369584715

STYL ZARZĄDZANIA A MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

2. Styl zarządzania a motywacja pracowników

2.1. Oczekiwania pracowników w stosunku do menedżera

Osoby zarządzające organizacją lub jej częścią powinny charakteryzować wy- autorytet sokie i adekwatne do zajmowanej pozycji kompetencje, które pozwolą budo- przełożonych wać wśród pracowników przekonanie, iż są one właściwymi osobami na danym stanowisku. Przełożony musi być profesjonalistą, a więc kierować się określonym zbiorem wartości i wzorów zachowań (nie tylko zawodowych, ale ogólnie uznanych za ważne) niezbędnych do wykonywania danej pracy na możliwie najwyższym poziomie oraz dających możliwość stworzenia standardów pracy w danym zawodzie czy na konkretnym stanowisku. Poza tym niezbędne są umiejętności interpersonalne oraz skuteczne wykorzystanie ich do doboru odpowiedniego stylu kierowania i budowania zaufania między pracownikami. Zaufanie i wzajemny szacunek są podstawą partnerstwa i zaangażowania się pracownika w proces budowania pozycji firmy. Przełożony nie może wyłącznie zarządzać, musi starać się być przywódcą - a więc nie tylko wyznaczać cele, ale mieć umiejętność motywowania ludzi, którzy mają te cele osiągnąć. Poza tym powinien umiejętnie wzmacniać system wartości dotyczących wydajności i kompetencji, a przede wszystkim dawać pracownikom okazję do przyjmowania odpowiedzialności i pełnego wykorzystywania swoich możliwości. Wymienione czynniki nie są jedynymi, które mogą poprawić opinię o organizacji i wykonywanej przez pracownika pracy, jednak są postrzegane przez pracowników jako szczególnie istotne.

■ UWAGA -

Nic/wy kle ważną rolę w budowaniu systemu zarządzania niefinansowego mają menedżerowie wszystkich szczebli. To oni są pośrednikiem między celami strategicznymi przedsiębiorstwa a pracownikami realizującymi te cele na poziomie operacyjnym.

Jaki właściwie jest współczesny menedżer? Czy istnieje menedżer idealny, a może da się wyróżnić kilka typów menedżera? Przeprowadzone w pierwszym półroczu 2003 roku badania prywatnych przedsiębiorców i pracowników liniowych przez Sylwię Celińską z Polskiego Stowarzyszenia Doradców Organizacji w formie ankiet i wywiadów bezpośrednich pozwoliły określić cechy menedżera idealnego (a więc takiego, jakiego chcieliby mieć badani) i realnego (a więc takiego, jakiego mają) oraz stopień rozbieżności między tymi dwoma obrazami. W badaniu wyodrębniono sześć podstawowych cech menedżera idealnego, dzięki czemu w drugim etapie można było zapytać o poziom danej cechy. Ponieważ inna była specyfika obu badanych grup, ich wyniki również są zróżnicowane, ale stanowią spójną odpowiedź na pytanie: co jest najważniejsze w zawodzie menedżera?

Uzyskane wyniki świadczą przede wszystkim o tym, iż przedsiębiorcy (którzy na ogół zatrudniają menedżerów) i pracownicy (którzy są na ogół ich podwładnymi) mają inne wyobrażenie o tym, jaki powinien być idelany menedżer.

15

Copyright © 2011 Dashofer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa