WYKŁAD I

PODSTAWOWE POJĘCIA W ZARZĄDZANIU

W.F.Taylor- ojciec zarządzania, wprowadził definicję zarządzania

„Dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnować, by wykonywano to w najlepszy i najtańszy sposób”

R.Mantenffel- zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego, co jest możliwe, aby

doprowadzić do maksymalnego spełnienia celu, jaki stoi przed przedsiębiorstwem.

Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami

produkcji, technologią i czynnikiem pracy”

-racjonalnie wykorzystać czynniki ziemia, kapitał, praca

E. Lipiński- „Decydujący kluczowy czynnik produkcji, siła wytwórcza, która wyznacza

sukces lub porażkę przedsiębiorstwo”

P.F.Drucker- „Podejmowanie działań dla osiągnięcia celów”; „ostateczny tekst zarządzania,

to wydajność w biznesie”, „Największa innowacja XX wieku”

Kamiński -„swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest planowanie nad

różnorodnością przekształcenia potencjalnego konflikty we współpracy” lub „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów”

POJĘCIA

Zarządzanie- celowe podejmowanie przez odpowiednie osoby (kadrę zarządzającą ) decyzji i

działań prowadzących

-dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów- do osiągania założonych celów w sposób skuteczny(realizacja celów) i sprawny(racjonalny) lub celowe dysponowanie zasobami

przychody> koszty

Zarządzanie, przewodzenie, kierowanie

Trwa spór- jaki jest ich zakres, czy są synonimami

W nauce o organizacji i zarządzaniu-

3 formy Kierowania organizacjami

1. Administrowanie (rządzenie)- tytułem do kierowania są kompetencje formalne, dające podstawy do nadzoru, rządzenia, dowodzenie, istniejącymi zasobami

2.Zarządzanie-tytułem do kierowania są kompetencje materialne, dające podstawy do potencjalnego dysponowania zasobami

3. przywództwo- tytułem do kierowania są kompetencje intelektualne(autorytet osobisty), umożliwiający współdziałanie innymi ludźmi w realizacji zakreślonych celów

istota zarządzania

Głównym autorem procesu zarządzania jest menadżer

Zarządza się zasobami

rzeczowymi ludzkimi finansowymi technologią informacyjną

Zarządzanie jest działalnością kompleksową , która rozłożyć można na elementy:

wymiary

obszaru zarządzania szczebla zarządzania funkcji zarządzania

(konkretne czynności kierownika)

I poziom

Kierownictwo naczelne

(dyrektor, prezes, z-ca prezesa)

II poziom

Kierownik wydziału, zakładu, filli, departamentu

III poziom

Kierownik sekcji, zmiany, mistrz

Obszar zarządzania- określony obszar, za który odpowiada menadżer, np. dyrektor zakładu, szef marketingu, szef kadr, kierownik sekcji, mistrz itp.

Zarządzanie zasobami- odbywa się poprzez funkcje zarządzania, które najczęściej określa się jako:

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

PLANOWANIE	ORGANIZOWANIE	WSPÓŁDZIAŁANIE Z LUDŹMI(KIEROWANIE LUDŹMI)- MOTYWOWANIE -przewodzenie, kierowanie ludźmi	KONTROLOWANIE
*celów *metod realizacji celów *wyników *zasobów *działań	*struktur *zespołów *czynności i działań *współpracy	*przewodzenie *motywowanie *kumulowanie *ocenianie *reprezentowanie	*określenie obszarów i kryteriów kontroli *określenie standardów i procedur *nioski, zlecenia i działania korygujące

Są to zmodyfikowane funkcje zarządzania, które wyodrębnił H. Fayol( francuski praktyk i teoretyk) z zakresu zarządzania z przełomu XIX i XX wieku), określając je jako:

Planowanie

Organizowanie

Rozkazywanie

koordynowanie

kontrolowanie

Cechy zarządzania i wymiar czasu

Cechy zarządzania (według P.F.Druckera)
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

2.Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

-podejście ludzi do pracy

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego , aby organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków

5. Zarządzanie wymaga komunikowania

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony klient

P.F.Drucker zwraca uwagę na elementy kultury, kooperacji, klienta

Wymiar czasu według Druckera jest elementem procesu zarządzania, bo:

Zarządzanie to dążenie do wykreowania pożądania przyszłości przy uwzględnieniu teraźniejszości i przeszłości

praktykuje się Zarządzanie w określonej epoce, której jest odbiciem

Zarządzanie wywołuje skutki i zjawiska w miarę wpływu

Zarządzanie- nauka czy sztuka?

Zarządzanie bardziej przypomina sztukę, ale jednocześnie jest przedmiotem badań i zostało usystematyzowane w postaci wielu teorii

Pracę menadżera można systematycznie analizować i klasyfikować według cech i aspektów zarządzania

Przedmiotem działań zarządzania jest działalność praktyczna, a menadżerowie przygotowują się zawodowo, czerpiąc swoją wiedzę z dorobku różnych nauk poprzez praktykę (psychologia, socjologia, ekonomia)

Wzrost praktycznego znaczenia Zarządzania doprowadził do powstania badań naukowych z tego zakresu, a wraz z tym systematyzację pojęć, terminów, reguł i zasad, które stanowią zasób wiedzy składającej się na zarządzanie

Szkoły i kierunki zarządzania

1. Klasyczna szkoła Zarządzania Koniec wieku XIX- Taylor

„zarządzania można się nauczyć- umiejętność- nie talent”

człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziaływać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować (wpływać na) jego umiejętności

I. naukowe Zarządzanie(przemysłowe)

Zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami poprzez analizę warunków pracy, szkolenie pracowników i ich dóbr, pomiar wyników, wydajność pracy itp.

F.Taylor (1856-1915)-„Zasady naukowego Zarządzania”: sprawne Zarządzanie wymaga m.in.

naukowego opracowania każdego elementu pracy na danym stanowisku, naukowego doboru pracowników (szkolenie) i przygotowanie ich do wykonywania pracy

rozdziału planowania od wykonywania i daleko idącego podziału pracy

kontroli wykonania przez zarządzającego

zróżnicowanie bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów pracy

funkcjonalnej struktury organizacyjnej (pracownik może mieć kilku przełożonych)

Frank i Lilina Gilberthowie (1868- 1924)i (1878- 1972)

-opracowali:

klasyfikację ruchów elementarnych

metody badania przebiegu i czasu ruchów roboczych oraz ich graficzną interpretacje

liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności

inni przedstawiciele:

Ford

Le Chatelier (1850-1936)

-opracował formułę cyklu zorganizowanego- 5 etapów:

1.wybór celu, który mamy osiągnąć

2.zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu

3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

4. wykonanie stosowne do przyjętego planu

5. kontrola wyników

W Polce- ojciec zarządzania- Adamiecki (1866- 1936) opracował m.in.:

Prawo harmonii-wiążące się z ograniczenie strat czasu pracy w toku produkcji poprzez

uzgadnianie składające się z :

Harmonia doboru: im dokładniej są dobrane współdziałające ze sobą organy, tym lepszy jest

skutek ekonomiczny

Harmonia działania- przy współpracy poszczególnych organów otrzymuje się większą

sprawność, gdyż czasy działania są ze sobą uzgodnione

Harmonii duchowej- łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współdziałających w 1

zdrowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy

Prawo przeciwdziałania(reguła przekory)

Wprowadzanie zmian powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi zmniejszenie przeciwdziała i kosztów, pamiętając o tym,, że każda zmiana rodzi opór

II administracyjne Zarządzanie

-dotyczy zarządzania cała organizacją- działaniami i czynnościami

Twórca tego nurtu był Henri Fayol (1841- 1925)-„Administracja przemysłowa i handlowa” (1916)

* Zarządzanie określał jako administrację, rozumianą jako uniwersalny zbiór funkcji (jego funcie)

*dowodził, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym

*działania składające się na zakres zarządzania podzielił na 6 czynności:

-techniczne

-handlowe

-finansowe

-ochronne

-rachunkowościowe

-administracyjne(kierownicze)

oraz umiejętności- związanych z ich wykonaniem

14 zasad Zarządzania:

hierarchia uwzględniająca drogę służbową i komunikację

biurokracji zarządzanie:

dotyczyło sposobu działania w ramach organizacji i wykonywanie władzy organizacyjnej oraz zasad kierowania

Max Weber (1862- 1920) w swojej pracy „Teoria organizacji społecznej i ekonomicznej”

* idealne typy władzy organizacyjnej

-charyzmatyczna

-tradycyjna

-racjonalna

*stworzył idealny typ biurokracji, który jest modelem sposobu wykonywania władzy, charakteryzującym się:

-formalnym systemem zasad postępowania i procedur

-bezosobowością stosunków organizacji

-podziałem pracy

-hierarchiczną strukturą organizacyjną

-sformalizowanym systemem pojmowania i awansowania pracowników legalny charakter władzy kierowniczej

*biurokracja zapewnia korzyści z racjonalizacji, a ułatwia to władza racjonalna, która jako jedyna może być stosowana efektywnie w organizacji, gdyż można ja zwiększać, ulepszać, przekazywać, odbierać itp.

Szkoła behawioralna

Bierze pod uwagę ludzi, ich zachowania i postawy oraz relacji między nimi i współdziałania grupy (człowiek społeczny)

I Nurt stosunków międzyludzkich(human relations)

-jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowania

-przełożony w organizacji i jego zachowanie

-integracja potrzeb pracowników z celami organizacji

człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię i obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.

