2910489398

8

Gość Konspektu

Wydaje mi się, że bardzo dużo zależy od składu Rady. W ostatnich latach było w niej kilku byłych rektorów liczących się uczelni i z ich doświadczeń mogliśmy korzystać.

nic delegowani. Otóż taki zespół, siłą rzeczy, może mieć odmienny niż rektorzy sposób widzenia różnych problemów. To pozwala na szerokie współdziałanie. Punkty widzenia np. KRASP i Rady Głównej mogą być inne, a to daje możliwość przedstawiania opinii komplementarnych. Wydaje mi się, że bardzo dużo zależy od składu Rady. W ostatnich kadencjach było w niej zawsze kilku byłych rektorów liczących się uczelni i z ich doświadczeń mogliśmy korzystać. Nawiązując jeszcze do tego, że członkowie Rady nie czują się zależni od senatów uczelni, w których pracują, chciałbym dodać, iż zgodnie z niepisanym zwyczajem, jeśli głosuje się nad jakąś sprawą dotyczącą uczelni, której pracownik zasiada w Radzie, to nie bierze on udziału w tym głosowaniu. 'Ib też — niejako symbolicznie — podkreśla fakt bardzo ogólnego podejścia Rady do rozważanych zagadnień, podejścia wolnego od odniesień do konkretnych uczelni i osobistych z nimi związków poszczególnych członków Rady.

Chciałbym się tu ustosunkować do idei formowania jakiejś „równowagi sił” między ministerstwem, RG i KRASP, „równowagi sił”, które — w domyśle — miałyby być może „przeciwstawne”. Uważam, że takie podejście byłoby z gruntu złe. Nie powinno się tutaj myśleć i mówić o „równowadze sił”, ale o współpracy, a gdy mowa o wydawaniu opinii, to o opiniach uzupełniających się. Dodam, że — według mnie — nie można oczekiwać, iż w odniesieniu do systemu szkolnictwa wyższego da się zastosować w sposób precyzyjny i ostry klasyczna zasada „trójpodziału władzy”. Widać to już na płaszczyźnie relacji rektor — senat; rektor sprawujący władzę wykonawczą

jest przewodniczącym senatu będącym przede wszystkim „organem władzy ustawodawczej”, a z drugiej strony senat jest uprawniony do pewnej kontroli działań rektora. Nie ma tu żadnego wyraźnego rozgraniczania wzorowanego na precyzyjnie określanych podziałach kompetencji w życiu politycznym, ale taki system kierowania uczelniami zdaje w Polsce egzamin od dawna i jest ugruntowany długą tradycją akademicką. Nie powinno się tu wprowadzać żadnych rewolucyjnych zmian mających na celu kopiowanie zasad obowiązujących w strukturach władzy państwowej.

Wspomniał Pan o głosach krytycznych wobec Rady. Jednym z nich jest opinia prof Stefana Jurgi, że „nie ma dziś ze strony Rady Głównej skutecznej polityki, która dostosowywałaby szkolnictwo wyższe do wyzwań współczesności

— Krytyka powodowana była przede wszystkim przez przeciągające się procedury spraw rozpatrywanych przez Radę Główną. Bardzo często musieliśmy zaczynać je od sprawdzania miejsca zatrudnienia i specjalizacji niektórych osób wliczanych do minimum kadrowego. Nie był to przejawem formalizmu, ale rzetelności. I ten problem długości procedur jest najczęściej podnoszony, choć oczywiście nie wszystko da się tym usprawiedliwić. A tak na marginesie: warto uświadomić sobie, że np. każda ze 120 spraw przekazanych PKA, o których mowa była wyżej, przy rozpatrywaniu przez odpowiednie komisje i sekcje (i zasięganiu opinii recenzentów) w dotychczasowych ramach formalnych i organizacyjnych wymagała średnio ok. 2 dni roboczych (przy najbardziej prostym oszacowaniu liczby koniecznych godzin), co daje ogółem ok. 240 dni. To daje wyobrażenie o czysto technicznych problemach, z którymi Rada musiała się borykać. Problem podjęty przez rektora Stefana Jurgę dotyczył kreowania nowych kierunków, które dzisiaj ustala minister, ale był czas, że o ich liście decydowała RG, która niechętnie przystawała na jej rozszerzanie.