2012-10-07
Krajewski
Cechy dużego
Cechy MŚP
przedsiębiorstwa
Działanie na podstawie własnej intuicji Wykorzystanie nowoczesnych metod i
Specyfika zarządzania
właściciela lub wynajętego menedżera technik zarządzania
Relatywnie niski poziom wykształcenia Wysoki poziom wykształcenia
kadry managementu
MSP
Przewaga decyzji operacyjnych Przewaga decyzji strategicznych
Możliwość funkcjonowania bez Posiadanie osobowości prawnej
posiadania osobowości prawnej
Częste łączenie funkcji właściciela i Zarządzanie przez wynajętą kadrę
menedżera menedżerską
Podejmowanie decyzji znaczących dla Podejmowanie decyzji na podstawie
firmy przez właściciela lub właścicieli opinii zespołu doradców
Prowadzenie działalności na małą Duży wolumen sprzedaży i zasięg co
skalę i w przeważającej części o najmniej ogólnopolski
zasięgu lokalnym
Niezależność firmy od innych Liczne powiązania organizacyjne i
podmiotów kapitałowe
Krajewski
SPECYFIKA ZARZ
DZANIA W MSP:
Cechy dużego
Cechy MŚP
przedsiębiorstwa �� Właściciel pełni jednocześnie funkcje
Brak dostępu do z
ródeł finansowania Możliwość wykorzystania różnych
menedżerskie
immanentnych dla rynku kapitałowego instrumentów rynku kapitałowego
Względnie mały udział w rynku Znaczący udział w rynku �� Nastawienie na cele krótkookresowe,
Niskokapitałochłonny rozwój Inwestycje wysokonakładowe
uzależnione od osobistych preferencji
Mała dbałość o image firmy, wynikająca Wykorzystanie nowoczesnych technik
właścicieli.
w wielu przypadkach z braku wiedzy z tworzenia wizerunku firmy
zakresu marketingu
�� Finansowanie głównie kapitałem własnym
Funkcjonowanie kierownictwa na Działania firmy oparta na przyjętej
zasadzie "straży pożarnej" strategii rozwoju i strategiach
�� Mniej złożone i sformalizowane struktury
cząstkowych
organizacyjne
Śladowy udział eksportu Rozwinięta działalność exportowa
Brak tendencji do organizowania się w Uczestnictwo w licznych organizacjach
�� Brak umiejętności zarządzania czynnikiem
lokalne grupy obrony swoich interesów gospodarczych i klubach biznesu
ludzkim.
Rzeczywistość dzisiejsza
Cztery funkcje zarządzania
1. Jedynym pewnikiem jest zmiana
Organizowanie
Planowanie
Ustalanie ról
2. Szybkość i praca w zespole oraz elastyczność.
Decydowanie o celach oraz
I relacji które pozwalają
i alokowaniu i wykorzystaniu
ludziom osiągnąć
3. Właściciel-menedżer musi być blisko
zasobów by cele osiagnąć
cel w organizacji
konsumenta
4. Bez ciągłego udoskonalania i kształcenia
Kontrolowanie
Przewodzenie ustawicznego nie ma postępu ekonomicznego
Ocena osiągania celu
Zachęcanie i koordynowanie
i podejmowanie działań
osobiste i grupowe
by poprawiać
tak by osiągać cel
działania
1
2012-10-07
Różnice
Dostosowanie do otoczenia
" małe
" DUZE
 Adaptacja
" Pięć głównych z
ródeł zmian we skoncentrowania na
 Przewidywanie
dostosowaniu do
współczesnym zarządzaniu
 Uwaga skupiona na
ograniczonych zasobów.
 Globalizacja
artykułowaniu i osiąganiu
 Świadomość środowiska długookresowych celów
 Etyka
 Internet i e-business
 Ewolucja w jakości
Od przedsiębiorcy do menedżera
Zarządzanie w małej firmie:
1. Przedsiębiorca musi pogodzić się ze zmianami,
także swoich zachowań
2. Podejmowanie codziennych decyzji musi się także
" Nieformalne relacje pomiędzy właścicielem-
zmieniać w kierunku technik sformalizowanych
menedżerem a pracownikami, brak precyzyjnie
3. Zatrudnianie nowych osób, do pełnienia
zdefiniowanych praw i obowiązków
dodatkowych funkcji.