Przedstawiciele: E. Mayo, A.Maslow, D.McGregor

II Nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)

- rozpatruje zachowania organizacyjnego tj. zadowolenie z pracy, stres, motywację, przywództwo, dynamikę grupową, politykę organizacyjną, konflikty międzyludzkie itp. W kontekście dostosowania struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu samorealizacji w pracy.

Przedstawiciele: D. Mc Gregor, R. Likert, C. Argyris

3. Szkoła ilościowa (matematyczna)

Koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania decyzji

Narzędzie: badania operacyjne

4. Współczesne kierunki zarządzania

I podejście systemowe

- traktujące organizację jako wyodrębnioną z otoczenia całość(system)

* składająca się z powiązanych(bez lub pośrednio)ze sobą części (podsystemów)

*będąca systemem otwartym, na którą wpływ ma otoczenie i zachodzące w nim zmiany

*czerpiącą i wykorzystującą informację na podstawie współoddziaływania z otoczeniem, innymi systemami i podsystemami(sprzężenia i informacje zwrotne0

*pozwalającą uzyskać efekt synergii, gdyż wynik współpracy działów organizacji jest wyższy niż suma ich działań cząstkowych (2+2>4)

*zagrożoną wystąpieniem entropii tj. chaotyczności i rozpadu systemu, gdyż nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia

II podejście sytuacyjne

- uwzględniające m.in. ze kierownicy znają organizację i otoczenie, dlatego też najlepiej potrafią określić jej dostosowanie do sytuacji i jej złożoności w zmieniającym się otoczeniu

Wykład III

ORGANIZACJA I UWARUNKOWANIA JEJ DZIAŁANIA

1. Organizacja i system

System- wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę i relacje między poszczególnymi jej częściami(wyodrębnionymi według określonego klucza)

Organizacja (gr. Organizo- tworzenie harmonijnych, uporządkowanych całości)

- system, w którym występuje kategoria celu, odznacza się przyczynianiem się części do powodzenia całości, a więc współdziałanie dla osiągnięcia globalnego celu.

2. Rodzaje organizacji

Podział ogólny organizacji

↓ ↓ ↓ ↓

gospodarcze niekomercyjne administracyjne społeczne (przedsiębiorstwa) np. stowarzyszenia np. instytucje, partie polityczne,

fundacje samorządy terytorialne związki zawodowe

agendy

Podział według rodzaju własności i formy organizacyjnej

samorządowe i publiczne osobowe kapitałowe

państwowe osoby fizyczne prowadzące spółki z. o. o

spółdzielcze działalność gospodarczą spółki akcyjne

fundacje spółki cywilne

stowarzyszenia spółki jawne

spółki partnerski

spółki komandytowe

spółki komandytowo- akcyjne

3. Zasady organizacji i ich wpływ na jej funkcjonowanie

MODEL DZIAŁANIA ORGANIZACJI

OTOCZENIE

W organizacji ważne są wszystkie zasoby czynników wytwórczych, ale szczególnie znaczenie mają zasoby ludzkie, ich jakość oraz zdolność do zmian.

Racjonalizując wykorzystania zasobów wytwórczych trzeba stworzyć warunki do efektywnego i sprawnego ich działania.

Warunki te określają przede wszystkim następujące elementy:

zapewnienie informacji z różnych źródeł dla diagnozowania sytuacji problemowych i ich rozwiązywania

dobra komunikacja- zarówno wewnątrz organizacji jak i w kontaktach z otoczeniem

dostosowanie struktury i wielkości produkcji organizacji do zmieniającego środowiska i rynku

motywowanie zatrudnionych pracowników do wykonywanych zadań

4. Rola menedżera w zarządzaniu organizacją:

Podstawą działalności organizacji jest menedżer (kierownik), który animuje jej dzielność oraz podejmuje decyzje dotyczące zakresu działalności i jej intensywności

Główne cechy dobrego menedżera:

wiedza, doświadczenie, umiejętności

zorientowanie na osiąganie celów

umiejętność szybkiego podejmowania decyzji

umiejętność oddziaływania na innych

umiejętność pracy w zespole i szanowania i innych

umiejętność komunikowania się i obiektywnego oceniania

umiejętność analizowania i syntezowania

Bycie menedżerem (przedsiębiorcą) wymaga:

pracy z ludźmi i poprzez ludzi dla zrealizowania celów organizacji oraz wpływania na pracowników poprzez ich motywowanie, pobudzanie inicjatyw, odpowiedzialności itp.

ponoszenie ryzyka i niepewności dla osiągnięcia założonego celu( celów) w oparciu o wizję przedsięwzięcia i podporządkowania jej sposobów i środków działania

śledzenie zmian i dostosowanie się do sytuacji na rynku

prowadzenia innowacji w metodach wytwarzania organizacji pracy zarządzania organizacją a w następstwie tego w wielkości i strukturze produkcji (lub usług)

tworzenie nowych wartości (produktów i usług) akceptowanych przez rynek

5. Otoczenie organizacji- wszystko to co jest poza organizacją i może na nią wpływać

Grupy interesów ( strategiczni kibice)-

Osoby fizyczne i prawne

grupy społeczne

instytucje,

które mają wpływ na działanie organizacji

Rodzaje otoczenia

Z punktu widzenia grup interesu zewnętrznego

makrootoczenie(otoczenie ogólne)

-tworzy warunki działania i funkcjonowania organizacji, głównie polityczne, ekonomiczne, społeczne, techniczne, infrastrukturalne itp.

mikrootoczenie (konkurencyjne, operacyjne)

-tworzone przez konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację (dostawcy, odbiorcy, konkurenci itp.)

z punktu widzenia oddziaływania:

otoczenie sterowalne

-organizacja może na nie wpływać (np. na popyt, konkurencję itp.)

otoczenie niesterowalne

-organizacja nie ma na nie wpływu (np. na prawo i realizowaną politykę gospodarczą)

z punktu widzenia jego charakteru:

stałe

zmienne

burzliwe

Cechy otoczenia wpływające na strukturę organizacji

potencjał złożoność niepewność

Analiza otoczenia organizacji obejmuje

określenie makro i mikro otoczenia

segmentacje otoczenia

określenie szans i zagrożeń organizacji w otoczeniu

Typy grup interesów:

1. Wewnętrzne

menedżerowie

pracownicy organizacji

kultura organizacji

2. Zewnętrzne

grupy finansujące daną organizację (np. akcjonariusze)

grupy interesów gospodarczych

↓ ↓

współdziałających konkurujących

(dostawcy i odbiorcy)

grupy interesów politycznych i samorządowych (władze centralne i lokalne oraz ich agendy)

grupy interesów społecznych

↓ ↓ ↓

związki zawodowe organizacje społeczne społeczeństwo

podstawowe metody analizy

MAKROOTOCZENIA

Analiza PEST

Obejmuje czynniki

polityczne:

-konstytucja

-ustawy

-wpływ handlu

ekonomiczne:

-tempo wzrostu gospodarczego

-stopa inflacji

społeczne

-różne wykształcenie

technologiczne

-jakie są technologie

MIKROOTOCZENIA

Model Pięciu Sił Portera

Obejmuje:

Rywalizację między istniejącymi organizacjami branży

pozycję i siłę przetargową dostawców

pozycję i siłę przetargową odbiorców

zagrożenia ze strony nowych konkurentów

zagrożenia ze strony substytutów

WYKŁAD VII

ORGANIZOWANIE W ZARZĄDZANIU

1.Istota i etapy organizowania

Organizowanie- tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i zasobów materialnych w jednostki organizacyjne oraz kształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami.

-proces wieloetapowy

1. Szczegółowe ustalenie pracy

2. Podział pracy na zadania i czynności

3. Departamentalizacja grup - grupowanie zadań i pracowników

4. Ustalenie hierarchii organizacyjnej

5. Integrowanie poszczególnych działów w zwarta całość

6. Sprawdzenie skuteczności funkcjonowania organizacji i ewentualne

wprowadzenie poprawek w celu zwiększania skuteczności

Integracja i koordynowanie

• w zakresie technik zarządzania:

-ustalenie hierarchii zarządzania i odpowiedzialności

-ustalenie łącznika

-powołanie zespołu zadaniowego lub wydziału integrującego

-określenie planów i celów pracy

-ustalenie reguł i procedur działania i zarządzania

• zwiększenie możliwości koordynowania

- usprawnienie zasobów komunikowania się

-usprawnienie systemów informacyjnych

• ograniczenie potrzeby koordynowania:

-tworzenie zapasu zasobów

-organizowanie niezależnych jednostek

2. Formalizacja organizacji

Formalizacja- określenie i ustalenie naprzemiennie celów, zadań, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stanowiskach; określają one:

-cele i zdania organizacji, jej jednostek i komórek stanowisk kierowniczych i wykonawczych

-odpowiadające im zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów

Zapewnienie tych standardów ma na celu:

-zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział zachowań i odpowiedzialności

- zapewnienie harmonizacji czasu, miejsca, sposobu działania

-zapewnienie uzyskania założonych wyników

-zmniejszanie poziomu konfliktów na tle kompetencyjnym

-zmniejszanie poczucia niepewności i miejsca organizacji

-zmniejszanie niesprawiedliwość ci przy ocenie pracy

procedury i standardy w organizacji określają:

1. Statut organizacji

2. regulamin organizacyjny

3. Struktury organizacyjne i ich typy

w wyniku organizowania powstaje:

1. struktura organizacji- siec stanowisk pracy, podział uprawnień i odpowiedzialności oraz formalne współpracowanie

-jest uszczegółowieniem strategii i wskazaniem kierunków działania

Budowanie struktury organizacji polega na dokonywaniu wyborów- odpowiedzią na pytania:

1. jaki zakres i jakie formy przybierze specjalizacja stanowisk i komórek

2. jaki jest zakres standaryzacji czynności i zadań w organizacji

3. jaki jest zakres formalizacji czynności i zadań

Typy:

STRUKTURA LINIOWA- każdy podwładny ma jednego przełożonego, przy czym może mieć charakter:

-struktury płaskiej

STRUKTURA SMUKŁA

STRUKTURA SZTABOWO- LINIOWA

SZTABY

DORADCZE KONTROLNE PRZYBOCZNE

-komórka planowania -księgowość -asystent

-analizy ekonomiczne -analiza kosztów -doradca

- analizy organizacji -jakość produkcji

ZADANIA KIEROWNIKÓW	ZADANIA SZTABÓW
-decydują -porządkują -wprowadzają w życie -kontrolują	-asystują przy naradach -recenzują i wartościują -zasięgają informacji -badają -doradzają -przygotowują propozycje -opracowują wytyczne

STRUKTURA FUNKCJONALNA

-polega na tym, że pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy odpowiedzialny jest za jedną z funkcji zarządzania

STRUKTURA MACIERZOWA

-powstaje przez narzucenie na funkcjonalny schemat powiązań „poprzecznych” (zadaniowych). Mają dużą elastyczność działania i możliwości doboru specjalistów.

