7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

WYKŁAD D

ZASOBY LUDZKIE

PRZEDSIĘBIORSTW

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

PLAN WYKŁADU

Pojęcie zasobów pracy przedsiębiorstwa

2. Funkcja zarządzania personelem

historia funkcji zarządzania zasobami ludzkimi,

modele realizacji funkcji zarządzania ludźmi.

3. Cykl personalny w przedsiębiorstwie i jego

ogniwa

4. Planowanie personelu

5. Rekrutacja personelu

6. Selekcja pracowników

7. System ocen pracowników

8. Wynagradzanie pracowników

9. Rozwój personelu i planowanie karier

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Pojęcie zasobów pracy

przedsiębiorstwa

Zasoby pracy –

ogół pracowników

zatrudnionych w
przedsiębiorstwie wraz z ich:

• kwalifikacjami,
• umiejętnościami i

doświadczeniami zawodowymi,

• pełnionymi funkcjami.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Funkcja zarządzania

personelem

• funkcję polegającą na rekrutacji i

selekcji pracowników, ich nagradzaniu,
karaniu i rozwoju nazywamy

funkcją zarządzania personelem,

• w praktyce spotykane są także inne

nazwy tej działalności, np. funkcja
zarządzania potencjałem społecznym
organizacji, polityka personalna,
polityka kadrowa, zarządzanie ludźmi,
zarządzanie zasobami ludzkimi.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Historia funkcji

zarządzania zasobami

ludzkimi

•

jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie i obejmuje trzy fazy:



fazę operacyjną

- funkcja personalna pełniła rolę operacyjną

i pomocniczą, sprowadzała się do działań kadr

administrujących, głównie płacami (lata 1900-1945),



fazę menedżerską (taktyczną)

- w której dział personalny

(podległy najczęściej jednemu z dyrektorów) był odpowiedzialny

za:

–

utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy,

–

za administrację „sprawami osobowymi”,

–

za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu,

–

za zwalnianie z pracy,

–

za planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów,

zestawień i statystyk,

–

lata 1945-1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych.



fazę strategiczną

- w której zarządzanie potencjałem

społecznym ma znaczenie strategiczne. Począwszy od lat

osiemdziesiątych dział personalny zyskał w przodujących

firmach rangę priorytetową. Dział personalny przekształca się w

latach dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej

komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Modele realizacji funkcji

zarządzania ludźmi

Istnieją dwa główne podejścia

do realizacji funkcji
zarządzania potencjałem
społecznym
przedsiębiorstwa:

•formuła sita,
•formuła kapitału ludzkiego.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

MODEL SITA

• Model sita

– wskazuje na selekcję

pracowników jako podstawową

działalność komórek personalnych.

Opiera się na założeniu, że

człowiek jest

jaki jest i

zmienić go nie sposób

(„dobrego karczma nie zepsuje, złego

Kościół nie naprawi”). W związku z tym

przedsiębiorstwo powinno wybierać

najlepszych spośród możliwych

kandydatów i stopniowo pozbywać się

gorszych pracowników.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

CECHY MODELU SITA

1.Główną rolę odgrywa tu rekrutacja.

Organizacja stara się

dotrzeć do potencjalnych asów na rynku pracy, uruchamia

różne kampanie reklamowe, korzysta z usług

wyspecjalizowanych firm („łowców głów”),

2.Potem następuje selekcja

– „odsiewa się” kandydatów „na

wejściu”. Najlepsi zostają przyjęci. Ich sprawdza się już w

codziennym działaniu. Następuje dalsza selekcja – najlepsi są

awansowani, najsłabsi zwalniani. Na ich miejsce przyjmuje

się nowych,

3.Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy,

czyli

takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż

wolnych miejsc pracy,

4.Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa,

lojalności

i integracji z firmą – jest wykorzystywany głównie tam,

gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów,

5.Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością

produktów lub usług. Nie sprawdza się także tam, gdzie

agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi

cechami kulturowymi (dotyczy to większości społeczeństw

europejskich).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

MODEL KAPITAŁU

LUDZKIEGO

• Model kapitału ludzkiego

– oparty jest

na założeniu, że

człowiek uczy się i

zmienia całe

życie,

przywiązuje się

emocjonalnie do swego miejsca pracy,
jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo
przyjmuje tę formułę za własną, stawia
na zatrudnienie długookresowe i
traktuje swój personel jako zasób, w
który można i należy inwestować, np.
kształcenie, wzbogacanie środowiska
pracy, poprawa jakości przywództwa.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

