Seminarium
 Mediacje i negocjacje prawnicze
trzecia edycja
 Spór rozstrzyga się w umyśle
techniki perswazyjne i negocjacje prawnicze
Paweł Fortuna
POJ
CIE NEGOCJACJI
W literaturze przedmiotu częściej niż  negocjacje stosuje się szersze zakresowo
pojęcie  przetarg/targowanie się (ang. bargaining), które w psychologii społecznej
rozumiane jest jako: proces przybliżania porozumienia w sytuacji konfliktu interesów
pomiędzy dwiema lub więcej stronami (Manstead, Hewstone, 1996). Termin
 negocjacje zarezerwowany został dla przetargów słownych, odróżnianych od tzw.
milczących przetargów, w których strony porozumiewają się na drodze pozawerbalnej.
Oczywiście w codziennej praktyce nie dokonuje się takich rozróżnień, lecz faktem
jest, ze medium komunikacji (telefon, e-mail, bezpośrednie spotkanie) wpływa
znacząco na dynamikę rokowań.
MODELE UMYSA
OWE NEGOCJACJI
W kontekście negocjacji model umysłowy oznacza indywidualną koncepcję (teorię)
lub inaczej reprezentację poznawczą negocjacji. Model umysłowy uwzględnia
zarówno sposób rozumienia struktury rokowań, definiowania przez negocjatorów
własnej w nich roli, ujmowania relacji pomiędzy stronami, jak również percepcji
drugiej strony i oceny jej zamiarów. Znając model umysłowy negocjacji drugiej strony
łatwiej jest nam przewidzieć wybierane przez nią strategie i ewentualne trudności na
drodze do porozumienia. Znając natomiast własną reprezentację umysłową negocjacji
łatwiej jest analizować swoje zachowania i wprowadzać pożądane modyfikacje i to nie
w sposobie zachowania, lecz głębiej  w sposobie myślenia.
Można wyróżnić dwa dominujące sposoby myślenia o negocjacjach:
(1)  NEGOCJACJE JAKO WALKA
(2)  NEGOCJACJE JAKO ROZWI
ZYWANIE PROBLEMU .
Strona 2
 NEGOCJACJE JAKO WALKA
SPOSTRZEGANIE STRUKTURY NEGOCJACJI
Dominuje linearny sposób spostrzegania procesu negocjacji.
PRZESTRZEC
NEGOCJACJI
UST
PSTWA UST
PSTWA
PRZESTRZEC

POROZUMIENIA
WEJŚCIE WYJŚCIE WYJŚCIE WEJŚCIE
KONTINUUM NEGOCJACJI
Rys. 1. Struktura procesu negocjacji w modelu  Negocjacje jako walka .
KONTINUUM NEGOCJACJI  ilustruje zależność pomiędzy ofertami negocjujących stron.
 Kontinuum negocjacji to odległość pomiędzy  wejściem jednej i  wejściem
drugiej strony.
 WEJŚCIE  pierwsza oferta (często jest to maksimum).
 WYJŚCIE  wartość, do której jesteśmy skłonni się posunąć (często jest to minimum).
 PRZESTRZEC
NEGOCJACJI  odległość między naszym  wejściem i  wyjściem .
 PRZESTRZEC
POROZUMIENIA  odcinek  kontinuum negocjacji , na którym dwie
 przestrzenie negocjacji się pokrywają.
Brak  przestrzeni porozumienia wyklucza sens prowadzenia negocjacji.
Alternatywne rozwiązania są formułowane tylko w formie BATNA (akronim Best Alternative
To a Negotiated Agreement), czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.
Chodzi o uzyskanie komfortu psychicznego poprzez znalezienie satysfakcjonującej
odpowiedzi na pytanie: Co zrobię jeśli te rokowania nie doprowadzą do porozumienia?
Strona 3
 NEGOCJACJE JAKO WALKA
PSYCHOLOGICZNA PODSTAWA MODELU
1. EGOCENTRYZM NEGOCJACYJNY
Egocentryzmowi negocjacyjnemu ulegamy wówczas, gdy nadmiernie koncentrujemy się na
własnych korzyściach.