2. role organizacyjne- stanowiska pracy składające się z wykonywanych zadań, uprawnień niezbędnych do wykonywania zadań oraz motywatorów ukierunkowujących działanie

3. więź organizacyjna- służbowa, funkcjonalna, techniczna, handlowa, informacyjna itp.

4.Uwarunkowania wyboru struktur organizacyjnych

projektowanie struktur organizacyjnych:

1. projektowanie stanowisk pracy (zakresu specjalizacji)

2. grupowanie stanowisk pracy

-według wyrobu

-klientów

-lokalizacji

-podobnych czynności (funkcjonalne)

3. ustalenie rozpiętości zarządzania i podporządkowania stanowisk

4. określenie stopnia centralizacji i decentralizacji

teorie projektowania idealnej struktury opiera się na:

(zmodyfikowany projekt H.M. Mintzberga)

1. Pięciu głównych częściach organizacji

2. 5 mechanizmach koordynacyjnych

3. 9 parametrach struktury organizacyjnej

4. 6 grup uwarunkowań

Główne części organizacji:

1. Wierzchołek strategiczny - I poziom zarządzania ( zarząd)

2. Rdzeń operacyjny- pracownicy wykonawczy

3. Linie średnie II i III poziom zarządzania

4. Technostruktura -pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem standardów

5. Personel pomocniczy- straż przemysłowa, dział wydawniczy, itp.

Mechanizmy koordynujące

1.wzajemne dostosowanie działań między różnymi komórkami

2. bezpośredni nadzór kierowniczy

3. Standaryzacja przebiegu pracy

4. Standaryzacja wyników

5. Standaryzacja kwalifikacji

WYKŁAD VIII 9.12.2004

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ, ROZWOJEM, INNOWACJAMI

1. Cykl organizacji i jej zmiana

-zmiany są następstwem celowego działania kierowników w wyniku przygotowania strategii planów. Zmiany są następstwem otoczenia i zjawisk losowych

Cykl życia organizacji- cykl przejścia organizacji z 1 stanu do 2ego.

Fazy:

I faza:

-dla rodziny

-młodość

-wiek dojrzały

-starość

II faza:

-wstępne

-rozwoju

-dojrzałości

-regresu

-upadku

-rekonstrukcji

-odwodzenia

Cykl życia organizacji a:

-cykl rozwoju organizacji tj. przystosowanie organizacji dom dalszego jej trwania i rozwoju

-kryzys organizacji tj. utraty możliwości dalszego efektywnego jej funkcjonowania

Cykl życia organizacji wynika z:

-cykl życia produktu

-analizowanie warunków jej działania, zwłaszcza z otoczenia i rynku

-przygotowanie programów i strategii adaptacyjnych i rozwojowych uzyskiwania nadwyżki ekonomicznej

-wprowadzenie zmian

-zapewnienie sfinansowania wprowadzonych zmian

-aktywnej roli menadżerów w zapobieganiu kryzysów i wprowadzaniu zmian

2. Rodzaje zmian organizacji

-według charakteru zmian

1. regresyjne

-adaptacyjne

-innowacyjne

-według kryterium staranności

-planowane

-nieplanowane

obszary zmian w organizacji (przykłady):

1. Strategia

-cele strategiczne

-strategia całej organizacji i strategie funkcjonalne

-fuzje, alianse, wspólne przedsięwzięcia itp.

2. Struktura i projekt organizacji

-ogólny projekt organizacji i projekty stanowisk pracy

-strukturyzacja strukturyzacja mechanizmy koordynacyjne

-rozkład władzy formalnej i stosunki podległości

-zarządzanie zasobami ludzkimi i kultura organizacyjna

3. Technika i operacje

-sprzęt, procesy i sekwencje robocze

-systemy informacyjne

-systemy kontroli

4. Ludzie

-umiejętności umiejętności zdolności

-postawy, odczucia i wartości

-wyniki

3. przygotowanie do zmian w organizacji

podstawowe podejścia stosowane w organizowaniu

- analityczne (diagnostyczne)podstawą tworzenia i wprowadzenia zmian w organizacji jest szczegółowa analiza elementów składowych istniejącego systemu

-modelowe (prognostyczne)-punktem wyjścia zmian jest koncepcja nowego systemu i projekcja jego w przyszłości

-sytuacyjna-zmiany są następstwem dostosowania się do istniejących warunków działania

Decyzje o zmianach mają:

-wymiar :

*strategiczny

*kosztowy

*efektywnościowy

kroki w procesie zmian:

-uznanie potrzeby zmian

-ustalenie typu i celów zmian

-diagnoza istotnych zmiennych

-wybór odpowiedniej techniki zmian

-planowanie wdrażania zmian

-wdrożenie zmian

-ocena i kontynuacja

4. Modele procesu zmian

Zróżnicowane modele, uwzględniające metodyczne podejście i staranne przygotowanie się do mian, poczynając od kierownictwa, a kończąc na wykonawcach, np. takie jak:

1. model czynnych badań, składający się z:

-analizy

-procesu uczenia się

-wykształcenia potrzeby zmiany

B. Trójfazowy Model Lewina, składający się z 3 etapów:

-rozmnożenie-naruszenie stanu równowagi, powstające w wyniku potrzeby zmian, motywacji wzbudzającej zmiany itp.

-. Zmiana-doskonalenie nowego sposobu postępowania, ruch w kierunku nowego poziomu równowagi

-stabilizacja równowagi na wyższym poziomie i utrwalenia nowego wzoru zachowań

C. Wielofazowy model zaplanowanej zmiany, zawierający:

-poszukiwanie

-planowanie

-działanie

-integracja

5. Twórczość i innowacyjność w organizacji

twórczość- realizowane działania, które mają na celu otrzymanie wytworów oryginalnych(nowych) i użytecznych

proces twórczy obejmuje następujące fazy:

-preparacja (wyszukiwanie i przygotowanie)

-inkubacja(wylęganie się pomysłu)

-weryfikacja (sprawdzanie, kontrola i określenie rozwiązania)

3 fazy wprowadzenie zmian według Schumpera:

1. inwencja-wytworzenie nowego pomysłu lub idei

2.innowacja- przekształcenie tego pomysłu w nowy wyrób, usługę lub sposób produkcji jest to nowość i/lub zmiana(nowość)

3.imitacja-proces zastosowania, upowszechnienia i rozpowszechniania innowacji (naśladownictwo, dyfuzja)

korzyści wprowadzenia innowacji:

-oszczędność materiałów lub pracy

-poszerzenie zdolności produkcyjnych

-zmniejszenie kosztów produkcji

-zmniejszenie ?elastyczności produkcji i jej wydajności

-zmniejszenie „obciążenia” środowiska

-zwiększenie zalet wyrobów

-utrzymanie się na rynku

-opanowanie nowych segmentów rynku

6. Organizacyjny proces innowacji

przebieg procesu organizacyjnego w organizacji:

-generowanie pomysłów

-doskonalenie i rozwój pomysłów

-zastosowanie (wdrożenie)pomysłu

-wprowadzenie produktu lub usługi na rynek

-wzrost popytu na nowe produkty (usługi)

-upowszechnianie innowacji (dojrzałość, pełna imitacja)

-ograniczenie stosowania innowacji (schyłek, upadek)

wspieranie innowacji w organizacji

-stworzenie klimatu twórczości

-system nagradzania

-przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna

7. Zachowanie wobec zmian

u ludzi występują główne przeszkody wobec zmian:

1 nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw i zachowań

2. zmiana często jest zbyt krótkotrwała

3.opór lub niechęć wobec zmian, wynikających z nieznajomości nowych warunków i obaw o powodzenie

przezwyciężenie oporu wobec zmian:

-uświadomienie, wyjaśnienie, informowanie i komunikowanie

-szkolenie, doskonalenie i doradzanie

-ułatwianie i poparcie

-uczestnictwo i wciąganie ludzi

-negocjacje i uzgodnienie

-manipulacje oraz wyraźne lub ukryte wymuszenia

WYKŁAD IX 9.12.2004

PRZYWÓDZTWO I PROCES W ORGANIANIZACJI

1. Modele i rodzaje władzy oraz autorytetu:

kierowanie jako proces oddziaływania lub współdziałania z ludźmi, mający na celu:

-ukierunkowanie ich działań w pożądany sposób

-pobudzanie kierowanych do pożądanych działań

kierowanie ludźmi

- sprawowanie władzy w ujęciu czynnościowym, która może mieć 3 wymiary

waga władzy zasięg władzy zakres władzy

-w jaki sposób sprawujący -liczba podwładnych -liczba zachowań

władzę wpływa, aby zamierzone poddających się władzy

czynności zostały zrealizowane

sprawowanie władzy może mieć charakter:

-przymusu

-wpływu

-współdziałania

sposób sprawowania władzy zależy od różnych czynników jak:

-dominujący styl zarządzania w danym okresie

-założyciel organizacji i zakres przekazanych uprawnień ma poszczególne szczeble organizacyjne

-osobowość osoby sprawującej władzę

-doświadczenie i zorganizowanie podwładnych w organizacji

władza ta może przybierać kilka postaci:

-wymuszanie

-nagradzanie

-legalne

-przedstawicielska

-ekspercka

-odniesienie

w związku z tym sprawowanie władzy w organizacji może mieć charakter:

-rządzenia- jako nadzorca, administrator

-zarządzania- jako kierownik, menadżer

-przywództwa- przywódca, lider

sprawowanie władzy i możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:

-formalnej pozycji kierownika

-kompetencji

fachowych, wiedzy i mistrzostwa

-osobowości

-wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)

-uczucia (sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść)

wzmocnione czynniki składają się na

autorytet

formalny rzeczywisty

-miejsce w strukturze organizacyjnej -akceptacja, uznanie itp.

