Kierowanie
karierą
pracowników

dr Joanna

Jończyk

Zarządzanie karierą

jest

związane

z podejściem firmy do rozwoju

zawodowego pracowników.

Z jej punktu widzenia ma ono pozwolić

osiągnąć następujące cele:



zatrudniać obiecujących pracowników

i poprzez odpowiednie szkolenia

przygotować ich do osiągania wysokiej

sprawności zawodowej,



w zależności od rodzaju potencjału

zawodowego zapewnić pracownikom

odpowiednie ukierunkowanie tak, by

można było w pełni wykorzystać ich

potencjał,



zapewnić płynność sukcesji na

kierowniczych i specjalistycznych

stanowiskach.

Aby osiągnąć te cele podejmowane mogą

być następujące rodzaje praktycznych

działań:



Diagnoza potencjału rozwojowego

pracowników



Szkolenie i doskonalenie kadr



Tworzenie rezerwy kadrowej



Wytyczanie ścieżek kariery



Plany sukcesji



Doradztwo w sprawach kariery zawodowej

Diagnoza potencjału
zawodowego



Określenie obecnych i przyszłych
potrzeb firmy wynikających z jej
struktury i planów rozwoju



Określenie związku pomiędzy
potencjałem osób a obecną sytuacją
firmy



Ustalenie celów i metod rozwoju
pracowników



Wymienione powyżej kryteria,

skonstruowane w oparciu

o merytoryczną analizę opisów

stanowisk i zakresów

obowiązków posłużyły do

konstrukcji kwestionariusza

zawierającego

skale do opisu stopnia,

w jakim poszczególne osoby

spełniały każde z kryteriów.



Przykład :

Zdolności organizacyjne

umiejętność organizowania pracy

swojej

i innych, korzystania ze struktury

organizacyjnej i jej zasobów,

przygotowania planów działania,

delegowania zadań, ustalania

procedur, koncentracji na przebiegu

organizacji pracy; działanie w oparciu o

jasno zdefiniowane cele i precyzyjnie

określone procedury; umiejętność

delegowania zadań.



Efektem diagnozy przeprowadzonej według

przedstawionych powyżej kryteriów były

indywidualne opinie stanowiące opis potencjału

menedżerskiego członków kadry kierowniczej

opisywanej tu firmy.



Opinie te stanowiły podstawę wytyczenia

indywidualnych ścieżek kariery oraz podstawę do

opracowania indywidualnych programów

szkoleniowych dla uczestniczących w ocenie

menedżerów.



Innym przykładem działań zmierzających do

określenia potencjału mogą być oceny stanowiące

efekt zastosowania procedur okresowych ocen

pracowniczych. Wiele ciekawych przykładów takiego

wykorzystania ocen okresowych znaleźć można w

literaturze poświęconej temu zagadnieniu.



Opinie te stanowiły podstawę wytyczenia

indywidualnych ścieżek kariery oraz

podstawę do opracowania

indywidualnych programów

szkoleniowych dla uczestniczących w

ocenie menedżerów.



Innym przykładem działań zmierzających

do określenia potencjału mogą być oceny

stanowiące efekt zastosowania procedur

okresowych ocen pracowniczych.

Postępowanie diagnostyczne

powinno doprowadzić do

określenia u badanych osób:



obszarów kompetencji,



deficytów wiedzy i

umiejętności,



rodzaju potencjału (typ

uzdolnień, styl uczenia się,

charakter potencjału:

ekspercki, menedżerski).

Interesującym przykładem diagnozy

potencjału może być procedura przyjęta w

jednej z firm zajmujących się dystrybucją

paliw płynnych. Służyła ona do oceny

potencjału menedżerskiego w firmie i

obejmuje następujące kryteria:



Przywództwo



Zdolności organizacyjne



Umiejętność ustalania priorytetów



Umiejętność strategicznego myślenia



Budowanie zespołu



Komunikacja



Nastawienie na zysk



Rozwój podwładnych; umiejętności

trenerskie



Inicjatywa

Ścieżki karier



Są to indywidualne plany rozwoju zawodowego w

obrębie danej organizacji sporządzane dla

wszystkich lub wybranych pracowników danej

firmy.