CECHY MODELU KAPITAŁU

LUDZKIEGO

1.Może być stosowany w dowolnych warunkach rynku

pracy,

nawet gdy jest to zdecydowanie rynek

pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości

rekrutacji kandydatów. Zawsze można pozyskać osoby

zainteresowane rozwojem,

2.Formuła ta jest szczególnie efektywna, gdy firma

konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz

marką,

3.Większość narodowych kultur europejskich pozostaje

w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i

logiką mechanizmów z nim związanych,

4.Także tutaj istotny jest moment rekrutacji

– nie zwraca

się jednak uwagi na oficjalne świadectwa i dyplomy, jak

w modelu sita,

podstawowe znaczenie ma

osobowość

kandydata.

Przyjmuje się osoby o dużym

potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy,

niekonfliktowe, zintegrowane pozytywnie.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

CENTRALIZACJA

I DECENTRALIZACJA

FUNKCJI PERSONALNEJ

• Funkcja personalna może być:

– scentralizowana

(większość uprawnień

na szczeblu zarządu),

– zdecentralizowana

(większość

uprawnień w gestii samodzielnych

jednostek, np. szefów personalnych

zakładów).

• Rozwiązanie przyjęte przez

przedsiębiorstwo powinno

maksymalnie odpowiadać

warunkom, w jakich ono działa.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Cykl personalny

przedsiębiorstwie i jego

ogniwa

Podstawowe elementy podsystemu
personalnego przedsiębiorstwa to:

•planowanie,
•obsada (rekrutacja i selekcja),
•ocena,
•wynagradzanie,
•kształcenie i rozwój uczestników.

• Jest to tzw.

cykl personalny.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Cykl personalny

w przedsiębiorstwie i

jego ogniwa

SELEKCJA

OCENA

WYNAGRADZANIE

KSZTAŁCENIE

ROZWÓJ

PLANOWANIE

REKRUTACJA

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

ZARZĄDZANIE PERSONELEM A

CYKL PERSONALNY

• Realizacja funkcji zarządzania potencjałem

społecznym przedsiębiorstwa polega na

planowym i celowym doborze i koordynacji

poszczególnych elementów systemu

personalnego oraz na odpowiednim

dostosowaniu ich do strategii organizacji.

• Zarządzanie potencjałem społecznym jest

cyklem, w ramach którego kolejne elementy

(fazy) następują po sobie, wzajemnie

warunkują się i powtarzają. W każdym

przedsiębiorstwie jest wiele takich cykli.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

Ogólnym celem planowania
personelu jest:
• identyfikacja przyszłych potrzeb

kadrowych przedsiębiorstwa,

• przygotowanie programów,

których wdrożenie powinno

zapewnić eliminację różnic

między stanem pożądanym a

istniejącym.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

Podstawowe funkcje planowania personelu:

•

redukcja kosztów personalnych i społecznych

– poprzez dostosowywanie wielkości i

struktury zatrudnienia do obecnych i

przyszłych potrzeb, tak by nie powstawały

sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu,

•

optymalizacja organizacyjnego zasobu

wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez:

–

identyfikację potrzeb, analizę i lepsze

wykorzystanie istniejącego potencjału,

–

opracowywanie i realizację odpowiednich

programów doskonalenia i rozwoju kadry.

Alternatywą tych działań jest korzystanie

z kosztownych usług

zewnętrznych konsultantów.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

• określenie szeroko rozumianych

kompetencji ludzi niezbędnych do

efektywnego funkcjonowania

przedsiębiorstwa teraz i w przyszłości,

• ciągłość uczestnictwa-

osiągana dzięki

dostosowaniu popytu na osoby

o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży

na rynku pracy, dzięki podejmowaniu

wysiłków przeciwdziałających powstawaniu:

– masowych przyjęć (duży niedobór

pracowników),

– grupowych zwolnień (nadmiar

pracowników),

– fluktuacji personelu.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

Planowanie obejmuje wszystkie elementy

systemu personalnego
przedsiębiorstwa:

• obsadę (rekrutację i selekcję)

– która wiążę się z

odpowiedzią na pytanie:

– ilu osób i z jakimi kwalifikacjami przedsiębiorstwo

będzie potrzebowało w przyszłości?

– jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez

jakich ludzi?

• ocenianie

– które wymaga rozstrzygnięcia:

– jakie kryteria oceny personelu powinny obowiązywać

w przyszłości?

– jak dokonywać pomiarów?

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

• wynagradzanie personelu

–

wymagające określenia:

– jak motywować ludzi do realizacji

celów przedsiębiorstwa?

– jakie nagrody najlepiej służyć będą

efektywnej motywacji?

• kształcenie i rozwój personelu

–

zmuszające do odpowiedzi na pytania:

– jak będzie się szkolić i doskonalić

pracowników przedsiębiorstwa oraz

dbać o ich rozwój?

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

Trzy podejścia do planowania

w praktyce zarządzania

personelem:

• ignorowanie planowania

i bieżące dostosowywanie

funkcji personalnej do zmian w otoczeniu.

Podejście

takie jest dopuszczalne w przypadku małych firm

oraz w sytuacji rynku względnie stabilnego. Gdy

przedsiębiorstwo jest duże, a otoczenie ma

charakter burzliwy, ignorowanie planowania

przynosi więcej kłopotów niż korzyści,

• szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów

otoczeniu,

tworzenie alternatywnych scenariuszy

działania. Takie podejście jest bardzo ambitne,

umożliwia przygotowanie się na większość

ewentualności. Prowadzi niekiedy do rewelacyjnych

efektów – „odkryć”. Jest jednak bardzo kosztowne

(koszty często przewyższają korzyści),

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

•przegląd (scanning) głównych

trendów

– podejście najbardziej

efektywne i rozpowszechnione.
Należy zastanowić się, jakie
trendy w otoczeniu są
dla przedsiębiorstwa
najistotniejsze. Punktem wyjścia
jest strategia organizacji. Na ogół
formułując plan personalny bierze
się pod uwagę następujące
wymiary otoczenia:

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Planowanie personelu

rynek pracy: przewidywaną podaż siły roboczej,

przewidywany popyt,

- rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość

siły roboczej,

- rozwój organizacji na rynku pracy, przede

wszystkim związków zawodowych, ich kulturę

polityczną i siłę przetargową,

- dostępność i aktualność informacji dotyczących

wolnych miejsc pracy i możliwości pozyskania

(źródeł) kandydatów do pracy,

- rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy,

prawa związkowego itp.,

- demografię siły roboczej,
- trendy w zakresie aspiracji społecznych,

społecznego systemu wartości.

•

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

• Rekrutacja

– pozyskiwanie przez

przedsiębiorstwo kandydatów do

pracy w liczbie umożliwiającej

ich racjonalną selekcję. Jej

podstawą są ustalenia planu

personelu.

• Rodzaje rekrutacji

Wyróżniamy rekrutację:

– ogólną,
– segmentową.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

• Rekrutacja ogólna

– jest

najbardziej odpowiednia, gdy
pragniemy przyciągnąć
kandydatów na operacyjne
stanowiska pracy, pozyskać
personel bezpośrednio
produkcyjny. Procedury stosowane
w tym przypadku są standardowe i
stosunkowo proste.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

• Rekrutacja segmentowa

– służy przyciągnięciu

kandydatów z konkretnego segmentu rynku

pracy – specjalistów. Jest szczególnie

wskazana, gdy pragniemy zatrudnić

menedżera, pracownika komórki badawczo-

rozwojowej, przyszłych „sztabowców”. Jest

bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna,

bardziej kosztowna i

pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z

interesującą przedsiębiorstwo grupą

kandydatów (segmentem rynku pracy)

wymaga zastosowania zindywidualizowanych

procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej.

Każdy kandydat musi być traktowany inaczej.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Rekrutacja polega na działaniach

przedsiębiorstwa na rynku pracy
ukierunkowanych na:

• poinformowanie potencjalnych

kandydatów o firmie i warunkach
uczestnictwa w niej,

• wytworzenie pozytywnych

postaw i chęci zatrudnienia.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Istnieją dwa

główne

źródła rekrutacji:

•wewnętrzny rynek pracy,
•zewnętrzny rynek pracy.