Przez podwładnych, innych kierowników

Kierowników przełożonych

Aby mieć autorytet rzeczywisty, należy umieć współpracować z ludźmi oraz stworzyć atmosferę otwarcia i zaufania.

2. Istota i źródła przywództwa

przywództwo- wywołanie wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowani przy tworzeniu, realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań

efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów i zadań grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych

wymiary przywództwa:

-wspieranie

-ułatwianie współdziałania

-wzbudzanie entuzjazmu

-ułatwianie działań

główne źródła przywództwa:

-władza

-autorytet

-charyzma i osobowość

Nie każdy kierownik (menadżer) jej przywódcą i odwrotnie

Najczęstsze różnice między kierownikiem a przywódcą

kierownik	przywódca
wykorzystuje swoją władzę	wyzwala reakcje dobrowolne
kieruje	kształci
jest nastawiony -na wydajność	jest nastawiony -na skuteczność
mówi „proszę to zrobić”	mówi „zróbmy to”

3. Style zachowania się menadżera w pracy

A. Style komunikowania

C. style zaangażowania

4. style kierowania i przewodzenia

zależą od :

-warunków działania i organizacji i jej zasobów

-strategii organizacji

-kultury organizacji

-dojrzałości zespołu

-rodzaju zadania- pracy

-osobistych preferencji

A. style kierowania według White'a i Lippitta

-autokratyczny

-demokratyczny

-liberalny

B. style kierowania (według Likerta) opierają się na:

-kierownikach nastawionych na zadania

*styl operacyjno- autokratyczny

*styl partycypacyjny

C. sytuacyjne style kierowania- dostosowane do warunków działania organizacji w wyniku:

-wzajemnego dostosowania przywódcy i podwładnych

-wyznaczenie ścieżki do celu

D. style kierowania w zależności od dojrzałości grupy:

E. style kierowania w zależności delegowania władzy

Menadżer -„dyktuje” decyzje -podaje do wiadomości (M1)	Menadżer -przedstawia -uzasadnia -pyta -podejmuje decyzje (M2)	Menadżer -przedstawia problem -akceptuje rozwiązanie (M3)	Menadżer -deleguje decyzje -pilnuje strategii celu, granic kompetencji (M4)
przekazuje	przekonuje	konsultuje	zaleca

F. Dzisiaj dąży się, aby style kierowania przekształcały się w style przewodzenia, przybierając charakter:

-przywódcy transakcyjnego lub transformacyjnego

5. siatka kierownicza

-według R Blake'a i J.S. Moemton

1.9								9,9
				5,5
1.1								9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. kierowanie zubożone- mała troska o ludzi, zadania i organizację

1. kierowanie klubowe-duża troska o pracowników, a małe zainteresowanie wynikami organizacji

9.1kierwowanie autokratyczne-zadaniowe, wymagające posłuszeństwa i nieuwzględniające pracowników

9.9. kierowanie zrównoważone- zrównoważenie wykonywania pracy z utrzymaniem na zadawalającym poziomie morale pracowników

5. zakres i uwarunkowania delegowania władzy:

delegowanie władzy- przydzielanie drugiej osobie uprawnień i odpowiedzialności za wykonywanie określonych zadań

Co delegujemy:

-zadania standardowe, rutynowe, operacyjne

przyczyny delegowani władzy:

-odciążenie kierownika od zadań typowych

-dążenie do zwiększania o ilości wykonywanej pracy

-bliższe usytuowanie podwładnego względem rozwiązanego problemu i lepsza jego znajomość

czynniki związane ze skutecznym delegowaniem:

1. ustal, które zadania można delegować

2. ustal, kto ma otrzymać zadania

3. zapewnić środki do wykonywania przydzielonego zadania

4. przydziel zadanie, określ jego zakres, szczegóły i termin

5. stwórz system sprzężeń zwrotnych

6. w razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie

WYKŁAD 4

ANALIZA PROCESU DECYZYJNEGO W ORGANIZACJACH

1. Decyzja i proces organizacyjny

decysio(łac.)-rozstrzygnięcie, postanowienie

decyzja- wybór dat przyszłych kierunków i sposobów działania

-proces intelektualno- emocjonalny, który kończy się przeświadczeniem, że wie się jak

osiągnąć cel

-wybór dobrowolny lub pod przymusem

-w ogólnym rozumieniu decyzje są to akty wyboru jednego wariantu spośród wielu możliwych

podejście wynikowe podejście czynnościowe

-podstawą decydowania jest sam fakt wyboru -bada się cały proces

(decyzja) podejmowania decyzji, a

akt decydowania stanowi

jego etap końcowy

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent:

-ma prawo wyboru ze zbioru możliwości

-ma zdolność do podejmowania decyzji

-ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

-jest zainteresowany w realizacji podjętego wyboru

etapy procesu decyzyjnego

↓

identyfikacja problemu decyzyjnego

przygotowanie decyzji

podjęcie decyzji

realizacja decyzji

w procesie podejmowania decyzji występują:

-problem wymagający rozwiązania

-podmiot podejmujący decyzję (decydent)

-funkcja korzyści:

*zależna od wariantu

*systemu wartości

-informacja

*zewnętrzna i wewnętrzna

-inne elementy w zależności od sytuacji i problemu

PROBLEM I ROZWIĄZANIE PROBLEMU

Sytuacje poznawcze

zadania problemy

-sytuacja znana, -sytuacje nieznane

o zamkniętej i określonej strukturze -gdy min 1 element struktury jest nieokreślony

problem- rodzaj zadania, którego dana osoba nie może rozwiązać za pomocą swoich

wiadomości, umiejętności,

przyzwyczajeń, postaw.

-powstaje na ogół w sytuacjach:

*nowych

*trudnych

*nieokreślonych

sytuacja problemowa-nowy, trudny lub nieokreślony

układ między ludźmi

(przedsiębiorcami, współpracownikami itp.)

a elementami ich otoczenia,

który wymaga rozwiązania.

Pytanie: co zrobić, aby zlikwidować przyczyny i bariery uniemożliwiające przyjęcie od

niepożądanego stanu „jest” do stanu „być powinno” (celu problemu)?

Rozwiązanie- ciąg czynności umysłowych i działań praktycznych podejmowanych w celu

Racjonalnego i skutecznego ich likwidowania

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMU

3. Uwarunkowania procesu decyzyjnego

przezwyciężanie przeszkód przy rozwiązaniu problemów:

ustalenie priorytetów

uzyskiwanie istotnych informacji

metodyczne i staranne postępowanie

ETYKA A PODEJMOWANIE DECYZJI

Priorytety w rozwiązywaniu problemu i podejmowaniu decyzji

Decyzja, a informacja- luka informacyjna

Racjonalność decyzji

rzeczowa metodologiczna osiągalna

-dobór środków odpowiada -dobór środków jest właściwy -satysfakcjonująca

prawdziwej istniejącej sytuacji w świetle posiadanej wiedzy

postawy menadżera wobec problemu i sytuacji decydującej:

→ czy istniejąca sytuacja jest problemem?

→ czy różni się ten problem od innych?

→ czy łatwy lub trudny do rozwiązania?

→czy problem może się sam rozwiązać?

→kto powinien rozwiązać istniejący problem?

→co ogranicza rozwiązanie problemu?

→jakiego rodzaju powinna być podjęta decyzja?

Angażowanie innych, a jakość i akceptacja decyzji:

Kiedy angażować innych?