Toska o własny interes dominuje w naszym umyśle wówczas, gdy:
(1) efekt negocjacji pozwala nam realizować ważne osobiste i/lub zawodowe cele,
(2) koszty braku porozumienia spostrzegamy jako niskie,
(3) czujemy się zobowiązani i odpowiedzialni wobec reprezentowanych przez nas osób.
2. OGRANICZAJ
CE PRZEKONANIA
Przesadne zaufanie. Negocjując często popełniamy błąd polegający na zbyt dużym zaufaniu
do siebie i zbyt optymistycznie jesteśmy nastawieni do możliwości osiągnięcia
satysfakcjonującego dla nas rezultatu.
Struktura wyniku. Ten błąd wynika z założenia, że  negocjacyjne ciasto ma raz na
zawsze ustaloną wielkość i wygrywa ten, kto zdobędzie większą jego część.
Sprzeczność na wejściu. Często zakładamy fałszywie, że nasze preferencje co do
rezultatu stoją w jawnej sprzeczności z preferencjami drugiej strony.
Strona 4
 NEGOCJACJE JAKO WALKA
NEGOCJATOR - WOJOWNIK
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE:
(1) Negocjator  Wojownik koncentruje się na najlepszym uzasadnianiu i obronie własnego
stanowiska i skutecznym nakłonieniu drugiej strony do ustępstw. Chce być twardy.
(2) Nie jest jego intencją zaprzyjaz
niać się z drugą stroną, choć chętnie zyskałby sobie jej
sympatię, instrumentalnie ją wykorzystując.
(3) Negocjator-wojownik koncentrując się na kolejnych starciach zapomina o atmosferze
rozmów.
(4) Twardy negocjator spostrzega siebie jako osobę, której zadaniem jest zbudowanie własnej
siły perswazyjnej i wizerunku osoby pewnej siebie i pewnej swego.
(5) Wypowiadanym słowom często towarzyszy napięcie mięśni twarzy, tworzące
charakterystyczne grymasy. Ciało w trakcie nadawania komunikatu jest często pochylone w
kierunku rozmówcy, głowa nieco uniesiona, a szeroko otwarte oczy wychwytują każdą,
niemal najdrobniejsza zmianę jego zachowania.
(6) Poszczególne wypowiedzi, często przepełnione dydaktyzmem, są artykułowane z
charakterystyczną mentorską manierą.
Strona 5
 NEGOCJACJE JAKO WALKA
CZARNA PERSWAZJA
 PERSWAZJA CZARNA odnosi się do stosowania takich argumentów, taktyk i trików, które
mają na celu zmianę postawy drugiej strony wyłącznie w kierunku pomyślnym dla siebie,
często ze szkodą dla niej samej.
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE:
(1) Negocjacje są prowadzone na własnym terenie.
(2) Dążenie do tego, by druga strona jako pierwsza przedstawiła propozycję, wówczas
łatwiej będzie ją zaatakować.
(3) Tendencja do wyolbrzymiania własnego interesu i wskazywania na okoliczności
uzasadniające ekstremalnie wysokie lub niskie żądania.
(4) Stanowisko drugiej strony jest natychmiast dyskontowane lub atakowane.
(5) Stosowanie taktyk ofensywnych: np.  Front wschodni ;  Presja czasu ;  Frontalny
atak ;  Obietnica w raju ;  Wspólnota psychiczna ;  Wóz albo przewóz .
(6) Stosowanie taktyk defensywnych, służących obronie przed ustępstwami, np.
 Odwrócenie ról ;  Ograniczone pełnomocnictwo ;  Nacisk trzeciej strony .
(7) Często stosowany jest blef.
(8) Ustępstwa respektują zasadę  coś za coś , lecz znaczenie własnych ustępstw jest
wyolbrzymiane.
(9) Rokowania przypominają pojedynek szermierzy, którzy doskonaląc się w sztuce
fechtunku nieustannie zaskakują trafnymi pchnięciami, szybkimi unikami i
błyskotliwymi ripostami.
(10) Rozmówców charakteryzuje twardy styl negocjowania i brak elastyczności w
podejściu do problemu.
(11) Rokowania zamieniają się w spektakl pełen ekwilibrystyki słownej, popisów
oratorskich, sztuczek erystycznych i skomplikowanych figur retorycznych.
(12) Negocjacje mogą z łatwością zamienić się w kłótnię, w której zmęczone
zmaganiami strony będą częściej stawiały ultymatywne żądania i serię ostatecznych
propozycji.