W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw

przyznaje pierwszeństwo wewnętrznemu rynkowi
pracy.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Wewnętrzny rynek pracy

- tworzą go osoby

zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo
może zdecydować się na to, by zawsze,
gdy pojawia się wakat (wolne stanowisko
pracy), pierwszeństwo przyznawać
własnym pracownikom. Wówczas akcja
rekrutacyjna kierowana jest do własnego
personelu. Pulę kandydatów stanowią ci,
którzy pragną awansować, zmienić
stanowisko czy przekwalifikować się.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Zalety rekrutacji wewnętrznej:

• rekrutacja wewnętrzna jest znacznie mniej

kosztowna niż zewnętrzna,

• zapewnia własnym pracownikom możliwość kariery

zawodowej,

• wiąże pracowników z firmą,

• obniża fluktuację personelu,

• wzmacnia proefektywnościową kulturę

organizacyjną.

Osoba niezadowolona ze swego miejsca pracy czy

osiąganych przez siebie wyników może zmienić

stanowisko i przekwalifikować się bez konieczności

opuszczenia firmy. Dzięki temu uczestnicy wiążą

swoje życie zawodowe bardziej z konkretnym

przedsiębiorstwem niż z konkretnym stanowiskiem.

Jest to efekt bardzo korzystny, silnie wzmacniający

proefektywnościową kulturę wielu firm.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Zewnętrzny rynek pracy

–

uczestnikami są tu wszystkie nie
zatrudnione w firmie osoby,
tzn. w wieku produkcyjnym
i zdolne do pracy. W zależności
od rodzaju rekrutacji, mogą nas
interesować bądź „wszyscy”, czyli
cały rynek pracy, bądź określony
jego „wycinek” (segment).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Metody rekrutacji

– są uzależnione od tego,

czy prowadzimy rekrutację na

wewnętrznym czy na zewnętrznym rynku

pracy.

Metody przy rekrutacji wewnętrznej:

• bezpośredni kontakt pracowników z

kierownikami liniowymi ds. personelu,

• rozesłanie przez dyrektora personalnego

do komórek organizacyjnych listów

informujących o wakacie (wakatach),

• ogłoszenia w prasie wewnętrznej (własna

gazeta),

• ogłoszenia na tablicach ogłoszeń.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Metody przy rekrutacji zewnętrznej:

- przy rekrutacji ogólnej

•

ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu

(w zależności od tego, ile osób pragniemy

zatrudnić i jak wielka musi być pula

kandydatów do selekcji. Jeśli organizacja

realizuje model sita, na ogół dąży do

przyciągnięcia jak największej liczby

kandydatów),

•

skorzystanie z usług biur pośrednictwa

pracy.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

- przy rekrutacji segmentowej:

• utrzymywanie kontaktu z różnymi szkołami

i uczelniami, organizacjami studenckimi (np.

z AIESEC-em) i profesjonalnymi,

• zamieszczenie ogłoszenia w prasie fachowej,

specjalistycznej, skierowanej do konkretnej

grupy odbiorców,

• skorzystanie z usług firm konsultingowych

specjalizujących się w rekrutacji

pracowników szczególnie wysokich szczebli,

na szczególnie wysoko płatne stanowiska

pracy („łowcy głów”, „head hunting”). Usługi

te są bardzo drogie, mimo to, wiele firm

korzysta z nich.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

Alternatywy rekrutacji

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można
w inny sposób pokryć zapotrzebowanie
przedsiębiorstwa na pracę. Alternatywami rekrutacji

są:

• praca w nadgodzinach

– jest szczególnie wskazana,

gdy wzrost zapotrzebowania na siłę robocza jest

okresowy (przejściowy). Korzyściami takiego

rozwiązania są: oszczędność kosztów rekrutacji,

selekcji i zatrudnienia, ponadto pracownicy

otrzymują wyższą płacę. W dłuższym okresie takie

rozwiązanie jest na ogół nie do przyjęcia z powodu

zmęczenia pracowników i w związku z tym obniżenia

ich efektywności,

• umowy zlecenia

– zamiast zatrudniać pracowników

można powierzyć wykonanie określonej pracy

osobom z zewnątrz na zasadzie umowy zlecenia. Po

wykonaniu pracy umowa wygasa.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rekrutacja personelu

• personel dodatkowy

–

dodatkowymi pracownikami bywają

najczęściej uczniowie i studenci, zarabiający na życie, studia,

wakacje. Personel taki jest tani, mało wymagający, o wiele

bardziej elastyczny, jednocześnie jednak cechuje go zwykle

niska motywacja, niskie zaangażowanie i zainteresowanie

celami przedsiębiorstwa. Z personelu

dodatkowego korzystają np. sklepy, domy towarowe, bary,

restauracje,

• leasing pracowników

– pracownicy firmy leasingowej

„wypożyczani’ są odpłatnie przedsiębiorstwu zgłaszającemu

zapotrzebowanie. Z tego typu usług chętnie korzystają

małe firmy. Oszczędzają znaczne sumy na kosztach

rekrutacji, selekcji, szkolenia, przestojów, emerytur.