→ gdy informacja jest niedostateczna

gdy problem nie jest dobrze określony (niestrukturyzowany)

→gdy akceptacja grupy ma znaczenie dla osiągnięcia powodzenia

→gdy podwładni nie zgadzają się z decyzją lub różnią się między sobą w jej ocenie i wyborze

→gdy musimy podjąć dobrą decyzję

Układ mocy w zespole zadaniowym przy rozwiązywaniu problemu i podejmowaniu decyzji

Moc motoryczna (profesjonalna)	Moc decyzyjna	Moc konabilitacyjna
-wiedza -umiejętności	- zdolności przeforsowania decyzji	-zdolność łączenia ponad konfliktami i sprzecznymi interesami

Ograniczenia grupowego decydowania lub angażowania innych:

→ zdominowanie przez 1 osobę

→występowanie grup interesów

→wybór decyzji kompromisowych

→pojawienie się myślenia grupowego

→skłonność do nadmiernego (przesunięcia) ryzyka w grupie

4. Teoria decyzji, modele, techniki jej podejmowania

teoria decyzji -dąży do opisywania, rozumienia i przewidywania zachowań złożonych

systemów składających się z istot ludzkich i przedmiotów

-Celem teorii decyzji jest dostarczanie dokładnych informacji, na postawie których można podejmować decyzje

Cechy charakterystyczne teorii decyzji:

→ orientacja na podejmowanie decyzji

→ efektywność ekonomiczna

→ stosowanie metody naukowej

→stosowanie modelu matematycznego

→posługiwanie się komputerem

→podejście zespołowe

→ orientacja systemów

WYKŁAD 5

ZARZĄDZANIE CELAMI I PLANOWANIE W ORGANIZACJI

1. Cele organizacji i zarządzania przez cele:

Cel- to do czego się dąży i chce się osiągnąć

Charakteryzuje się dwoma aspektami

Treściowy- to co zostało wybrane lub zamierzone

Ilościowy- poziom trudności

-poziom aspiracji

Cele są ważne co najmniej z 4 powodów:

1. Cele wyznaczają nasze plany i decyzje

2. Cele zapewniają nam poczucie kierunku działań

3. Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków

4. Cele pozwalają nam w ocenie osiąganych postępów

Misja (podstawowy cel) administracji- odzwierciedla przyczyny istnienia dawnej organizacji tj. rolę spełnianą na rzecz otoczenia, wyróżniającą ją od wszystkich innych organizacji

Rodzaje celów w organizacji:

1.

Nadrzędne pośrednie podrzędne

2.

kierunkowe szczegółowe

3.

strategiczne taktyczne operacyjne

Zarządzanie przez cele obejmuje sformułowane procedury (uporządkowane działanie) rozpoczynające się od ustalenia celów i prowadzące do oceny ich realizacji

W związku z tym należy sformułować drzewo celów

Niezbędne wymagania dla celów:

1. Cele należy kształtować dla całej organizacji

2. Cele należy sformułować strategicznie i operacyjnie

3. Cele muszą być aktualne i realne

4. Cele muszą być niesprzeczne i mieć przypisaną rangę (system celów wzajemnie ze sobą powiązanych)

5. Cele organizacji powinny być uszeregowane wg terminów realizacji

Możliwość osiągnięcia celu wynikają głównie z :

1. Przygotowania się do jego realizacji

2. Wiedzy dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)

3. Wsparcie ze strony innych

-doradcy

-eksperta

-instytucji

Niechęć do ustalenia celów

1. Niechęć do rezygnacji z wybranych celów

2. lęk przed niepowodzeniem

3. brak znajomości organizacji

4. brak znajomości otoczenia

5. brak pewności siebie

2. Istota i cele planowania

planowanie- (gr. Planta- szkic budynku)zaprojektowanie schematu działania

-proces polegający na świadomym ustalenia kierunków działania oraz

podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

-antycypacyjne podejmowanie decyzji

potrzebę sporządzenia planów w organizacji uzasadniają:

1. opracowanie wizji i misji organizacji oraz zasad postępowania i środków niezbędnych dla ich realizowania

2. Określenie celów stawianych przez organizację oraz usystematyzowanie ich hierarchii pod względem ważności

3. Przewidywanie zmiennej sytuacji zewnętrznej i ograniczenie ryzyka poprzez opracowanie swobód, dostosowania się do istniejących wyzwań

4. Dokonywanie dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron organizacji, jej szans i zagrożeń oraz miejsca na tle konkurentów

5. Plany działalności mogą być wymagane poprzez banki przed udzieleniem kandydatów oraz przez potencjalnych inwestorów lub też udziałowców spółek

ZASADY PLANOWANIA

zasada zgodności wewnętrznej, tj. zbilansowania możliwości wykonawczych organizacji z jej zasobami

zasada ciągłości, tj. zachowanie harmonii w czasie i między planami o różnym zakresie czasowym

zasada wiodącego ogniwa, opierająca się na koncentracji na zagadnieniu najistotniejszym w organizacji

zasada zupełności, obejmująca całościowy opis przedsięwzięcia i wszystkich czynników określających

zasada gospodarności tj. optymalnego wyboru

3. Etapy planowania

sekwencyjność procesu planowania:

1. Prognozowanie- naukowe przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów

2. Programowanie- ustalanie opisów celów działalności organizacji oraz różnych sposobów i środków ich realizacji

3. Tworzenie planów- ściśle określone i wybrane kształty na przyszłą działalność organizacji

Programów może być wiele, ale plan tylko 1.

Etapy przygotowania planów

1. Określenie celów działania

2. Ocena sytuacji

3. Ustalenie procedury

4. Ustalenie harmonogramu planu

5. Przypisanie odpowiedzialności

6. Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu

GWIAZDA PLANOWANIA

4. Metody i techniki planowania

W planowaniu stosujemy:

W zależności od pewności (stan znany):

* metoda bilansowania

* ekstrapolacja trendów

W zależności od ryzyka (znane prawdopodobieństwo)

* wymieniane metody

* planowanie wielowariantowe

W zależności od niepewności (brak znajomości przyszłości)

*wymienione metody

*planowanie otwarte

Metoda prognozowania do planowania i programowania:

1. Prognozy ilościowe- oparte na modelach przyczynowych i ekstrapolacji (statystyczne)

2. Prognozy jakościowe- oparte na:

-osądzaniu, opinii, szacunkach (analiza szacunków i zamiarów, metoda delficka)

-metodach projekcyjnych (burza mózgów, symulacje, scenariusze)

Kryteria oceny przedsięwzięć kapitałowych

1. Okres zwrotu nakładów

2. Wskaźniki efektywności i przedsięwzięcia

5. Rodzaje planów i ich przydatność

podstawowe różnice między planami:

horyzont czasu

zakres

stopień szczegółowości

Rodzaje planów

1. Według charakteru planów

strategiczne

taktyczne

operacyjne

2. Według ich pola:

kompleksowe

problemowe

wycinkowe

3. Według czasu:

długookresowy

średniookresowy

krótkookresowy

4.Według charakteru działań (przykładowe)

zaopatrzenia

zatrudnienia

marketingu

kosztów

rentowności

jakości

sprzedaży

produkcji

6. Bariery planowania

Organizacje nie zawsze odnoszą sukcesy w planowaniu. Najczęściej niepowodzenia te są spowodowane:

niewłaściwymi celami

brakiem informacji lub odpowiednich informacji

koncentracją na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości

brakiem wkomponowania planowania w system zarządzania

brakiem współpracy wszystkich komórek organizacyjnych w procesie realizacji planu

oderwaniem założeń planu od poziomu i wiedzy wykonawców

nadmierną troską o ilościowe wskaźniki kosztem zmian jakościowych w organizacji

brakiem sporządzenia planów wielowariantowych

dużą zmienności otoczenia

Wymienione przyczyny, jak i szereg innych związanych z przygotowaniem planu i jego realizacją oraz z systemem zarządzania organizacją określa się barierami planowania.

WYKŁAD 6

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Istota zarządzania strategicznego

Formułowanie strategii przedsiębiorstwa jest treścią kompletnego interdyscyplinarnego i wielofazowego procesu zwanego zarządzaniem strategicznym.

-ingerencja wszelkich orientacji wymiarów i analiz organizacji; fazy opracowania z realizacją i kontrolą wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego itp.

zarządzanie strategiczne

zarządzanie

techniczne ekonomiczno- finansowe potencjałem pracy kulturą organizacyjną

zarządzanie strategiczne (zintegrowanie kompleksowe)- opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia( środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli

opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:

1. planowanie -strategiczne, taktyczne, bieżące i

zarządzanie przez cele

2. planowanie, organizowanie i kultura organizacji

3. wytyczanie celów, systemów motywowania i awansu

2. Strategia- jej istota, cechy i funkcje

strategia (gr.strategos- prowadzenie wojny)-ogólny program (zbiór sposobów lub zasad) określania celów i zamierzeń organizacji przez przyjęcie kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

MODEL STARTEGII

domena działania- rodzaj produktów organizacji, rodzaj odbiorców i obszaru działania

(rynków zbytu)

przewaga strategiczna- wyróżnianie się produktów określonymi cechami (np. ich marką)

cele strategiczne- zamierzenia organizacji, określające kierunek i zakres działania

programy funkcjonalne- sposób realizacji tych zamierzeń

współzależność modelu strategii organizacji z jej misją

przygotowanie strategii jako sekwencja relacji:

wizja misja cele zadania wyniki

wizja rozwoju i działania organizacji określa jej długofalową przyszłość i pozycję, przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań

Z wizji wynika misja, która jest najbardziej syntetyczną prezentacją kierunku działań i integracji wewnątrz organizacji

Misja określa cele działań, a te z kolei zadania do realizowania i spodziewane wyniki

Cechy strategii

1. horyzont czasu i układ decyzji

2. zapewnieni zasobów

3. skupienie wysiłków

4. wszechobecność

5. efekty

3. Etapy przygotowania i wdrażania strategii

1)analiza strategiczna

2)generowanie wyjściowych wariantów strategii

3)ocena i wybór strategii

4)przygotowanie i wdrażanie strategii

5)kontrola i weryfikacja strategii

PROCES TWORZENIA STRATEGII

4. Analiza strategiczna i jej metody

analiza strategiczna- postępowanie badawcze, którego celem jest ocena aktualnie

realizowanej przez organizację strategii zarządzania oraz wytoczenia możliwych kierunków dalszej działalności w zależności od uwarunkowania otoczenia.