Przewidują one w jakim pionie firmy pracownik

może awansować oraz jakie stanowiska i w jakim

horyzoncie czasowym może objąć.



Obejmują one także listę i zakres tematów

koniecznych szkoleń, które są niezbędne do

przechodzenia przez kolejne etapy ścieżki kariery.



Ścieżki karier oparte są z jednej

strony

na rozpoznaniu możliwości oraz

aspiracji

i preferencji pracownika, a z drugiej

strony na strukturze firmy, jej

specyfice i planach rozwojowych.



Ścieżki karier są znakomitym

instrumentem motywacyjnym, dają

bowiem pracownikom poczucie

kontroli nad własnym życiem

zawodowym i silnie wiążą z firmą.



Przykładem ścieżek kariery może być procedura stworzona

w tym zakresie w firmie

EMPIK sp. z o.o.

Obejmuje ona

nie tylko członków kadry kierowniczej, ale także

sprzedawców, laborantów, kasjerów i magazynierów.



ścieżka kariery dla sprzedawców z działów: prasa, książka,

artykuły papiernicze, muzyka, prowadzi przez następujące

stanowiska:



kandydat

(1 dzień

),



sprzedawca praktykant

(2,5 miesiąca),



młodszy sprzedawca

(8,5 miesiąca

).



Następnie pracownik wchodzi na jedną z trzech możliwych

ścieżek:



sprzedawca (

9-27 miesięcy

) - starszy sprzedawca (

po 36

miesiącach - bezterminowo);



sprzedawca branżowy (9-27 miesięcy) - starszy sprzedawca

branżowy (

po 36 miesiącach - bezterminowo

);



mentor - trener branżowy - ekspert (min.

po 9-12

miesiącach).



Według twórców projektu, najważniejsze
oczekiwania związane z projektem ścieżek
kariery to „określenie jasnych reguł i
oczekiwań organizacji wobec pracow ników i
jednocześnie pewnych zobowiązań
organizacji wobec nich”. Nie oznacza to
jednak, ze firma zobowiązuje
się przejąć odpowiedzialność za rozwój
pracowników. Przeciwnie. Jasne i czytelne
reguły i zasady mają na celu skłonić
pracowników do wzięcia na siebie
odpowiedzialności za własny rozwój
zawodowy.

Tworzenie kadry rezerwowej



Kadra rezerwowa to grupa pracowników

wybranych ze względu na posiadany

potencjał zawodowy i menedżerski.

Podstawą wyboru są najczęściej wskazania

przełożonych, wyniki ocen okresowych,

specjalne osiągnięcia lub specjalistyczne

badania potencjału zawodowego przez

psychologów.



Członkowie kadry rezerwowej przeznaczeni

są do objęcia stanowisk specjalistycznych

i kierowniczych w przypadku naturalnych

lub nagłych zmian personalnych w firmie.

Tworzenie kadry rezerwowej



Członkowie kadry rezerwowej są

przygotowani do objęcia tych

stanowisk w ramach specjalnych

programów szkoleniowych

zbiorowych lub indywidualnych.

Często może to przybierać formę

delegowania na kursy, szkolenia

lub uzupełniające studia

zawodowe albo menedżerskie.



Szkolenie umiejętności
kierowniczych może mieć również
formę specjalistycznych treningów
kierowniczych, w ramach których w
laboratoryjnych warunkach
poprzez udział w specjalnie
przygotowanych ćwiczeniach
praktycznych („gry kierownicze”),
doskonali się nie wiedzę, a
praktyczne umiejętności
menedżerskie.

Przykładem tworzenia rezerwy kadrowej w
firmie mogą być działania podjęte w ramach
„Programu stabilizacji i doskonalenia
zawodowego młodej kadry Grupy PSE”,
opracowanego i wdrożonego w Polskich
Sieciach Elektroenergetycznych S.A

Pierwszym etapem działań była selekcja uczestników

programu. Dokonano jej w oparciu o wyniki oceny

okresowej oraz wskazania dyrektorów jednostek or

ganizacyjnych. Kryteriami branymi pod uwagę były:



wiek (ok. 30 lat),



staż pracy (maksymalnie 5 lat),



duży potencjał rozwojowy,



otwartość na zmiany i gotowość aktywnego w nich

uczestniczenia.