4. Rozwinięcie średniego szczebla zarządzania.
" Mała grupa
Specjaliści muszą nauczyć się funkcjonalnymi
menedżerami
5. Modyfikacja strategii
" Brak specjalistów wspierających właściciela:
6. Modyfikacja struktur i organizacji
multifuncjonalność
7. Profesjonalny zarząd
Problem: Dwa punkty widzenia
" Administracyjny: " Przedsiębiorczy:
 Jakie z
ródła kontroluję  Gdzie są okazje
" Utrzymanie elastyczności i
 Jak struktury organizacyjne  Jak je spieniężyć
determinują relację pomiędzy
innowacyjności  Jakich zasobów potrzebuję
organizacją a rynkiem
 Jak je kontrolować
 jak minimalizować wpływ innych
 Jaka struktura jest najlepsza
 Jakie szanse są odpowiednie
" A jednocześnie wprowadzając
profesjonalny zarząd.
2
2012-10-07
Nauka zarządzania
" Skąd uczą się zarządzać:
 Popełniając błędy
 Czując zagrożenie
 w sytuacji impassu
 przegrywając
 dyskutując
PROBLEMY ZARZ
DCZE W
 Czytając książki
ZALEŻNOŚCI OD RODZAJU FIRMY
" Bardzo rzadko uczęszczając na kursy
Firma w domu
Jak prowadzić firmę w domu
profesjonalnie:
" Obok tradycyjnego rzemiosła i  szycia jest wiele
" Oddziel pracę od obowiązków domowych
domowych biznesów typu high-tech, firmy
usługowe i nawet produkcyjne. " Nie oszukuj  tak samo może to zostać
Andy Wiese  pies  bałagan w samochodzie  wykryte jak w każdej innej firmie
zaprojektował i zbudował kojec dla psa i bariery
" Pidżama nie jest odpowiednim strojem
do domu  teraz opierając się outsourcingu cały
biznesmena, nawet gdy jesteś w domu
proces produkcyjny (California, England, China)
w domu ma tylko centrum zarządzania i
pamiętaj od odpowiednim ubiorze
wysyłkowe.
Zimmerer, Scarborough
Jak prowadzić firmę w domu profesjonalnie
dodatkowo&
" Sprawdz
, czy możesz w tej dzielnicy
" Zadbaj o dobre wrażenie:
prowadzić działalność
 Wydziel biuro - ale nie w sypialni!!!
" Ustal zasady współistnienia biznesu z
 Zminimalizuj dz
więki domowe dochodzące do
rodzinnym życiem  kiedy masz czas dla
firmy
domu, kiedy pracujesz
 Załóż drugą linię telefoniczną
" Wsparcie najbliższych jest bardzo cenne 
 Automatyczna sekretarka jeśli brak  żywej
informuj ich o swoich poczynaniach, jeżeli
 Wizytówki, papier firmowy itp.. tylko jest taka potrzeba i chęć
3
2012-10-07
Najstarsze firmy rodzinne
Najstarsze firmy rodzinne
Firma Kraj Branża Rok zał. Firma Kraj Branża Rok zał.
Kongo Gumi Japan Temple construction 578 Antinori Italy Wine 1385
Hoshi Hotel Japan Hotel 718 Camuffo Italy Shipbuilding 1438
Chateau de Goulaine France Vineyard, Museum, butterfly 1000 Baronnie de France Wine 1495
collection Coussergues
Barone Ricasoli Italy Wine and olive oil 1141 Granzia Deruta Italy Ceramics 1500
Barovier&Tosco Italy Artistic glassmaking 1295 Fabbrice D Armi Beretta Italy Firearms production 1526
Hotel Pilgram Haus Germany Innkeeping 1304 John Brook &son Great Br. Textiles 1541
Richard de Bas France High-quality paper maker 1326 Codorniu Spain Wine 1551
Torrini Firenze Italy Goldsmith 1369 Fonjallaz Switzerland Wine 1552
19 20
Jak ominąć problemy w rodzinie 
Badanie polskich FR
punkty zapalne
" uświadomić członkom rodziny, że nie trzeba się
angażować na pełen etat, zostawić swobodę wyboru
" Badania przeprowadzone wśród
ścieżki zawodowej
1610 firm polskich
" Nie zakładać, że sukcesor ma być urodzony w
rodzinie, urodzenie nie gwarantuje umiejętności " Porównanie z firmami nie rodzinnymi
" Zezwolić na pracę poza (wiedza, doświadczenie,
" Raport: Firmy rodzinne w polskiej
pewność siebie), w póz
niejszym terminie przyjąć do
gospodarce  szanse i wyzwania
firmy
21 22
 Kultura rodzinna
Różnice między firmami
rodzinnymi i nierodzinnymi
" efektywniejsza praca, po godzinach
" cechy strukturalne nie są różne (wielkość,
" specyficzny kod porozumiewania się,
liczba zatrudnionych, obszar działalności, przekazywanie opinii, nawet niepochlebnych
wielkość obrotów, działania i plany " familijna atmosfera, pozytywny czynnik,
podejście do pracowników spoza firmy
inwestycyjne)
spersonalizowane
" głównie sfera wartości i kultury
organizacyjnej
23 24
4
2012-10-07
 Kultura rodzinna Zarządzanie
" osobiście, nawet gdy więcej pokoleń
" większa elastyczność i odporność na
pracuje, to i tak głównie w rękach założyciela
kryzysy
" paternalistyczny: jednoosobowy,
" własność i zarządzanie w rękach
charyzmatyczny, zorientowany na władzę
zarządzania
założycieli (w Polsce)
" pracownicy spoza rodziny mają mało do
powiedzenia
25 26
" A.Blikle -  Na dzisiejszy kształt firmy złożyła się praca pięciu
" Goplana - Jedną z inicjatyw rodzimego kapitału jest fabryka
pokoleń.