Zakres pełnej analizy strategicznej

makrootocznie mikrootoczenie potencjał wewnętrznej organizacji

funkcje analizy strategicznej:

1. diagnostyczna

2. projekcyjna

Analiza strategiczna ma systemowy i kompleksowy charakter, przy wykorzystaniu metod ilościowych i jakościowych z różnych dziedzin: ekonomii, socjologii, psychologii, statystyki itp.

Przykładowe metody analizy strategicznej:

1. makrootoczenia- analiza PEST

2. mikrootoczenia- model 5 sił Portera

3. organizacji- łańcuch wartości

Metody jednoczesnego badania otoczenia i organizacji

1. Analiza SWOT

2. zrównoważona karta wyników

ANALIZA SWOT

analiza organizacji analiza otoczenia

silne strony słabe strony szanse zagrożenia

(strenghts) (weakness) (opportunities) (threats)

charakter: pozytywny negatywny pozytywny negatywny

zrównoważona karta wyników umożliwia spojrzenia na organizację z 4 perspektyw:

1.Klienta (odbiorcy, konsumenta)

2.Wewnętrznych procesów

3.rozwoju (innowacji)

4.Finansowej

5. Zasady zarządzania strategicznego

- ogólne wytyczne,. Które kształtują zarówno myślenie strategiczne, jak i sposób zarządzania organizacją w istniejących warunkach

Podstawowe zasady zarządzania strategicznego

1.Zasada celowości- formułowanie wizji i misji organizacji oraz systemów drzewa celów,

zadań i wyników

2.Zasada myślenia strategicznego- rozwiązanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia

przyszłości (wizji)

3.Zasada podejścia systemowego i kompleksowości- traktowanie organizacji jako układu

wielowymiarowego o powiązaniach wewnętrznych i zewnętrznych, które determinują jej działanie

4.Zasada kreatywności- tworzenie klimatu organizacyjnego do zmian i sprzyjanie

rozwojowi twórczości pracowników

5.Zasada integratywności- poprzez kształtowanie utożsamiało się pracowników z firmą i

włączeniem klientów w rozwój organizacji

6.Zasada współdziałania- orientowanie form i procedur na współdziałanie zarówno w

organizacji jak i poza nią

6. Rodzaje strategii

A. ze względu na obszar, który obejmuje strategia:

Strategia organizacji

Strategia jednostki tej organizacji (zwykle określonego rodzaju działalności)

strategia funkcjonalna (np. marketingu)

B. ze względu na rozwój:

1. strategie aktywne

wzrostu

innowacyjne (przedsiębiorcze)

2. strategie bierne (pasywne)

stabilizacji

obronne

WYKŁAD 10

MOTYWOWANIE W ZARZĄDZANIU

1. Istota motywacji i motywowanie

motywacja- ogół bodźców i pobudek oraz stan gotowości ludzi do określonego

zachowania się, działania.

Motywacja wewnętrzna- wynika z potrzeb danego człowieka

Motywacja zewnętrzna- wynika z zachęt (np. systemu nagród i kar)

(motywowanie)

motywacja pozytywna- np. realizacja celu, nagroda, awans.

Motywacja negatywna- np. niezrealizowanie celu, brak premii, utrata pracy itp., które powodują obniżenie własnej wartości, spadek ambicji, przyjmowanie postawy defensywnej.

Właściwości motywacji:

Kierunek motywacji:

1.Potrzeba

2.Motyw lub motywy

3.cel lub grupa celów

Natężenie motywacji:

1.Wysiłek

-siła dążeń, intensywności

2. Wytrwałość

Potrzeba-stan (lub proces) braku czegoś

PROCES MOTYWACJI

funkcją motywowania

-jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania skierowanego na osiągnięcie danego celu.

Proces motywowania wymaga od menadżera:

określenie predyspozycji, potrzeb, aspiracji pracowników oraz uznawanych przez nich wartości

stworzenie zróżnicowanych motywów

uporządkowanie motywów w system

dostosowanie systemu motywacyjnego i celów organizacyjnych

staranie się o uzyskanie akceptacji systemu motywacyjnego przez pracowników

ustalenie działań preferowanych przez organizację

stosowanie narzędzi motywujących( np. samochód służbowy)

2. Modele motywacji

Modele wynikające z teorii zarządzania:

1.Model tradycyjny- zakładał, że człowiek z natury jest leniwy i tylko wynagrodzenie może

go motywować do pracy

2.Model stosunków współdziałania- ludzie lubią się czuć ważni, użyteczni i lubiani: jest to

dla nich najważniejsze. Należy ich motywować poprzez

poczucie przydatności i znaczenie, pozostawiając im

decyzje działania.

3.Model zasobów ludzkich- wiąże się z dążeniem do rozwoju (osiągnięć) i realizacji

ważnych celów. Motywacja zależy nie tylko od pieniędzy i

zadowolenia, ale także od osiągnięć i samorealizacji.

Teoria X

Człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy, brać na siebie odpowiedzialności, jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi, a praca to zło konieczne.

Teoria Y

Człowiek jest chętny do pracy, lubi odpowiedzialność i chętnie szuka nowych zadań, jeżeli widzi w tym sens- wcale nie koniecznie ekonomiczny.

Teoria Z

Pracownik ujawnia swoją chęć lub niechęć do pracy w zależności od kompetencji menadżera i jego umiejętności motywowania w danych warunkach.

3.Teorie motywacji

A. Teorie treści- podstawą ich są potrzeby, których niezaspokojenie jest źródłem napięcia i braku równowagi. Przywrócenie tej równowagi motywuje ludzi poprzez wyznaczanie celu i jego realizację.

Jest wiele klasyfikacji potrzeb, ale najpopularniejsze to

1. Koncepcja piramidy potrzeb A. Maslowa

Estetyczne

Wiedzy i rozumienia (poznawcze)

samorealizacji

Szacunku i urozmaicenia (statusu)

Przynależności i uczuć (społeczne)

Bezpieczeństwa i stałości

Fizjologiczne, podstawowe

Realizacja potrzeb następuje według hierarchii od zaspokojenia niższego rzędu, do wyższego.

2. teoria ERG według według.P. Alderfena

potrzeby egzystencji

(E- existance)

potrzeby kontaktów społecznych

(R-relatelness)

potrzeby wzrostu lub rozwoju

(G- growth)

Teoria ta zakłada, że nie zawsze musi występować hierarchia potrzeb, a ich niezaspokojenie na określonym poziomie powoduje redukcję potrzeb.

3. Potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy (według MacClei Comala)

Potrzeby osiągnięć( tj. wykazania się dobrym wykonaniem i mistrzostwem działania i osiągania sukcesu)

Potrzeba przynależności- tj. miłości i powiązania poprzez nawiązywanie ciepłych i pełnych zrozumienia stosunków z innymi

Potrzeba władzy- jako kontrolowania innych i wpływania na nich

4. Dwuczynnikowa teoria motywacji (według Fredericha Herzberga)

Czynniki higieny pracy	Motywatory
zarobki warunki pracy stosunki z przełożonymi polityka przedsiębiorstw	osiągnięcia rozwój i awanse zakres odpowiedzialności uznanie treść pracy
Zapobiegają niezadowoleniu z pracy	Podnoszą zadowolenie z pracy

Wysokie ------------→ brak zadowolenia ------------→ wysokie

Niezadowolenie brak niezadowolenia zadowolenie

Z teorii tej wynika m.in. to, że

* w pierwszej kolejności należy zaspokajać czynniki higieny pracy (eliminujących zadowolenie z pracy)

*w drugiej- czynniki motywacji (sprzyjające woli osiągnięć osiągnięć uznania oraz zadowolenie z pracy)

B. Teorie procesu

-określają w jaki sposób przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. W teorii tej dużą rolę odgrywa przełożony, wyznaczający cele, motywujący działnia i oceniajcy ich wykonanie

podstawowe teorie z tego zakresy:

1. Teoria oczekiwań według V. Vrooma

Daje odpowiedź, czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania. Bierze pod uwagę trzy czynniki, które determinują motywacje:

• potrzeby- oczekiwania

• związek przyczynowo- skutkowy między wysiłkiem a celem

• prawdopodobieństwo, że dane działanie przyniesie zaspokojenie odczuwalnej potrzeby

2. Teoria celu według Lathana Locke'a

Efekty pracy są wyższe, jeśli są jasno wyznaczone cele, gdy są akceptowane przez pracowników i gdy jest informacja zwrotna o efektach.

3.Teoria sprawiedliwości według J.S. Adama

Ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród za osiągnięcia.

C. Teorie wzmocnienia (motywacji zachowań)

Zajmuje się określeniem wpływu poprzednich zachowań na obecne

Modyfikacja zachowań:

Bodziec- Refleksja- Konsekwencja- Przyszłe reakcje

Rodzaje (metody) wzmacniania, którymi może oddziaływać na pracowników kierownik:

-pozywtyne wzmocnienie

-karanie

-uczenie unikania, eliminowania

4. Wynagrodzenie i niematerialne formy motywacji

wynagrodzenie skalda się z:

1. Płacy stałej i zmiennej (premii, nagrody, dodatki)

2. udziałów tj. opcji na akcje i udziały w zyskah

3. świadczenie dodatkowe, jak wynagrodzenie kafeteryjne i palkietowe

Najważniejszą rolę ma płaca stanowiąca pieniężną rekompensatę za pracę świadczoną na rzecz organizacji.

