia 2006 r. Udział studentów MWSLiT Iwony BUCZAK, Dominika PATYKOWSKIEGO
i Macieja TYLKOWSKIEGO w Konkursie  Praktyka dla Logistyka
organizowanym przez firmÄ™ DHL Express.
19 maja 2006 r. Organizacja przez MWSLiT we Wrocławiu francusko-polskiego Seminarium:
 Edukacja - determinantÄ… rozwoju firm zagranicznych w Polsce pod
patronatem Ambasady Francji w Polsce i Prezydenta Wrocławia Rafała
DUTKIEWICZA.
30 maja 2006 r. Przyznanie MWSLiT przez Akademickie Centrum Informacyjne
w Poznaniu Certyfikatu  WIARYGODNA SZKOA
A na rok 2006/2007.
31 maja 2006 r. Decyzja Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego nr 741/DWB/P/2006
o przyznaniu środków na dofinansowanie działalności naukowo-badawczej
prowadzonej przez MWSLiT.
101
ROK AKADEMICKI 2005/2006 - SEMESTR LETNI III. Kalendarium
czerwiec 2006 r. Decyzja o zorganizowaniu we współpracy z Instytutem Inżynierii Lądowej
Politechniki Wrocławskiej Międzynarodowej Konferencji Naukowo-
-Technicznej w dniu 15 grudnia  160 lat połączenia kolejowego Wrocław-
-Berlin . MWSLiT jest organizatorem Sesji Naukowej  Rola III Paneuropejskiego
Korytarza Transportowego w rozwoju euroregionów .
czerwiec 2006 r. Rozpoczęcie przez absolwentów - przedstawicieli MWSLiT Krzysztofa
CICHUTY oraz Marka BRODZIKOWSKIEGO II etapu Konkursu "Kuz
nia
Talentów Wincanton" polegającego na odbyciu płatnego stażu w oddziale firmy
Wincanton.
8 czerwca 2006 r. Spotkanie przedstawicieli MWSLiT Dziekan dr inż. Bogumiły KUy
NICKIEJ,
Rektora prof. dr hab. Stanisława KRAWCZYKA oraz Prorektora dr inż.
Jerzego DUDKA z Edgarem MEISNEREM, dyrektorem Volkswagen Motor
Polska.
13 czerwca 2006 r. Spotkanie z prezes Stowarzyszenia France-Pologne Françoise ALLAIRE.
19 czerwca 2006 r. Uchwała nr 5/3/2006 Senatu MWSLiT w sprawie utworzenia kierunku
 Logistyka .
25 czerwca - 1 lipca 2006 r.. Wykłady otwarte prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO oraz dr inż. Jerzego
DUDKA w Ecole des Mines de Nancy (Francja) w ramach programu SOCRATES-
-Erasmus.
8-13 lipca 2006 r. Wizyta studyjna uczestników Executive MBA z ICN Business School Nancy prof.
Renato GUIMARAES'A i prof. Stephano BOITEUX.
10-11 lipca 2006 r. Wykłady przedstawicieli MWSLiT w ramach organizowanych przez ICN Business
School Nancy MBA - Prorektora dr inż. Jerzego DUDKA nt. Plutes-formes
logistiquas en Pologne, prof. Tomasza NOWAKOWSKIEGO nt. Reliability
engineering - measures and structures oraz Prodziekana dr Joosta PLATJE nt.
Changes in polish logistic caused by Poland's accesion to EU.
13 lipca 2006 r. Zwycięstwo studenta MWSLiT i jednocześnie zawodnika wrocławskiego Atlasu
Ronniego JAMROŻEGO w półfinale Srebrnego Kasku w Krośnie.
102