5409391388

Koncepcja Business Process Reengineering jako metoda zarządzania projektem 129

Warto powiedzieć kilka słów więcej na temat oceny i analizy wprowadzanych procesów. W literaturze wymieniane są konkretne atrybuty procesów, które mogą posłużyć, jako punkty odniesienia w doskonaleniu:

■    wszystkie koszty całego procesu oraz operacji wykonywanych w jego zakresie wraz z różnymi parametrami (poziomem, strukturą, tendencjami zmian),

■    długość czasu realizacji procesu - średnio skalkulowany czas potrzebny do wykonania wszystkich operacji procesu; informacja pozwala ocenić i kontrolować poziom zorganizowania, wydajności stosowanych procedur, wykorzystywanych technologii czy kwalifikacji pracowników,

■    elastyczność procesu - zdolność do całkowitej zmiany, doskonalenia, oraz potencjalne utrudnienia w ich przeprowadzaniu,

• jakość procesu - miara przebiegu procesu, która służy równocześnie jako ocena ogólnego poziomu, terminowości, ilości popełnianym przy nim błędów,

■    znaczenie dla organizacji - określa wielkość przychodów generowanych przez proces, a także określa związek między procesem a klientem, tym samym sprawdzając siłę oddziaływania podstawowych założeń reengineeringu w firmie,

■    znaczenie dla klienta - miara poziomu satysfakcji odbiorców usługi z jej wykonania i efektu.

Zastosowanie metody reengieeringu to oczywiście nie tylko zapoznanie się z prosty mi założeniami. Nie wszy stkim firmom udaje się przeprowadzić tę metodę, również nie we wszystkich okazuje się ona skuteczna. Realizacja procesu jest stosunkowo długa, oscyluje w granicach 2-3 lat, co może zniechęcać firmy potencjalnie skłonne do realizacji. Czasem w trakcie przeprowadzania procesu przemiany, firmy wycofują się, przez co dotychczas uzyskane efekty zostają utracone.

Wśród przyczyn niepowodzeń we wprowadzaniu BPR do strategii zarządzania można wskazać błędne przekonanie o niezwykle restrykcyjnych wymaganiach koncepcji. Poprzez brak zrozumienia idei, kierownictwo może popełniać szereg kolejnych błędów i nieporozumień w organizacji. Wśród najczęstszych powodów występują też niewspółmierne oczekiwania osób wdrażających, które spodziewają się natychmiastowych efektów.

W realizacji reengineeringu można też spotkać niewłaściwą identyfikację realizowanych procesów, co skutkuje błędami i problemami już przy jednym z pierwszych i podstawowych założeń. Nieznajomość procesów implikuje nieadekwatne rozdysponowanie posiadanych zasobów, ludzi jak i budżetu na jego rekonstrukcję.

12.4. Działanie reengineeringu na praktycznych

przykładach

Modelowy przykład Bosman Browar Szczecin S.A.

Pośród licznych przykładów, o których można przeczytać zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w codziennej prasie został wybrany jeden, który można nazwać przypadkiem modelowym, jako że wykorzystuje wszystkie założenia oraz spełnia wszystkie cele przedstawione w teoretycznych rozdziałach.

Przykład ten dotyczy firmy Bosman Browar Szczecin S.A. i zmiany, którą niejako musiała ona przejść przy prywatyzacji i połączeniu z niemieckim produ-