Funkcje płac:

1. Dochodowa

2. motywacyjna

3. kosztowa

4. społeczna

5. Zasady i reguły motywowania pracowników

4 reguły motywowania pracowników:

1. Chcemy dotrzymać zobowiązań wynikających z umowy o pracę

2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy

3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego

4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim

Zasady motywowania pracowników:

1. Wyraźnie określ cel, aby pracownicy wiedzieli, co mają zrobić i wierzyli, że mogą tego dokonać

2. Nie nagradzaj jednakowo

-należy różnicować

3. Brak reakcji, może również modyfikować zachowania

4. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie

5. Powiedz pracownikom, co robią źle

6. Nie udzielaj kary w obecności innych

7. nagroda powinna wynikać z dokonań i być sprawiedliwa

8. Stwórz atmosferę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej, lecz jest kolejnym krokiem do sukcesu

9. Własną motywację utrzymaj na wysokim poziomie

WYKŁAD 11

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI

1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) organizacji

-zespół działań polegających na kształtowaniu zasobów ludzkich zdolnych do realizacji jej celów, obejmujących

*przyciąganie

*rozwój

*utrzymanie efektywnie działającej kadry

Przy opracowaniu ZZL należy zwrócić uwagę na cechy tych zasobów, które mogą utrudniać skuteczność zarządzania, jak:

- ograniczenie prawne i etyczne (tj zakazy i nakazy), ograniczające swobodę pracodawców w dysponowaniu zasobami

-bezwładność, czyli opór wobec zmian , stąd konieczność uwzględnienia udziału ludzi, których zmiany te dotyczą:

*cechy człowieka:

-zmęczenie, lenistwo, brak zainteresowania, kapryśność

*konflikty

*wyzwalanie wydajności i jakości pracy

Główne zasady zarządzania ZZL:

1. Ludzie są najważniejsi dla działania organizacji, a efektywne działanie nimi jest podstawą jej sukcesu

2. Warunkiem sukcesu organizacji jest powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategię działania

3. Osiągnięcie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji organizacji jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy maja szanse osiągnięcia własnych celów

Zarządzanie ZZL charakteryzujące się 4 cechami:

1. Systematyczność i kompleksowość-obejmuje wszystkie zagadnienia związane z kapitałem ludzkim w firmie

2. spójność- działania powinny być do siebie dopasowane

3. długofalowość- w powiązaniu ze strategią działania i rozwoju organizacji

4. adekwatywność- do sytuacji organizacji i jej specyfiki

System ZZL w organizacji składa się z:

1. Strategii zatrudnienia dotyczącej kształtowania potencjału społecznego

2. Polityki personalnej i kadrowej- dotyczącej zasad, reguł, metod, narzędzi ZZL (np. rekrutacji czy oceny kadr)

3. Organizacji spraw personalnych i kadrowych

4. Stosownych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi:

-analiza stanowisk pracy i wartościowanie pracy

-planowanie zasobów pracy i rotacje pracowników

-rekrutacja pracowników

-wynagradzanie

-ocenianie i rozwój pracowników- pracowników tym ich doskonalenie, kształcenie, awansowanie, tworzenie, ścieżki kariery itp.

-kształtowanie techniczno-organizacyjnych i społecznych warunków pracy

-system informacji personalnej

2. Planowanie zatrudnienia

Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się z planowaniem działalności organizacji

Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią osiągnięcie zamierzonych celów organizacji

Przy planowaniu zatrudnienia należy uwzględnić:

1. Czynniki wewnętrzne takie jak:

stosowane technologie i techniki wytwarzania

struktura organizacji procesów produkcji i obsługi itp.

przyjęte zasady wynagradzania pracowników

czynniki socjalne i ergonomiczne, określające warunki pracy w organizacji

2. Czynniki zewnętrzne takie jak:

sytuacja na rynku pracy

postawy społeczne ludności dotyczące wykonywania pracy

polityka socjalna państwa w obszarze zatrudnienia

Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia (odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych) powinno być starannie przemyślane, przygotowane i realizowane

Planowanie zasobów w organizacji obejmuje:

wielkość zatrudnienia

rozwój personelu

3. Rekrutacja pracowników

-wyszukiwanie kandydatów do pracy w ilości i w stanie kwalifikacyjnym zgodnie z przyjętym zapotrzebowaniem lub planem pracy

Proces obsady stanowisk:

1. Wybór źródła pozyskiwania kandydatów (wewnętrzne lub zewnętrzne)

2. Wybór przedmiotu odpowiedzialnego za dobór (wlasne siły lub doradcy)

3. Określenie kryteriów oceny kandydatów

4. Wybór miejsca poszukiwania kandydata

2 główne źródła naboru

↓

rekrutacja

wewnętrzna zewnętrzna

rekrutacja może mieć charakter

↓

rekrutacji

szerokiej segmentowej

Selekcja pracowników - sposób zbierania informacji o kandydatach do pracy i wybór na brakujące

stanowisko (wakujące) w formie:

• selekcji wstępnej

• selekcji w czasie pracy, zwłaszcza przy awansach

Od prawidłowego doboru pracowników zależy funkcjonowanie firmy, jej rozwój i współdziałanie ludzi.

4. Ocena pracy:

Aby oceniać pracę, to zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cele, zadania i wskazówki

jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny.

Zagadnienia będące przedmiotem oceny pracy:

• kwalifikacje - wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie

• postawa w pracy i realizacja zadań

• inicjatywa, zaradność i twórcza postawa

• osąd o pracy

• stosunki międzyludzkie

• skuteczność organizacyjna, zdolności komunikacyjne i kierownicze

(dla osób sprawujących funkcje kierownicze)

Funkcje oceny pracy:

• dostarcza informacje o jakości pracy

• pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę

• pozwala zastanowić się nad ważnością celów

• pozwala opracować metody określania oraz osiągania nowych celów

Cele oceny pracy:

• podjęcie decyzji personalnych (nagroda, nagana itp.)

• wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji

• poprawa jakości pracy

• dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb

5. Rozwój zasobów ludzkich:

Podstawowe cele modelu potencjału społecznego:

• szkolenia, których przesłankami są: rozszerzenie już posiadanej wiedzy, kwalifikacji;

ugruntowanie posiadanej wiedzy; zdobywanie nowych umiejętności

• rozwój - doskonalenie, a w nim: kierowanie i wspieranie inicjatywy, innowacyjności,

przedsiębiorczości, poszerzanie horyzontów intelektualnych, propagowanie określonego modelu człowieka itp.

Rozwój potencjału pracy jest związany z tworzeniem możliwości uczenia się, rozwoju i szkolenia w celu doskonalenia pracy poszczególnych pracowników, zespołow i organizacji.

-Rozwój ten polega z jednej strony na umożliwieniu pracownikom uczenia się i doskonalenia swoich

kwalifikacji, a z drugiej - zapewnienie firmie pracowników, którzy potrafią najlepiej zrealizować jej cele i zwiększyć wydajność.

Szkolenie ma na celu :

*przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także

*utrzymanie i poprawę efektywności działania pracowników pozostałych w pracy dotychczas przez nich wykonywanej.

Szkolenie może odbywać się

*poza miejscem pracy

*na stanowisku pracy

- pod nadzorem przełożonego lub doświadczonego pracownika

(spełniającego rolę mentora)

Doskonalenie w wielu organizacjach jest obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym (zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

Rozwój zasobów ludzkich jako narzędzie zarządzania karierą.

Zarządzanie karierą ma trzy ogólne cele:

• zaspokojenie potrzeb w zakresie następstw, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych

• zatrudnienie obiecujących pracowników oraz zapewnienie im odpowiedniego szkolenia i

doświadczenia dla wykonywania obowiązków

• stworzenie pracownikom zachęt do lepszej pracy oraz zapewnienie im możliwości awansów i zrobienia kariery

Każda organizacja powinna szkolić i dbać o doskonalenie wszystkich swoich pracowników, gdyż są oni dla niej ważni, spełniając w niej określone działania i zadania.

6. Zarządzanie przez konflikt w organizacji:

Konflikt (od łac. Conflictus - zderzenie) oznacza niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, spór, antagonizm, itp.

Konflikt w organizacji a:

• przeprowadzenie zmiany

• współzawodnictwo i konkurencja

• stosunki interpersonalne

Współpraca w organizacji jako narzędzie unikania konfliktów.

Wzmocnienie konfliktu lub współpraca na tle różnego odbioru elementów procesu organizacji








Zarządzanie konfliktem:

1. Stwierdzenie niskiej efektywności działań organizacji

2. Rozważenie wariantów wywołania konfliktu

3. Wywołanie konfliktu świadomie i celowo

4. Kontrola rozwoju konfliktu

5. Partycypacyjna ocena przebiegu i skutków konfliktu

6. Wyciszenie konfliktu według przyjętych metod

12. Kultura i etyka w zarządzaniu

�� pojęcie kultury organizacji

�� model kultury organizacyjnej E. Scheina,

�� funkcje kultury organizacyjnej,

�� typologie kultur,

�� uwarunkowania kultury organizacyjnej,

�� wymiary kulturowe a zarządzanie,

�� zarządzanie przez kulturę,

�� etyka w zarządzaniu.

Literatura: Zarz., rozdz. VII.3 i X, Griffin, rozdz. 4 i 22.

WYKŁAD 13

KONTROLA I CONTROLLING W ORGANIZACJI

1. Istota kontroli w organizacji:

Kontrola kierownicza jest procesem obserwowania i sprawdzania działań organizacji, czy przebiegają one zgodnie z planem i zapewniają osiąganie jej celów.

Istota kontroli sprowadza się do:

1. porównania normy z rzeczywistością

2. stwierdzenia czy zaszło odchylenie

3. do podjęcia działań korekcyjnych.

