5409391390

Koncepcja Business Process Reengineering jako metoda zarządzania projektem 131

Wykorzystując funkcjonalności nowej wersji SAP, pracownicy firmy BCC zaproponowali realizację niektórych rozwiązań wykorzystujących program. Ostatecznie w Browarze zmieniły się komórki organizacyjne i struktura zarządzania. Zmienione zostały podstawowe procesy zaopatrzenia i sprzedaży, uproszczone zostały procedury związane z dokumentacją i archiw izacją, a wszystkie analizy i modele rachunków kosztów mogły być wykonywane szybciej i mniejszym nakładem zasobów.

Reorganizacja procesu w Ford Motor

Poprzedni przykład został przedstawiony ogólnie - by pokazać kolejne etapy przeprowadzania reorganizacji. Innym, bardziej znanym i konkretnym przykładem polepszenia wyników firmy poprzez zastosowanie reengineeringu jest firma Ford Motor. W tym przypadku przedstawię jednak jeden konkretny proces, który został całkow icie zmieniony. Ford North American, to oddział, w którym kierownictwo zauw aża ło zdecydowaną potrzebę zmian. W dziale zakupów i rozliczeń zatrudnionych w samym tym oddziale było 500 pracowników, podczas, gdy w fabryce Mazdy podobną pracę wykonywało zaledwie 5 pracowników. Początkowe „ulepszenia” przeprow adzone przez kierownictwo poskutkow ały spadkiem zatrudnienia tylko o ok. 10%. Zaistniała potrzeba zastosowania innych narzędzi zarządzania. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że jakikolwiek dział nie jest sam w sobie procesem. Jak z kolei wynika z założeń reengineeringu, tylko procesy mogą być poddaw ane przemodelow aniu i uspraw nianiu. Przekształceniu poddano więc cały proces regulowania należności. W uproszczeniu procedura zamówień odbywała się następująco:

■    dział zaopatrzenia wysyłał zamówienie do dostawcy, a potem do działu zakupów, gdzie zamówienie musiało również zostać zaakceptowane,

■    magazyn po przyjęciu towaru wysyłał do księgowości dokumenty, które potem również musiały być zaakceptowane przez dział zakupów,

■    dostawca wysyłał fakturę do działu rozliczeń zakupów, który sprawdzał jej zgodność ze złożonym zamówieniem, po czym była ona płacona.

Przedstawiona procedura charakteryzowała się dużym stopniem pośrednictwa, wystawianych było dużo rodzajów dokumentów', które potrzebowały dodatkowej akceptacji, a po zakończeniu musiały być archiwizowane. Angażowało to wielu pracow ników, a także dużo czasu.

Rozwiązaniem tego problemu za pomocą reengineeringu okazało się stworzenie interaktywnej bazy danych, która po wprowadzeniu niezbędnych dokumentów, sama automaty cznie spraw dzała poprawność danych i generowała elektroniczne dokumenty. Nie musiały być one drukowane, dodatkowo akceptowane ani archiwizowane. Co więcej największa oszczędność czasu polegała na tym, że pracownicy nie musieli manualnie sprawdzać zgodności faktury z zamówieniem. W końcowym rezultacie koncern zredukował zatrudnienie o 75 %. Rozwiązanie zakładało drastyczne zmiany i całkowicie inne podeście do całego procesu, jednak dzięki zaangażowaniu kierowników i pracowników - opłacało się.