czekolady i kakao Gonda założona przez braci Janusza i
" Solaris Bus & Coach -  Solaris Bus & Coach S.A. to
Wiesława Wilkońskich.
przedsiębiorstwo rodzinne z siedzibą w Bolechowie koło
" Cukiernia Gruszecki -  Cukiernia Edward Gruszecki jest
Poznania.
przedsiębiorstwem rodzinnym. Jej założycielem 40 lat temu
" Piotr i Paweł -  Kiedy w 1990 roku Eleonora Woś wraz z synami
był obecny jedyny właściciel Edward Gruszecki, z którym
Piotrem i Pawłem postanowili wykorzystać swoje
współpracuje żona Wanda, córka Renata i syn Jarosław.
doświadczenie, wiedzę teoretyczną oraz intuicję handlową i
" Roleski -  Firma Roleski została założona w 1972 roku jako
otworzyć swój pierwszy własny sklep, & .
przedsiębiorstwo rodzinne.
" Bracia Urbanek -  Jesteśmy firmą rodzinną, opartą wyłącznie
" Wojas-  Co najważniejsze - spółka pozostała do dzisiaj
na polskim kapitale.(& ). Dziś stworzona przez ojca i synów
przedsiębiorstwem rodzinnym, w którym najważniejsza jest
firma z powodzeniem sprzedaje produkty na całym świecie & .
wielopokoleniowa szewska tradycja rodziny osobiście
zaangażowanej w dostarczanie klientom produktów
najwyższej jakości.
Magdalena Przybyła,
27 28
Tradycyjne podejście 1. Zdobywanie pozycji (45%)
" własny kapitał (59%, częściej niż nie
" rzadkie podkreślanie rodzinnego charakteru
rodzinnego
rodzinne 40%)
" rozwój małymi kroczkami (59%; 43%)
" młody wiek (średnio 7 lat)
" zgodnie ze sprawdzonymi wzorcami
(42%; 29%)
" niewiele osób pracuje
" brak strategii
29 30
5
2012-10-07
2. Kolektywność i kiełkowanie sukcesji (16 %)
3. Profesjonalizacja zarządzania (12 %)
" relatywnie duże
" mają strategię rozwoju
" znaczny wpływ osób spoza rodziny
" silna wola sukcesji
" własność  pierwsze pokolenie
" przypadki dzielenia własności z następnym
pokoleniem
" nie eksponuje się rodzinności
" dłużej na rynku
" nie myśli o sukcesji
31 32
4. Entuzjaści rodzinności (13 %) 5. Zmiany warty (10 %)
" dokonanie sukcesji
" w biznesie eksponują rodzinność
" własność w rękach drugiego pokolenia
" przekonanie o pozytywnym wpływie  rodzinności
" właściciel się wycofuje ale pozostaje aktywny
" niewielki wpływ pracowników spoza rodziny
" niesformalizowane strategie
" nie są młode
33 34
6. Świadomi rodzinności wielopokoleniowi
Wyzwania stojące przed FR
tradycjonaliści (5 %)
" brak świadomości polityków o roli socjo-
" firma wielopokoleniowa (współwłasność i praca)
ekonomicznej firm rodzinnych
" wykorzystują rodzinność
" brak świadomości firm, na temat planowania
przejęcia przez następne pokolenie
" firmy najstarsze średnio 17 lat,
" finansowe zobowiązania (jak w każdym
" stosunkowo duże przypadku)
35 36
6
2012-10-07
Wyzwania &
" Balansowanie pomiędzy biznesem a rodziną
" Brak umiejętności zarządzania takim
specyficznym tworem
" Przyciągnięcie odpowiedniej siły roboczej
RODZINA A BIZNES
" Przeprowadzenie sukcesji
37 38
Co jest ważniejsze:
Jak ominąć problemy
Zagadnienie Podejście rodzinne Podejście biznesowe
40
Zatrudnienie Polityka otwartych drzwi: dla Zatrudnianie na podstawie
" uświadomić członkom rodziny, że nie trzeba się
wszystkich członków rodziny kwalifikacji, tak jak dla
niezależnie od kwalifikacji wszystkich nowych zatrudnionych