Najczęściej firmy usługowe oferują leasing pracowników

określonych specjalności: sekretarek, specjalistów od

marketingu, reklamy. Także duże firmy chętnie korzystają z

leasingu w okresie urlopów wypoczynkowych, dłuższych

urlopów macierzyńskich, ojcowskich, opiekuńczych,

przedłużającej się choroby własnego pracownika itd.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Selekcja pracowników

Selekcja

– proces zbierania informacji

o kandydatach na uczestników
organizacji i dokonywania wyboru
najbardziej odpowiedniego
(odpowiednich) na wakujące
stanowiska pracy. Selekcji
dokonujemy wśród kandydatów,
którzy zgłosili się w wyniku
przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Selekcja pracowników

Etapy procesu selekcji:

•

zapoznanie się z pisemnymi ofertami

kandydatów,

•

wstępna rozmowa z kandydatem,

•

test psychologiczny,

•

weryfikacja informacji podanych przez kandydata,

•

ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z

kandydatem,

•

podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzucenia)

kandydata,

•

badania lekarskie,

•

zatrudnienie kandydata.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

• System ocen pracowników

– formalna metoda

okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa w

organizacji. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i

jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania

poszczególnych osób i odpowiada na pytanie:

czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do

konkretnego środowiska pracy. System ocen jest

sprzężony z systemem wynagrodzeń

obowiązującym w danej organizacji i służy, między

innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.

• System ocen pracowników

– kompleksowa ocena

wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem

realizacji jej celów. Ocenie podlegają: wyniki pracy,

kompetencje i możliwości pracownika.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

Funkcje oceny pracowników:

• ewaluacyjna

– ocenia się dotychczasowy

i obecny poziom pracy, jej jakość,
wywiązywanie się z powierzonych
obowiązków, stopień przydatności na
zajmowanym przez pracownika
stanowisku,

• rozwojowa

– ocenia się pracownika pod

kątem jego potencjału rozwojowego,
umiejętności i chęci współpracy.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

Ocena może być przeprowadzona

przez:

• bezpośredniego przełożonego,
• kierownika ds. personalnych,
• podwładnych,
• współpracowników,
• grupę podwładnych lub

współpracowników,

• samego pracownika (samoocena).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

Cechy efektywnego systemu ocen
pracowników:

• kryteria oceny są pochodną strategii personalnej

i strategii przedsiębiorstwa

– dobrą oceną

uzyskuje pracownik zdolny do realizacji strategii firmy i

faktycznie w dużym stopniu przyczyniający się do jej

urzeczywistnienia,

• oczekiwania i wymagania odnośnie uczestnictwa,

pracy i organizacyjnych zachowań są wszystkim

znane, jasne, zrozumiałe,

• oceny są standardowe i porównywalne, są także

postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe,

• oceniający są przygotowani do wykonywania tego

zadania,

są odpowiednio przeszkoleni, świadomi

spoczywającej na nich odpowiedzialności, wybór

poszczególnych osób nie powinien budzić sprzeciwu

pracowników, których będą oceniać,

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

• istnieje dobra współpraca oceniających z

ocenianymi

oraz otwarta komunikacja pomiędzy

nimi

– już sama możliwość uzyskania informacji na temat

wyników pracy i nakreślenia (wspólnie z
przełożonym) planu efektywnego uczestnictwa ma duże
znaczenie motywacyjne,

• dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa

korzystnie na motywację, natomiast utajnienie
przed pracownikiem wyników może mieć efekt
wręcz szkodliwy

dla motywacji.