Wybrano w ten sposób grupę 39 osób zakwalifikowanych

do udziału w programie

Drugim etapem

była diagnoza

indywidualnego potencjału

każdego z uczestników, na który

składały się:



Cechy osobowości



Styl pracy; styl współdziałania



Zdolności poznawcze



Struktura motywacji do pracy



Proces diagnozowania

uwzględniał:



Rozwiązywanie zadań grupowych



Udział w „grach zespołowych”



Odbywanie zainscenizowanych rozmów



Rozwiązywanie testów psychologicznych



Wywiady



Analizę „zadań domowych” uczestników



Wynikiem dokonanej na tej podstawie

kompleksowej diagnozy był podział

uczestników programu na 3 grupy z

uwzględnieniem rodzaju i siły ich

potencjału zawodowego.

Trzeci etap działań

, to

właściwe działania doskonalące.
Zdecydowano się na stworzenie
małych zespołów zadaniowych,
pracujących pod bezpośrednim
kierun kiem członków
najwyższego kierownictwa firm
(członków zarządu), pełniących w
tym przypadku role mentorów

.

Plany sukcesji

Ten prosty pomysł polega na

uzależnieniu awansu lub
odejścia pracownika od tego,
czy wybrał on i przygotował
swojego następcę. Ma to na
celu zapewnienie ciągłości i
płynności funkcjonowania
poszczególnych komórek
firmy.



Plan sukcesji wymaga uwzględnienia
czasu potrzebnego na przeszkolenie,
przygotowanie i wdrożenie swojego
następcy. W większości wypadków
okres ten obejmuje od kilku tygodni
do kilku miesięcy. Przebieg tego
okresu musi być szczegółowo
zaplanowany tak, aby uwzględniał
spełnienie przez następcę wszelkich
koniecznych wymagań.



Przykładem stosowania planów
sukcesji mogą być praktyki
przyjęte w dużej firmie z
branży motoryzacyjnej z Polski
południowej. W firmie tej
istnieje mianowicie zasada, że
osoba, której proponowany jest
awans, przedstawia co
najmniej dwóch kandydatów na
swe stanowisko.



Decyzję o wyborze jednego z dwóch
kandydatów podejmuje specjalna
komisja. Jeśli żaden z
przedstawionych kandydatów nie
zostanie zaaprobowany przez
komisję, awans zostaje zablokowany
aż do czasu przedstawienia
kandydatów, z których choć jeden
spełni oczekiwania komisji w
zadowalającym stopniu.



Istnienie tej procedury powoduje, ze
nastawieni na własny rozwój
zawodowy menedżerowie wszystkich
szczebli są zainteresowani w dbaniu
również o rozwój swych podwładnych.
W ich interesie jest takie dobieranie
oraz kształcenie i „wychowywanie”
podwładnych, by łatwo i szybko
można było spośród nich wybrać
ewentualnego następcę.



Procedura ta powoduje więc, że
kierunek działań przełożonych
i podwładnych jest zbieżny.
Unika się w ten sposób wielu
potencjalnych sytuacji
konfliktowych, oraz zwiększa
motywacyjną skuteczność
procesów kierowania w firmie.

Coaching

Jest to rodzaj praktycznego

kształcenia w miejscu pracy,

polegającego na tym, iż

każdemu „uczniowi”

przydzielony zostaje coach,

mający za zadanie opiekować się

nim, udzielać wskazówek,

dostarczać informacji zwrotnej

i asystować w wykonywaniu

trudniejszych zadań.



Istotą coachingu

jest więc zasada

„jeden na jednego”. Uważa się, że termin

ten nie ma polskiego odpowiednika.

Wydaje się, że funkcjonujące w języku

polskim określenie takie jak „promotor”

w wypadku magistranta, lub „opiekun

praktyki” w przypadku praktykantów czy

stażystów oddają choć częściowo istotę

tej formy sprawowania w firmie opieki

nad rozwojem zawodowym pracownika.

Również tradycyjne określenie „czeladnik

- mistrz” może pomóc zrozumieć istotę

specyfiki tej metody.



