ZARZDZANIE STRATEGICZNE Zarządzanie strategiczne: I. Znaczenie, elementy i typy strategii: a)Def: Strategia definiowana jest bardzo ró\nie. Wiele osób uto\samia ją z celowym działaniem. Strategia to koherentny (spójny) i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowanych w określonym czasie. Strategią organizacji jest przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdro\enie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. b)Elementy: Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: - domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. - strategiczna przewaga (silna strona) polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem ni\ inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi jest jedyny w swoim rodzaju patent, technologia, produkt - cele do osiągnięcia są wa\nym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie wytyczyliśmy, domeną działania (dokąd zdą\amy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategicznej przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją) - funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania, a jednak kadra kierownicza często je pomija. Są przeło\eniem koncepcji strategii na konkretne działania na ka\dym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie ka\dego pracownika. Skuteczne programy działania mają 3 aspekty: 1. Określają co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wią\e się to z globalną strategią firmy. Aączą one bie\ące zarządzanie ze strategiczną przyszłością. 2. Zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. Nie ma stanów doskonałych, zawsze mo\na coś poprawić. Drobne, ale systematyczne usprawnienia są bardzo wa\ne dla sukcesu strategii. 3. Programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji i technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing, a\ do zarządzania ludzmi. c)Czym nie jest strategia? 1. Nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej organizacji. Ujmując obrazowo, strategia dotyczy kursu statku a nie falowania morza. 2. Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbli\sze 2-3 lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan mo\e być co najwy\ej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania. 3. Nie jest zbiorem intencji i pobo\nych \yczeń. Musi mieć walor wykonywalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne. 4. Nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji rozumieją i starają się jej podporządkować bie\ący rytm funkcjonowania organizacji. II. Przegląd głównych koncepcji strategii organizacyjnej: a) strategia wg Chandlera: Proces określania podstawowych, długoterminowych celów organizacji oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a tak\e alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów. b) strategia według Tillesa: Zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych. Sformułowanie celów jest przede wszystkim określeniem tego, co firma chce osiągnąć oraz czym chce się stać. Proces osiągania i stawania się są niezbędne do zrozumienia, czym firma ma być w wyniku zrealizowania przyjętej strategii. Przy wyborze celów niezbędne jest dokonanie identyfikacji potrzeb poszczególnych grup oraz określenie na tej podstawie głównych przedsięwzięć organizacyjnych, czyli tego jak nale\y działać aby osiągnąć postawione cele. c) kryteria oceny strategii wg Tillesa: 1 - Wewnętrzna spójność i zgodność wią\e się z wszystkimi działaniami, przedsięwzięciami i celami, jakie firma realizuje obecnie. Jest ona istotna przy ocenie przedsięwzięć strategicznych, poniewa\ identyfikuje te obszary, w których będą dokonywane strategiczne wybory - Zgodność strategii z otoczeniem ma dwa wymiary: statyczny i dynamiczny. W wymiarze statycznym skuteczność głównych przedsięwzięć organizacyjnych oceniamy przez pryzmat tego otoczenia, jakie istnieje obecnie. W wymiarze dynamicznym ocenę tę odnosimy do przyszłości, do otoczenia zmieniającego się. - Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów. Zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe, pienię\ne, zespoły ludzkie itp., a tak\e zasoby niematerialne, np. szczególne umiejętności kadry kierowniczej, znak firmowy. Analizując je kadra kierownicza powinna określić, co jest dla firmy zasobem krytycznym , dzięki któremu jest ona w stanie odpowiadać na szanse i zagro\enia pojawiające się w otoczeniu i sprawnie funkcjonować w swojej domenie działania. - Satysfakcjonujący poziom ryzyka - Odpowiedni horyzont czasowy - Wykonalność d) strategia konkurencyjna wg Portera: wyró\nił 4 składniki: - Przyszłe cele wiedza o celach innych uczestników rynku, jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian. - Zało\enia jak konkurenci postrzegają samych siebie i jakie