Nie należy jednak

podawać wyników oceny do publicznej wiadomości ani
czynić niczego, co mogłoby naruszyć prawo pracowników
do prywatności,

• powinna istnieć możliwość odwołania się od

wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

Typowe słabości systemów ocen:

• nieobiektywność przeprowadzającego ocenę

(osoba „z

wewnątrz”, uczestnik tej samej kultury

organizacyjnej, może ulec mimowolnej nawet

nieobiektywności),

• jedna cecha pracownika może rzutować na ocenę

innych cech

(możemy być tak zadowoleni z

doskonałych wyników pracy, że nie dostrzegamy

konfliktowego charakteru pracownika, lub tak zrażeni

jego niepunktualnością, że nie widzimy jego zdolności

twórczych),

• tendencja do uśredniania wyników

(na wszelki

wypadek przyznaje się wszystkim oceny średnie – tak

jest najłatwiej),

• zbytnia łagodność

(oceniający traktuje ocenianych

zbyt łagodnie, by ich nie skrzywdzić lub zjednać sobie

ich sympatię),

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

• zbytnia surowość

(oceniający traktuje

ocenianych zbyt surowo, aby podnieść swój

autorytet i uchodzić za stanowczego),

• nieaktualność

– wyniki oceny

przeprowadzanej zbyt rzadko mogą się

dezaktualizować, np. pracownik miał gorszy

okres w momencie oceny, potem zaczął znów

dobrze pracować),

• trudności z oceną ogólną

(konsekwencje

dla pracownika powoduje w zasadzie ocena

ogólna, „za całokształt”, a taką wystawić jest

bardzo trudno, łatwiej ocenić konkretne

zadania, zachowania czy cechy).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

System ocen

pracowników

Podobnie jak uczniów w szkole, tak

i pracowników można oceniać w skali
absolutnej i relatywnej:

• ocena absolutna

– polega na

porównaniu wyników pracownika z
ustalonymi standardami,

• ocena relatywna

– dokonywana jest na

podstawie porównania pracowników.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Istnieje pięć podstawowych typów szeroko rozumianych

wynagrodzeń, a mianowicie:

• wynagrodzenia materialne:

płaca, premia, sprzęt,

wyposażenie, diety,

• polityczne:

wpływ, władza, odpowiedzialność,

kontrola, informacja, formułowanie celów, podział

zasobów, kontakty z otoczeniem,

• techniczne:

rozwiązywanie problemów, uczestnictwo

w zespołach projektowych, pomiar efektów,

• społeczno-psychologiczne:

tożsamość społeczna

i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja,

atrakcyjny czas pracy, samodzielność,

• związane z możliwościami samorealizacji

–

umożliwienie kształcenia i rozwoju.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Wynagrodzenia materialne dzielą się z

kolei na:

• pieniężne:

płaca, premia, płatny urlop itd.,

• niepieniężne:

organizacja wypoczynku,

posiłki dotowane przez firmę, organizowana

przez nią opieka nad dziećmi itd.

• rzeczowe:

telefon, komputer, samochód

służbowy itp.

• Właściwa polityka płacowa jest jednym

z najbardziej efektywnych

narzędzi zarządzania potencjałem

społecznym organizacji.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Celem polityki płacowej jest:

• przyciągnięcie odpowiednich

(dobrych) kandydatów,

• utrzymanie w firmie dobrych

pracowników,

• motywowanie pracowników,
• a wszystko to przy dochowaniu

wymogów określonych w przepisach

prawnych (zgodność z prawem).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Wynagrodzenia materialne to wydatki

pieniężne oraz rzeczowe ponoszone na

opłacenie pracy

wykonywanej/wykonanej przez jej

uczestników. Do

podstawowych

elementów wynagrodzeń materialnych

należą:

• płaca zasadnicza,

• premia,

• dodatek stażowy,

• dodatek funkcyjny,

• nagrody finansowe i rzeczowe,

• dodatkowe wynagrodzenia materialne.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Płaca zasadnicza

– jej wysokość powiązana jest

najczęściej z:

a) rodzajem pracy wykonywanej na konkretnym

stanowisku, tj.

•

złożonością pracy,

•

odpowiedzialnością,

•

uciążliwością,

•

warunkami działania,

b) formalnymi kwalifikacjami pracownika.

•

Płaca zasadnicza jest wyrażana w postaci kwoty

miesięcznej lub stawki za godzinę pracy. Jej wartość

motywacyjna jest ograniczona, gdyż jest to stały

składnik wynagrodzenia o wielkości zależnej głównie

od cech środowiska pracy.