angażować na pełen etat, zostawić swobodę wyboru
W oparciu o zalety i wyniki
wynagrodzenie Równo dla wszystkich, niezależnie
ścieżki zawodowej
od doświadczenia i wyników
" Nie zakładać, że sukcesor ma być urodzony w
Przywództwo przekazywane
Umiejętności Przywództwo oparte na
rodzinie, urodzenie nie gwarantuje umiejętności odpowiednim osobom (z
przywódcze starszeństwie w rodzinie, niezależnie
rodziny lub nie), w oparciu o
od zalet lub kwalifikacji
umiejętności i kwalifikacje
" Zezwolić na pracę poza (wiedza, doświadczenie,
Alokacja Zasoby biznesowe używane dla Zasoby biznesowe używane
pewność siebie), w póz
niejszym terminie przyjąć do zasobów celów osobistych (e.g., kredyty, tylko na potrzeby firmy 
itp.) oddzielenie zasobów firmy od
firmy rodziny
Podejmowanie Jednostronne, skoncentrowane na
Wielostronne, oparte na
decyzji najstarszych członkach rodziny
profesjonalnym zarządzaniu)
Thomson Business & Professional Publishing.
39
Overlapping Roles and Responsibilities of Family
Members
Siedem grup interesów
wyznacza 28 kierunków
Family
Manager komunikacyjnych
member
pomiędzy
interesariuszami
1. P  pracownicy nie będący ani właścicielami, ani członkami rodziny,
2. PW  pracownicy będący właścicielami, ale nie będący członkami rodziny,
Director
Owner
3. W  właściciele nie będący ani pracownikami, ani członkami rodziny,
4. PWR  pracownicy będący zarówno właścicielami, jak i członkami rodziny,
5. PR  pracownicy będący członkami rodziny, ale nie będący właścicielami,
6. WR  właściciele będący członkami rodziny, ale nie będący pracownikami,
7. R  członkowie rodziny nie będący ani pracownikami, ani właścicielami.
Marjański
41 42
7
2012-10-07
Przenikanie rodzinności i biznesu Role rodzinne i relacje
5 43
" Niepokoje rodzinne " Niepokoje biznesowe
" Obawy rodziców odnośnie przekazania firmy :
 Opieka i pielęgnacja  Produkcja i dystrybucja  Czy dzieci mają odpowiednie cechy osobowe i umiejętności by być
przedsiębiorcami?
członków rodziny dóbr i usług
 Jak ja, właściciel, mogę zmotywować dzieci by zainteresowały się
 zatrudnienie i rozwój  potrzeba profesjonalnego
biznesem?
firmy zarządzania
 Jaki rodzaj wykształcenia i doświadczenia będzie najkorzystniejsze by
 Lojalność rodziny  efektywne i skuteczne
przygotować dzieci?
prowadzenie firmy
 Jaki plan zatrudnienia i promocji mojego dziecka przyjąć?
 Jak uniknąć faworyzowania w zarządzaniu?
 Jak zapobiec popsuciu relacji rodzinnych?
Thomson Business & Professional Publishing. Thomson Business & Professional Publishing.
5 44
Role rodzinne i relacje (cont d.) Role rodzinne i relacje (cont d.)
" Mąż  żona " Współpraca i rywalizacja między rodzeństwem
 Możliwość dzielenia się dodatkowymi działaniami
 Albo akceptacja i współpraca
 Różnice w biznesie mogą przenieść się na życie rodzinne
 Albo rywalizacja i otwarta walka
 Praca nie pozostawia wiele miejsca na życie rodzinne
 Albo coś pomiędzy
 Dzielenie rodzinnych obowiązków ułatwia działanie
" Syn i córka
 Preferencje osobiste nie są biznesowe
 Kwalifikacje osobiste nie wystarczające by prowadzić biznes
 Chęć wyboru innej kariery
Thomson Business & Professional Publishing.
