Kryzys, zmiany
Przyczyny sytuacji kryzysowych
MajÄ…ce swe z
ródło w
MajÄ…ce swe z
ródło
otoczeniu
wewnÄ…trz
(14%)
organizacji
(86%)
ð zmiany w popycie
ð schyÅ‚ek i regresja na
ð bÅ‚Ä™dy menedżerskie
rynku
ð dziaÅ‚ania
ð kryzysy w firmach
pracowników
powiÄ…zanych
ð pozostaÅ‚e (np.
ð katastrofy, zmiany
finanse, zmiany
nieoczekiwane
strukturalne)
Rodzaje kryzysów  ze względu na
przyczyny
ð kryzys marki i/lub produktu
ð kryzys zmian w otoczeniu
ð kryzys spornej sukcesji
ð kryzys finansowy
ð kryzys relacji pracowniczych
ð kryzys zwiÄ…zany z wrogim przejÄ™ciem
Rodzaje kryzysów ze względu na ich
przebieg i trwanie
ð Kryzys o gwaÅ‚townym przebiegu, krótkim
okresie trwania
ð Kryzys o Å›rednim okresie trwania, szybko siÄ™
rozprzestrzeniający o zmiennej intensywności
destrukcyjnych skutków.
ð Kryzys peÅ‚zajÄ…cy, z którym mamy do czynienia,
gdy siła destrukcji narasta powoli, ale ciągle.
Strategie opanowywania sytuacji
kryzysowej
ð strategia redukowania aktywów,
ð strategia redukowania kosztów,
ð strategia generowania przychodów,
ð strategia fuzji i przejęć
.
Ludzie w sytuacji kryzysu
ð burzliwość zachowaÅ„ - walka o wÅ‚adzÄ™,
podważenie zaufania, nowi liderzy
ð brak racjonalnoÅ›ci - emocje, deklaracje,
potrzeba zmiany wszystkiego
ð dezintegracja - presje, konflikty, spadek
wydajności
ð poczucie niemożnoÅ›ci dziaÅ‚ania - trudnoÅ›ci w
opracowaniu konkretnego, spójnego planu
ð wyczekiwanie, aż trudnoÅ›ci same przejdÄ… -
strach przed popełnieniem błędu i
odpowiedzialnością
Zmiana
ð Zmiana organizacyjna  proces dostosowywania organizacji do
zmian otoczenia. Może zachodzić w systemach: ludzie, zadania,
struktury, informacja etc.
reaktywna
planowana
płytka głęboka
rewolucyjna ewolucyjna
odgórna
oddolna
Metody i techniki zmian planowanych
Podejście tradycyjne OD Podejście współczesne
" Analiza pola sił (K.Lewin) " ZPC " Analiza pozytywna
" Action research " Konsultacja procesów " Struktury uczenia się
" Podejście społeczne " Ankiety i informacja
zwrotna
" ZarzÄ…dzanie przez
zespoły
Etapy procesu zmian  K.Lewin
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
ð Rozmrożenie
ð C = (A x B x D) > X
ð C - gotowość do zmiany,
ð A - poziom niezadowolenia z istniejÄ…cego stanu,
ð B - jasno okreÅ›lony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane
efekty),
ð D - pierwsze praktyczne dziaÅ‚ania w kierunku stanu pożądanego,
ð X- koszty zmiany (w postaci energii, emocji, wysiÅ‚ku, nakÅ‚adów finansowych)
ð Zamrożenie
ð stabilizowanie zmian poprzez równoważenie siÅ‚ zmian
Action research
Relacja
Diagnoza Ocena i
między Koniec zadań
potrzeby zmiana stabilizacja
klientem a konsultanta
zmian zmiany
konsultantem
Analiza pozytywna
odkrycie marzenie koncepcja konkretyzacja
Przyczyny oporu wobec zmian
Indywidualne Organizacja
ð Kultura organizacyjna
ð kognitywne
ð Presja zwartych grup
ð ideologiczne
ð Konflikty
ð polityczne
ð Negatywne
ð psychologiczne
doświadczenia z
przeszłości
ð Struktura
organizacyjna
ð Brak zasobów
OD  przełamywanie oporu wobec zmian
ð UÅ›wiadamianie i komunikacja
ð ZwiÄ™ksza poczucie przynależnoÅ›ci i zaangażowanie
ð Współuczestnictwo
ð Umożliwia lepsze zrozumienie celu i koniecznoÅ›ci zmiany
ð Wsparcie, uÅ‚atwianie
ð Procedury
ð Negocjacje
ð MogÄ… być kosztowne i czasochÅ‚onne
ð Manipulacja
ð Odsuwa problemy w czasie
ð Groz
by, kary
ð Niesie ryzyko zwiÄ™kszenia negatywnych emocji
A przede wszystkim: analiza pola sił oraz pozostawienie pracownikom
czasu na przystosowanie się do nowych metod działania