Strona 6
 NEGOCJACJE JAKO ROZWI
ZYWANIE PROBLEMU
SPOSTRZEGANIE STRUKTURY NEGOCJACJI
Dominuje rozumienie negocjacji jako procesu złożonego, zakładającego wiele możliwych
rozwiązań, satysfakcjonujących obie strony.
Relacja
Prawnik Klient
PROBLEMY
INTERESY OBU
STRON
Rozwiązanie A Rozwiązanie B Rozwiązanie C
Rys. 2. Struktura procesu negocjacji w modelu  Negocjacje jako rozwiązywanie problemów
Obie  STRONY są tu odpowiednio zmotywowane do skupienia swojej uwagi na
 PROBLEMACH , które leżą u podłoża  KONFLIKTU INTERESÓW .
Strony wyrażają autentyczną wolę współpracy i skłonność do analizy kolejnych
 ROZWI
ZAC
 . Negocjacje uważa się za zakończone, gdy strony zgadzają się co do
rozwiązania i uważa się je za udane, gdy strony przyjmują to rozwiązanie z satysfakcją.
Każda ze stron może mieć przygotowane  STANOWISKO WYJŚCIOWE , lecz jest skłonna do
porzucenia go w sytuacji, w której realizuje ono jednostronny interes.
Strona 7
 NEGOCJACJE JAKO ROZWI
ZYWANIE PROBLEMU
PSYCHOLOGICZNA PODSTAWA MODELU
TROSKA O KORZYŚCI OBU STRON
Zachowania kooperacyjne i ukierunkowane na rozwiązanie problemu pojawiają się częściej,
gdy negocjatorzy oprócz brania pod uwagę własnych korzyści, przejawiają jednocześnie
troskę o korzyści drugiej strony. Efektywna postawa negocjacyjna to swoisty  złoty środek ,
postawa pośrednia pomiędzy nastawieniem egoistycznym (prowadzi do walki i żądań) i
allocentrycznym, czyli skoncentrowanym wyłącznie na problemach drugiej strony (prowadzi
do uległości).
FORMY TROSKI O KORZYŚCI DRUGIEJ STRONY:
1) Troska autentyczna. Występuje wówczas, gdy:
(a) strona konfliktu spostrzega negocjatorów strony opozycyjnej jako osoby atrakcyjne,
(b) strona konfliktu dostrzega podobieństwo drugiej strony do własnej osoby;
(c) w trakcie rokowań pojawia się pozytywny nastrój.
2) Troska instrumentalna. Wynika z oczekiwań dotyczących dalszych negocjacji i przyszłej
kooperacji. Pojawia się ona także wówczas, gdy obie strony są od siebie w jakiś sposób
zależne i przez to poszukują rozwiązań, które zadowolą każdą ze stron.
Strona 8
 NEGOCJACJE JAKO ROZWI
ZYWANIE PROBLEMU
NEGOCJATOR KOOPERANT
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE:
1) Negocjator dba o partnerskie relacje, unika udowadniania własnej dominacji.
2) Jest zmotywowany do znalezienia rozwiązania najlepszego z możliwych.
3) Negocjator szanuje odmienność opinii i różnice stanowisk.
4) Negocjator potrafi słuchać, jest autentycznie zainteresowany interesem drugiej strony,
jest empatyczny i docenia wypowiedzi drugiej strony.
5) Negocjator stara się konsekwentnie stosować strategię problemową.
6) Negocjator stara się być obiektywny w ocenie faktów, unika opinii i subiektywnych
sądów.
7) Negocjator jest głęboko przekonany, że istnieje najlepsze rozwiązanie.
8) Komunikacja ma charakter otwarty. Dominują łagodne gesty, przyjazny wyraz twarzy.
Forma komunikowania jest dopasowana do tempa psychicznego i cech charakteru
drugiej strony.
9) Negocjator stosuje metafory i analogie pomagające zrozumieć prezentowane przez
niego stanowiska.
Strona 9
 NEGOCJACJE JAKO ROZWI
ZYWANIE PROBLEMU
BIAA
A PERSWAZJA
I ETAP:  SYNCHRONIZACJA MODELI ROZUMIENIA NEGOCJACJI .