Ciekawym przykładem coachingu

mogą być działania podjęte w firmie

Wella Polska w odniesieniu do

przedstawicieli handlowych

sprzedających artykuły kosmetyczne.

W firmie tej wprowadzenie coachingu

miało służyć zwiększeniu

efektywności zawodowej

przedstawicieli poprzez przekazanie

im praktycznych doświadczeń i

umiejętności przez ich przełożonych.



Wprowadzanie coachingu rozpoczęto od

przeprowadzenia szkoleń dla przyszłych

coachów, czyli kierowników regionalnych,

będących bezpośrednimi przełożony mi

handlowców, których wyniki pracy chciano w

ten sposób poprawić.



Celem przeprowadzonych szkoleń było

stworzenie standardów działania oraz

rozwijanie umiejętności trenersko-

kierowniczych.



Wprowadzono do użycia również „karty

coachingowe”, to znaczy specjalne

kwestionariusze wypełniane przez

terenowego kierownika sprzedaży po jego

wspólnej z podwładnym wizycie u klienta.



Właściwy coaching polegał więc na wspólnym

składaniu wizyt klientom przez przełożonego

- coacha i jego ucznia.

Mentoring



Niektóre osoby uważają, że mentoring nie różni się niczym od

coachingu, lub że w najlepszym razie jest jego odmianą.



Inni z kolei są zwolennikami poglądu, że między oboma tymi

sposobami opie ki nad pracownikiem zachodzą olbrzymie i

zasadnicze różnice.



Definiuje się mentoring jako „opiekę nad pracownikiem w różnych

stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w firmie - od momentu

zatrudnienia, aż po osiągnięcie pozycji na szczycie.Pracownikowi

przydziela się mentora, który jest jego opiekunem zawodowym,

mistrzem i doradcą. Wspólnie z mentorem i pod jego kierunkiem

pracownik może:



ustalać kolejne cele zawodowe,



ustalać jakie dodatkowe formy szkolenia są konieczne dla

osiągnięcia celów,



uzgadniać plan działania,



omawiać wyniki działania.



Mentor w przeciwieństwie do coacha nie musi być bezpośrednim

przełożonym pracownika. Może to być ktoś z odległej części firmy.

Ktoś kogo wiek, wiedza i talenty predestynują do odegrania tej roli

wobec danego pracownika



Wspólnie z mentorem i pod jego

kierunkiem pracownik może:



ustalać kolejne cele zawodowe,



ustalać jakie dodatkowe formy szkolenia

są konieczne dla osiągnięcia celów,



uzgadniać plan działania,



omawiać wyniki działania.



Mentor w przeciwieństwie do coacha nie

musi być bezpośrednim przełożonym

pracownika. Może to być ktoś z odległej

części firmy. Ktoś kogo wiek, wiedza i

talenty predestynują do odegrania tej roli

wobec danego pracownika

Przykładem tej praktyki może być wykorzy stanie mentoringu

w programie rozwoju kadry kierowniczej w PTK Centertel.



Systemowy charakter tego programu obejmuje:



Określenie profilu kompetencji uczestników programu



Opracowanie planów rozwoju zawodowego dla uczestników



Kafeteryjny system wyboru szkoleń



Dobór mentorów spośród osób z najwyższej kadry

kierowniczej PTK Centertel



Jak wynika z wypowiedzi uczestników programu, możliwość

kontaktu i odby wania dyskusji oraz konsultacji na różne

tematy z osobami reprezentującymi w fir mie strategiczny

poziom zarządzania, oceniana była przez nich jako niezwykle

atrakcyjna. Jak stwierdziła jedna z uczestniczek programu

„dawała ona im szanse na uzyskanie całościowego obrazu

firmy

[1]

Z. Szadkowska, A. Kirkiewicz, Wyłanianie rezerwy

kadrowej w PTK Centertel Sp. z o.o., www.klub.hrm-

ktojestkim.pl/case.

Szkolenie i doskonalenie zawodowe
pracowników

Tryby doskonalenia

I. Praktyczne:



praktyki,



staże



kursy i przeszkolenia



treningi umiejętności



coaching



mentoring

Szkolenie i doskonalenie zawodowe
pracowników

II.

Teoretyczne:



Kursy



Studia uzupełniające



Dyplomowe



podyplomowe