mają zało\enia dotyczące innych firm oraz bran\y w której działają? - Strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program, sformułowany dla ka\dego obszaru działania organizacji, koordynujący ró\norodne funkcje - Szanse III. Podstawowe metody analizy strategicznej 1. Analiza typu SWOT Postawienie diagnozy( mocne i słabe strony) Silnymi stronami organizacji mo\na określić kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które wyró\niają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie konkurentów. Słabe strony to te aspekty które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. Te trudności i zakłócenia mają tendencję do powtarzania się a tak\e do zwiększania oddziaływania siły swego działania. Elementem prognozy w analizie SWOT jest określenie szans i zagro\eń. Klasyczna lista szans i zagro\eń dotyczy najczęściej 4 obszarów otoczenia organizacji: - obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych - obszar zmian rynkowych - obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych - obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających Dokonując najprostszej analizy SWOT otrzymujemy 4 zestawienia: - listę silnych stron organizacji - listę słabych stron - listę szans - listę zagro\eń Kolejnym krokiem analizy SWOT jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów. Zalety analizy SWOT to prostota i jasność. Wady to niedocenianie czynnika subiektywnego. 2. Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa Model ten jest postrzegany jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dą\enia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzeda\y wybranego produktu na wybranym rynku. Koncepcja opiera się na analizie relacji między rynkiem a produktem, ukazuje mo\liwość wzrostu organizacji przy zastosowaniu 4 podstawowych strategii: - penetracja rynku - polega na takich działaniach które zapewniają pełniejsze wykorzystanie warunków i mo\liwości jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Najczęściej realizuje się ją poprzez nowe sposoby dystrybucji, obni\anie cen, intensyfikację promocji wyrobu lub usług 2 - rozwój rynku oznacza wejście z obecnie sprzedawanym towarem na nowy rynek - rozwój produktu tworzenie z punktu widzenia nabywcy wyrobu i oferowanie go tym samym grupom klientów - dywersyfikacja wchodzenie na nowe rynki: a) dywersyfikacja koncentryczna oferowanie produktów nowych , choć zbli\onych do dotychczas wytwarzanych grupie nowych nabywców, będących dotychczas poza zainteresowaniem firmy b) dywersyfikacja horyzontalna polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu c) dywersyfikacja konglomeratowi oznacza ona rozszerzenie oferty poprzez zaoferowanie nowych produktów, często niezwiązanych z wytwarzanymi poprzednio, dla nowych typów odbiorców 3. Macierze Boston Consulting Group (BCG) Opiera się na prostym zało\eniu, \e zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zale\y od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten sposób powstały 4 grupy produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy Orientacja Zyskowność Niezbędne Przepływy rynkowa inwestycje finansowe netto Gwiazdy Utrzymuj lub Du\a Znaczące Zerowe lub zwiększaj udział ujemne w rynku Dojne krowy Utrzymuj udział Du\a Niewielkie Zdecydowanie w runku dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział Zerowa lub Znaczące Zdecydowanie w rynku ujemna ujemne Wyciągnij Niska lub ujemna Niewielkie lub Dodatnie korzyści i zerowe wycofaj się z rynku Psy Wyciągnij Niewielka Niewielkie lub Dodatnie korzyści i zerowe wycofaj się z rynku Typologia wyrobów BCG doczekała się wielu mutacji. Najlepszą jest klasyczna propozycja Druckera: - aktualni \ywiciele ( wyroby o du\ym udziale w dochodzie netto i niewielkich perspektywach rozwoju) - przyszli \ywiciele (wyrób rentowny, o du\ym zbycie i dobrych perspektywach) - opłacalne wyroby specjalne ( wyroby o ograniczonym rynku zbytu, nie wią\ące zasobów przedsiębiorstwa, a przynoszące powa\ne dochody) - wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzane na rynek, ale rokujące du\e mo\liwości rozwojowe) - wyroby chybione (produkty, które przynoszą tylko straty) - byli \ywiciele (wyroby ciągle sprzedawane w du\ych ilościach, takie jednak, których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt du\o czasu oraz uwagi kadry kierowniczej) - wyroby, które da się uratować (o znacznej wielkości sprzeda\y, du\ych mo\liwościach rozwojowych, czołowej pozycji na rynku, ale zarazem mające jeden łatwy do określenia i usunięcia defekt) - niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne lub sprzedawane na ograniczonym rynku, który nie daje zadowalających dochodów) - nieuzasadnione wyroby specjalne (mało rentowne, które są zwykle