5 45 5 46
Role rodzinne i relacje (cont d.)
" Teściowie w i poza firmą
PROBLEMEM JEST SUKCESJA
 Nieporozumienia dotyczące podziału zysku jak i
rodzinnego życia
W USA TYLKO 33% FIRM RODZINNYCH
" Współmałżonek przedsiębiorcy
PRZECHODZI NA DRUG
GENERACJ
,
 Najważniejsza jest rozmowa
12% NA TRZECI
, 3% NA CZWART

Thomson Business & Professional Publishing.
5 47 48
8
2012-10-07
W Polsce Sukcesja  pytania
" myśli o przekazaniu firmy: 58% " Przekazanie własności następcy:
 Kto ma odziedziczyć firmę?
" zdecydowana wola sukcesji: 31%
 Czy każdy następca powinien dziedziczyć po
równo?
" nie zamierza uruchamiać procesów  Czy przekazywanie powinno odbywać się powoli?
sukcesyjnych: 13%
 Jeżeli jest to własność osoby fizycznej, jak ją
przekazać?
Thomson Business & Professional Publishing.
Kowalewska, Szut, Lewandowska, Sułkowski, Marjański
49 5 50
Stage III
Stage I Stage II
wprowadzenie
Pre-Business wprowadzenie
funkcjonalne
Dzieci stają się świadome Dziecko jest Dziecko pracuje na pół Warunki ułatwiające pomyślne
firmy i branży. Na początku wystawione na język etatu. Coraz trudniejsze
wszystko ma charakter biznesowy, obowiązki. Obejmuje także
nieformalny. pracowników i wykształcenie i pracę w
otoczenie innych firmach.. przeprowadzenie sukcesji
" Dobrze funkcjonujący biznes
Rozpoczęcie sukcesji
" Stałe, zdrowe relacje w rodzinie
Stage IV Stage V
Model sukcesji
zaawansowana funkcja
Funkcjal
Zaczyna się przejmowanie poprzez Przejmowanie zaczyna obejmować
" Wczesne zaplanowanie przejęcia
pełnoetatowe zatrudnienie. Ale także zarządzanie. Na początku firmy
nie zarządzanie. drobnych zadań z czasem coraz
.
więcej
.
rodzinnej " Mądre zarządzanie firmą i zorientowanie na
zespół
Transfer of Leadership
" Promowanie kariery w biznesie, ale bez nacisków
Stage VI
Stage VII
Wczesna sukcesja
dojrzała sukcesja
Przejęcie oznacza także główny
Source: Justin G. Longenecker and John E.
zarząd. Sukcesor staje się Sukcesor staje się rzeczywistym
Schoen,  Management Succession in the Family " Otwarte rozmowy z rodziną
nieoficjalnym główno zarządzającym. główno zarządzającym.
Business, Journal of Small Business
Management, Vol. 16 (July 1978), pp. 1 6.
Thomson Business & Professional Publishing.
5 51 5 52
Jak przeżyć we współpartnerstwie bez
Współprzedsiębiorcy
rozstań
" Para która razem pracuje jako
" Oddzielenie relacji rodzinno/domowych od
biznesowych
współwłaściciele firmy
" Wzajemny szacunek i respekt dla talentów i
" Może prowadzić do rozstania
umiejętności
" Nie ma danych
" Kompatybilność celów biznesowych i
życiowych  wspólna wizja
" Postrzeganie wzajemnych równości a nie
relacji podrzędności
9
2012-10-07
Jak przeżyć we współpartnerstwie bez rozstań Jak przeżyć we współpartnerstwie bez rozstań
" Klarowna wizja roli
" Komplementarność umiejętności, które
" Podtrzymywanie na duchu i zachęcanie się
prowadzą do tworzenia czegoś unikalnego
nawzajem
" Biznesowa identyfikacja każdego z
" Wydzielenie sfery prywatnej
współpartnerów
" Poczucie humoru
" Umiejętności utrzymywania otwartości,
" Zrozumienie, że nie każda para może
gotowości do rozmowy i słuchania pracować razem
Korzyści
Młodzi przedsiębiorcy
" Dużo energii
" Socjologowie nazwali generację urodzoną w
" Otwarty umysł
latach 1965-1980 jako Generację X
" Chęć uczenia się
" Aktywność przedsiębiorcza tej generacji
spowodowała, że nazwano ją Generacją E " Prawdopodobieństwo rozwinięcia firmy
" Nowa generacja  Y lub milenijna jest także
Ograniczenia
bardzo aktywna
� Brak doświadczenie
� Problemy w bankach
10