Synchronizacja modeli rozumienia negocjacji to takie prowadzenie partnera, by ten rozpoczął
współpracę, dostosował swoje zachowania do rytmu rozmów i kooperacyjnych postaw
rozmówcy. Dowiedziono, że jeśli dwie strony nie przyjmują jednego, wspólnego modelu
rozumienia sytuacji negocjacyjnej zazwyczaj kończy się to impasem lub zerwaniem
negocjacji (por. Thompson & Hastie 1990).
FORMY ODDZIAA
YWANIA:
a) wzbudzenie chęci kooperacji poprzez wskazanie korzyści z tego sposobu działania,
b) eliminacja negatywnych nawyków negocjacyjnych  zmiana miejsca prowadzenia
rozmów, zmiana miejsc przy stole, zmiana cykliczności spotkań, zmiana zmiana
sposobu definiowania rozmów;
c) szczególna dbałość o pozytywny klimat spotkania i pozytywne emocje;
d) podkreślanie wzajemnej atrakcyjności;
e) sugerowanie możliwości współpracy w przyszłości.
II ETAP:  TWÓRCZA DEBATA .
Celem jest takie prowadzenie sporu, by w jego efekcie uzyskać rozwiązanie korzystne dla obu
stron. Z zewnątrz takie rokowania przypominają pracę grupy warsztatowej. Negocjatorzy nie
są oponentami, lecz wzajemnie wspierają się i rozwijają prezentowane koncepcje. Wynik, do
którego dążą to:  wygrana - wygrana , rozumiana nie jako kompromis, lecz uzyskanie
rezultatu satysfakcjonującego obie strony.
1) Odkrywanie interesów drugiej strony, zadawanie pytania:  Dlaczego?
2) Opieranie stanowisk na kryteriach obiektywnych.
3) Przedstawianie stanowisk w sposób zrozumiały.
4) Ustępstwa oparte na zasadzie  coś za coś z docenianiem rzeczywistej wagi
czynionych ustępstw.
5) Stosowanie  refleksyjnych narzędzi perswazji.
Strona 10
BIBLIOGRAFIA
Ajzen I., (1991). The theory of planned behavior. Organisational Behavior and Human
Decision Processes. 50, 179-211.
Bazerman M.H, Curhan J.R., Moore D.A., Valley K.L. (2000). Negotiation. Annual Review
of Psychology. 51, ss. 279-314.
Fortuna P., (2000),  Wokalne elementy struktury przekazu telewizyjnego . [w:] P. Francuz
(red.). Psychologiczne aspekty odbioru telewizji. Lublin: TN KUL.
Fortuna P. (2000). Perswazja szanująca autonomię wyboru. Skrypt szkoleniowy. Lublin
Fortuna P., Krok D. (2001).  Znaczenie wokalnych elementów struktury kazania dla jego
recepcji . Studia Teologiczno-Historyczne Śląska opolskiego. 21, ss. 181-213.
Fortuna P. (2002). Negocjacje. Skrypt szkoleniowy. Lublin.
Johnson-Laird P. (1999). Modele umysłowa a myślenie probabilistyczne. [W:] Z. Chlewiński,
red. Modele umysłu. Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN.
Lewicki R.J., Saunders D.M., Minton J.W. (1999). Negotiation. Boston: Irwin McGraw-Hill.
Loewenstein J., Thompson L., Gentner D., (1999). Analogical encoding facilitates knowledge
transfer in negotiation. Psychological Bulletin Review.
Kennedy G. (1998). Negocjator. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA.
Kramer (1994). The sinister attribution error: paranoid cognition and collective distrust in
rganisations. Motivation & Emotion. 18, ss. 199-230.
Monstead A.S., Hewstione M. (1996). The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology.
Blackwell Publishers Ltd.
Olson, J. M., Zanna, M. P. (1993). Attitudes and attitude change. Annual Review of
Psychology. 44; 117-154.
Pruitt D., Rubin J.Z. (1999). Strategic choice. [w:] Lewicki R.J., Saunders D.M., Minton
J.W. Negotiation. Boston: Irwin McGraw-Hill.
Thompson L, Hrebec D, (1996). Lose-lose agreements in independent decision making.
Psychological Bulletin. 120, ss. 396-409.
Strona 11