nieatrakcyjnymi ekonomicznie substytutami produktów dobrze sprzedających się ) 3 - wyroby zaspokajające pró\ność kierownictwa (takie, które nie odnoszą sukcesu pomimo inwestycji i du\ego zaanga\owania mened\erów) - Kopciuszki ( wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli kierownictwo poświęci im uwagę i odpowiednie zasoby) 4. Macierz General Electric: Opiera się na zało\eniu, \e dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (bran\y), w jakiej działa tzw. Strategic Business Unit (SBU), autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której mo\na ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej bran\y. Najpopularniejsze zastosowanie Macierzy GE jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w daną SBU. Ma tak\e du\e znaczenie diagnostyczne i heurystyczne. Pozwala bowiem syntetycznie ocenić pozycję danej firmy i jej perspektywiczne szanse w bran\y. Pozycja SBU na Atrakcyjność bran\y rynku Du\a Średnia Mała Silna Inwestowanie i Selektywny wzrost: Selektywna analiza : wzrost: ocena mo\liwości Utrzymanie poziomu poszukiwanie segmentacji rynku, inwestycji na sposobu dominacji próba inwestowania poziomie na rynku w najbardziej minimalnym, obiecujące segmenty maksymalizacja Cash flow Umiarkowanie silna Selektywny wzrost: Selektywna analiza Maksymalizacja identyfikacja opcji: specjalizacja, zysku, minimalne słabości firmy, selektywne inwestycje, wykorzystanie inwestycje, ograniczenie linii silnych stron, segmentacja rynku produktowych i poszukiwanie przygotowanie do przywództwa w wycofania się z wybranych rynku segmentach Słaba Selektywna analiza Maksymalizacja Zgrane w czasie opcji: specjalizacja zysku, próba \niwa i wycofanie w niszach specjalizacji i/lub się z rynku rynkowych, analiza przygotowanie do mo\liwości wykupu wycofania się z firm o znaczących rynku przewagach strategicznych Wady: Ró\norodność kryteriów oceny atrakcyjności danej bran\y i rynku oraz siły firmy. Aby efektywnie wykorzystać tą metodę trzeba zbudować wiele takich macierzy (według ró\nych kryteriów) i dopiero na tej podstawie systemowo ocenić jaka strategia zapewni najlepsze mo\liwości i najmniejsze ryzyko. 5. Macierz opłacalności biznesu: Opracowana przez Marakon Associates. Opiera się na analizie finansowej 6. Analiza znaczenia Stakeholders: Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w jakiś sposób uzale\nione od jej funkcjonowania i które wpływają na nią. Są , to ró\ni posiadacze stawek . Typowymi 4 stakeholders są dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezpośredni i pośredni, agendy rządowe, grupy ekologów, lokalna społeczność, lokalne władze. Nale\y porównywać ich parami i ustala który jest relatywnie wa\niejszy z punktu widzenia strategii. 7. Cykl \ycia produktu. W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje te nie są stałe. Cykl \ycia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów: - faza rozwoju wią\e się z wprowadzeniem produktu na rynek, wielkość sprzeda\y jest mała, niewielki zysk lub strata - faza wzrostu zwiększenie sprzeda\y wpływa korzystnie na koszty i zyski popyt ukształtowany - faza dojrzałości spowolnienie tempa wzrostu sprzeda\y - faza nasycenia sprzeda\ osiąga maksimum, sprzeda\ zaczyna spadać - faza spadku rosną koszty jednostkowe produkcji, sprzeda\ spada, spada zysk który mo\e przerodzić się w stratę decyzja o wycofaniu produktu z rynku 8. Aańcuch wartości: Wartość jest definiowana przez Portera jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Wg. Portera podstawowym zródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawnośc funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawnośc ró\nych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Porter wyró\nił dwa rodzaje działalności kreującej wartośc: działalności podstawowe oraz pomocnicze. a)Działalnośc podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzeda\, dostarczanie oraz obsługę produktu na rynku. Dzieli się ona na: - inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, sortowanie, inwentaryzację, transport, zaopatrzenie - wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje na wyrobie a\ do otrzymania gotowego produktu - outbound logistics (logistykę działań zewnętrznych) czyli dostarczanie produktu do nabywcy - marketing i zbyt system działań na drodze od producenta do nabywcy, promocja i reklama - usługi czyli to co się wią\ę z obsługą gotowego produktu serwis b) Działalnośc pomocnicza to: - infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowośc, działania prawne i stosunki z otoczeniem - zarządzanie zasobem ludzkim nabór, szkolenie - rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania - zaopatrzenie w surowce i materiały oraz zadania związane z podstawowymi zakupami 5