•

Płaca zasadnicza ma jednak olbrzymie znaczenie dla

każdego zatrudnionego i jego poczucia

bezpieczeństwa. Jest częścią stałą wynagrodzenia.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Premia

– jest składnikiem wynagrodzenia

zależnym od wyników uzyskanych przez

jednostkę, grupę pracowników lub całą

organizację. Wyróżnia się premie:

• regulaminowe

– ich warunki i wysokość

określa specjalny regulamin (regulamin

premiowania), będący zwykle przedmiotem

negocjacji przedstawicieli pracodawcy

i pracobiorców,

• uznaniowe

– są przyznawane

poszczególnym uczestnikom przez ich

kierowników lub zespoły pracownicze.

• Premia jest częścią zmienną wynagrodzenia.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

• Dodatek stażowy

– jego funkcja polega na

względnie trwałym związaniu pracownika

z organizacją. Wysokość dodatku

stażowego jest uzależniona od:

• całkowitego okresu zatrudnienia i ciągłości pracy,
• okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej

firmie lub na konkretnym stanowisku.

• Motywacyjna wartość dodatku stażowego

jest dyskusyjna. Sprawdza się on w

organizacjach realizujących model kapitału

ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie

cennych osób. Firmy stosujące model sita

raczej nie powinny stosować dodatku

stażowego, gdyż istotniejsza jest tu ciągła

selekcja i „ruch” pracowników.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Dodatek funkcyjny

– przyznawany jest za

pełnienie funkcji kierowniczej. Jego

wysokość jest najczęściej uzależniona od:

•

szczebla w strukturze organizacyjnej, na

jakim stanowisko jest umieszczone,

•

znaczenia i stopnia trudności

realizowanych zadań,

•

rozpiętości kierowania.

•

Dodatek ten – niekiedy bardzo wysoki –

powinien zachęcać do „robienia kariery

pionowej”, do ubiegania się o stanowiska

kierownicze i właściwego pełnienia tego

typu ról organizacyjnych.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Nagrody finansowe i rzeczowe

– tytuły do ich

przyznawania ustala kierownictwo firmy,
kierując się zasadą związku nagrody
z realizacją celów organizacji. W praktyce
najczęściej przyznaje się nagrody za:

• nadzwyczajne efekty i dodatkowe

świadczenia (prace) na rzecz organizacji,

• projekty racjonalizatorskie,
• nowe opracowania techniczne,
• innowacje organizacyjne.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Dodatkowe wynagrodzenia materialne

– związane są

na ogół z pełnieniem w przedsiębiorstwie

odpowiedzialnej funkcji, ale pewne dodatkowe

wynagrodzenia przysługują w wielu firmach także

szeregowym pracownikom. Może to być:

•

prawo do korzystania z samochodu służbowego,

•

prawo do korzystania z samochodu służbowego

z kierowcą,

•

bezpłatne miejsce na parkingu,

•

bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki

w stołówce firmy,

•

prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa

lub nabywania jego produktów po kosztach

własnych lub cenach bliskich kosztom własnym.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Płaca akordowa

– wprowadzana jest

w przypadku prac o charakterze
wymiernym i wynikach zależnych
bezpośrednio od poszczególnych
wykonawców, w celu zwiększenia funkcji
motywacyjnej wynagrodzeń. Istotą
akordu jest uzależnienie wysokości
wynagrodzenia od ilości pracy
wykonanej przez jednostkę (akord
indywidualny) lub grupę (akord
zespołowy).

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Wynagradzanie

pracowników

Akordowy system płac motywuje do

zwiększenia ilości wykonanej pracy, często

kosztem jej jakości. Szczególnie dużego

znaczenia nabierają w tej sytuacji działania

kontrolne. Warunkiem wprowadzenia systemu

akordowego i jego efektywności jest:

• opracowanie ścisłych norm czasowych, czyli

określenie czasów potrzebnych na wykonanie

konkretnych zadań lub czynności,

• zapewnienie ciągłości pracy – szczególnie

sprawnie muszą działać systemy zaopatrzenia

materiałowego, odbioru wyrobów i usuwania

awarii.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

METODY ANALIZY

EFEKTYWNOŚCI

WYNAGRODZEŃ

EFEKTYWNOŚĆ WYNAGRODZEŃ

– stosunek wymiernych
efektów pracy do kosztów
wynagrodzeń
(wydatkowanego funduszu
płac).

Może być analizowana za

pomocą metod ilościowych.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

METODY ANALIZY

EFEKTYWNOŚCI

WYNAGRODZEŃ

PODSTAWOWE WSKAŹNIKI:

• RENTOWNOŚCI (ZYSKOWNOŚĆ) PRACY,
• PRODUKTYWNOŚCI WYNAGRODZEŃ,
• RENTOWNOŚCI ZATRUDNIENIA,
• WYPRZEDZENIA DYNAMIKI ŚREDNICH

WYNAGRODZEŃ PRZEZ DYNAMIKĘ
WYDAJNOŚCI PRACY,

• OPŁACENIA WZROSTU ŚREDNIEJ

WYDAJNOŚCI PRACY

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

W 1954r. wybitny teoretyk

i konsultant, Peter Drucker,

do czterech klasycznych funkcji

zarządzania: planowania,

organizowania, motywowania

i kontrolowania „dodał” jeszcze

jedną –

rozwój ludzi.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

Kształcenie i rozwój to elementy systemu

personalnego mające na celu uzupełnienie
wiedzy oraz doskonalenie umiejętności
i kompetencji niezbędnych do
prawidłowego wykonywania zadań na
obecnym i/lub przyszłym stanowisku
pracy. Sprzyjają również:

• poszerzaniu horyzontów poznawczych

pracowników,

• rozwijaniu innowacyjności

i przedsiębiorczości.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

Podstawą kształcenia i rozwoju

pracowników są najczęściej kursy
organizowane własnymi siłami organizacji
lub przez instytucje zewnętrzne:

• szkoły średnie i wyższe,
• ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr,
• towarzystwa naukowe (jak np. PTE,

TNOiK),

• firmy konsultingowe.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

Kształcenie i rozwój pracowników jest

procesem, na który składają się:

• ustalenie zapotrzebowania na

kształcenie i rozwój,

• wdrożenie planu kształcenia i rozwoju,

• ocena.
Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój

ustalane jest na trzech poziomach:

• uczestnika organizacji,

• stanowiska pracy,

• organizacji jako całości.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

Dla pracowników wyższych szczebli

i samodzielnych specjalistów odpowiednie
mogą być następujące formy kształcenia:

•

trening poprzez pracę (on-the-job
training),

•

uczenie w działaniu (action learning),

•

gry,

•

konferencje,

•

symulacje i gry komputerowe,

•

wykłady i ćwiczenia,

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

• rotacja menedżerów

– metoda popularna

zwłaszcza w latach osiemdziesiątych po
ogromnym sukcesie książki W.Ouchi’ego
Theory Z. Autor lansował w niej

kariery

poziome, polegające na przesuwaniu
uczestników organizacji na równorzędne,
pod względem umiejscowienia w
hierarchii, stanowiska w tej samej firmie.

Praktyka ta jest powszechnie stosowana
przez Japończyków. Przynosi ona wiele
korzyści:

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

Rozwój personelu i

planowanie karier w

przedsiębiorstwie

• sprzyja rozwojowi kierowników

, którzy poznają

w ten sposób różne podsystemy

organizacji,

• kształtuje perspektywiczne i całościowe

spojrzenie na firmę

i jej elementy,

• wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem

niż z własnym stanowiskiem pracy,

przeciwdziałając autonomizacji działań,

• pracownicy realizujący karierę poziomą są

wielofunkcyjni,

radzą sobie z wieloma różnymi

problemami. Dzięki temu zmniejsza się ilość

spraw nie do załatwienia, w razie nieobecności

jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś,

kto jest w stanie go zastąpić,

• zapobiega rutynie i alienacji.

7.04.21

dr A.Winnicka-Popczyk

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DO ZOBACZENIA ZA

TYDZIEŃ

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
wyklad IV
Prezentacja wykłady I IV
Wykład IV Model Portera
E Tezy pedagogiki Marii Montessori Ped przedszk wykład IV
WYkład IV 4
Wykład IV Ubezpieczenia dla przedsiębiorstw
Ogolnotech dla Bio I WYKLAD IV
Wykład IV-do prezentacji, Organizacja rachunkowości
Finanse wykład IV, Rok 1, Semestr 2, Finanse (dr Helena Ogrodnik), Różne (od poprzednich roczników),
FP 7 i 8, Prawo Finansowe, Wykłady IV rok - projekt, PF - wykłady, wykłady PF - 6 semestr
Promocja zdrowia wykład IV 11 2012r
4Prawo Cywilne Wykład IV ) październik
Wykłady I IV
Mikrobiologia wykład IV cz 1
Chorurgia wykład IV

więcej podobnych podstron

WYKŁAD IV(1)

Document Outline