Potrzeba kontroli wynika z:

• doskonalenia procesów pracy i ograniczania błędów

• doskonalenia produktów oraz przyśpieszania cyklów ich projektowania i wdrażania

• tworzenia wyższej jakości produktów

• dostosowania się do zmiany warunków działania

• ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach i minimalizacji kosztów

• ułatwienia delegowania uprawnień i pracy zespołowej oraz zapewnienia informacyjnych

sprzężeń zwrotnych

Sposoby kontroli w organizacji:

• kontrola realizowana przez specjalne służby (kontrola instytucjonalna)

• nadzór kierowniczy (kontrola funkcjonalna)

• samokontrola

2. Podstawowe rodzaje kontroli:

w zależności od zakresu:

• pełna (kompleksowa)

• wycinkowa

w zależności od okresu objętego kontrolą:

• wstępna (prospektywna, prewencyjna, zasilania) - dotyczy procesu planowania i sporządzania strategii; obejmuje kontrolę procedur i form planowania oraz przewidywania powstania problemów w realizacji planu

• bieżąca (sterująca) - ma za zadanie badanie procesu relizacji i wykrywania odchyleń od normy lub celu i wskazanie dróg usprawnień

• rezultatów (końcowa) - polega na zweryfikowaniu rezultatów działania, ujawnienia błędów i zaniedbań i zaproponowania środków usprawniających

• akceptująca lub odrzucająca wdrożenia usprawnień określonych w wyniku kontroli bieżącej i rezultatów

3. Zarządzanie procesami kontroli:

Kontrola jest to proces zarządzania organizacją, którego celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej skuteczności i sprawności.

Odbywa się to w następujących etapach:

• definicja celów i norm wydajności

• określenie zasobów informacji i metod mierzenia rezultatów

• ocena rezultatów poprzez ich porównanie z celami i normami wydajności

• wdrożenie zaleceń korekcyjnych

Instrumenty kontroli:

1. Dokumentacja i obieg dokumentów

2. Kontrola techniczna w produkcji

3. Odbiór jakościowy produktów

4. Sprawozdania finansowe

• bilans

• rachunek wyników

• sprawozdania z przepływów pieniężnych

5. Kontrola budżetowa:

• preliminarze finansowe

• plany finansowe

• porównania

• rewizja

6. Rachunek i analiza ekonomiczna

7. Badania kontrolne

8. Badania naukowe

4. Funkcje i dysfunkcje kontroli:

Funkcje kontroli:

• sygnalizacyjno- informacyjna

• profilaktyczna

• instruktażowo-doradcza

• pobudzająca

Funkcje kontroli obecnie obejmują całość zarządzania, a nie tylko - jak tradycyjnie - etap końcowy.

Dysfunkcje kontroli:

• postawy biurokratyczne

• zachowania strategiczne

• fałszerstwo dokumentów

• opór wobec kontroli

• postawa negatywna

5. Controlling w zarządzaniu:

Controlling jest systemem koordynacji działań w sferze zarządzania, odnoszącym się do

planowania, kontroli oraz gromadzenia i przechowywania informacji.

Controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomaga go poprzez:

• koordynację tworzącą - formułowanie i nadzorowanie systemów planowania, kontroli i zasilania

w informacje

• koordynację sprzęgającą - ustalanie przepływu informacji wewnątrz tych systemów, jak i między nimi

Badanie zgodności działania organizacji z założonymi celami i efektywności ekonomicznej obejmuje każdy obszar jej funkcjonowania.

Controlling ma charakter doradczy i jest zorientowany na:

• cele organizacji

• przyszłość

• rynek

• klienta

• procesy

• “wąskie gardła”

WYKŁAD 14

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

1. Jakość - jej istota i znaczenie:

Jakość - pojęcie złożone w zależności od sposobu podejścia:

* ujęcie transcendentne - widzi jakość filozoficznie jako stan absolutnej nieskazitelności

i doskonałości

* ujęcie ukierunkowane na produkt - jako obecność określonych składników,

charakterystyk wyrobu itp.

*Ujęcie ukierunkowane na użytkownika - zaspokojenie jego potrzeb

*ujęcie ukierunkowane na produkcję - dotrzymanie w produkcji założonych wartości

podanych w specyfikacji

*ujęcie ukierunkowane na wartość - jakość jako porównanie otrzymanej korzyści do

podanej ceny

2. Normalizacja i zapewnienie jakości:

Normalizacją nazywamy opracowanie i wprowadzenie obowiązujących przepisów

(norm) w zakresie przebiegu procesu wytwórczego i jego optymalnego uporządkowania.

Normy obejmują ustalenia dotyczące postulowanej jakości.

Mogą one występować jako:

- obligatoryjne - obowiązujące z mocy prawa

- fakultatywne - obowiązujące w następstwie zawartej umowy

Certyfikacja podmiotów gospodarczych i ich produktów jest podstawą zarządzania jakościa, ujmująca:

*zgodność ze specyfikacją

* profilaktykę

*standard jakości jako brak usterek

Zapewnienie jakości jako następstwo przestrzegania przyjętych norm i działań obejmujących:

- dążenia do pożądanego stanu

- racjonalną metodykę postępowania i bezbłędną pracę

- statystyczną kontrolę procesu produkcyjnego

- badania statystyczne odbiorców produktów

- motywowanie i szkolenie wszystkich pracowników firmy

- rzetelną informację o jakości

Podstawową rolę w zarządzaniu jakością mają normy ISO (International Standard Organisation).

3. Poglądy na zarządzanie jakością:

W historycznym podejściu do zarządzania jakością można wyróżnić następujące sposoby:

- kontrola techniczna - dotycząca funkcji kontrolnych w odniesieniu do wyrobu, detalu,

stanowiska itp.

- Kontrola jakości - opierająca się na założeniu, że jakości nie da się wymusić kontrolą, lecz należy ją wytworzyć. Są zespoły jakości, działania profilaktyczne, samokontrola itp.

- Sterowanie jakością - obejmuje planowanie i stymulowanie jakości poprzez funkcje regulowania i systemy pracy bezusterkowej, przyjmujące orientację procesową

- kompleksowe zarządzanie jakością, w którym cała organizacja (firma) i wszystkie jej funkcje zarządzania są zaangażowane w uzyskiwanie jak największego poziomu jakości - poprzez podejście systemowe.

Koło Deminga jako stały cykl podnoszenia jakości (system PDCA)

[Zaplanuj (plan) -> wykonaj (do) -> sprawdź (check) -> działaj (act)] -> zaplanuj -> wykonaj -> ...

Poglądy na zarządzanie jakością:

Tradycyjne ujęcie /Współczesne ujęcie:

- jakość wiąże się z produktem

- za jakość odpowiada dział kontroli jakości

- jakość wiąże się z organizacją

- za jakość odpowiadają wszystkie komórki firmy

- kontrola jakości prowadzona jest po wytworzeniu produktu

- proces zarządzania jakością zaczyna się na początku każdego etapu realizacji produktu

- doskonalenie jakości zwiększa koszty całkowite

- jakość jest jednym z najważniejszych instrumentów walko konkurencyjnej

- systemy jakości oparte na karach wyzwalają mechanizmy ochronne

- dążenie do zapewnienia jakości wzmacnia aktywność innowacyjną i współdziałanie

- jakość to sprawa techniczna i fachowa - jakość to cel strategiczny

- jakość nie stanowi najważniejszego kryterium oceny dyrekcji

- jakość jest podstawowym kryterium oceny dyrekcji

4. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM):

Koncepcja “totalne zarządzanie jakością” (TQM - Total Quality management) lub “zarządzanie przez jakość”.

Kompleksowość zarządzania jakością łącznie wyznaczają wymiary kompleksowości zarządzania i kompleksowości jakości.

Jakość w systemie TQM można zdefiniować jako:

- jakość wyrobu lub usługi (orientacja na produkt)

- jakość procesów pracy (orientacja na proces)

- jakość pracy i warunków pracy (orientacja na czynności)

- jakość stosunków z otoczeniem (orientacja na środowisko)

Kompleksowe ujęcie zarządzania jakością wymaga połączenia ze sobą następujących elementów:

- strategii, w tym celu i planu oraz taktyki i poziomu operacyjnego

- stosowania odpowiednich technologii i technik wytwarzania oraz metod zarządzania dla

osiągnięcia założonych celów

- przywództwa menedżerów i motywacji zatrudnionych oraz ich zaangażowania i przekonania o konieczności procesu doskonalenia jakości i wprowadzania zmian

- powszechnego i ciągłego uczestnictwa, kształcenia i doskonalenia, w tym poprzez praktykę

- sukcesu i korzyści poprzez koncentrację na klientach i ich zadowolenie, wyrażającego się uzyskaniem optymalnego poziomu jakości i zysku według następującej formuły

koszt - korzyści = koszty jakości mniejsze niż zero

5. Podejście Kaizen w zarządzaniu jakością:

Kaizen jest to proces ciągłego usprawniania na drodze doskonałości. Jego istota polega na

zmienianiu małych rzeczy na większe, gorszych na lepsze oraz wyznaczanie i osiąganie coraz to wyższych standardów.

Filozofia Kaize przedstawiona jest w postaci parasola, pod którym kryją się najważniejsze jej zasady.

Parasol Kaizen

- orientacja na klienta

- kompleksowe sterowanie jakością

- koła jakości

- system składania wniosków

- dyscyplina w miejscu pracy

- robotyka

- automatyzacja

- kompleksowa automatyzacja

- kanban

- poprawa jakości

- zasada “ściśle na czas”

- zero defektów

- aktywność małych grup partnerskich

- współdziałanie pracownika z kierownikiem

- poprawa produktywności

- rozwój nowych wyrobów

Kanban - produkowanie produktów w sposób wydajny, zgodnie z zapotrzebowaniem klientów i przy eliminacji zbędnych zapasów.

Kaizen a japońska wersja TQM opierająca się na koncepcji 5 S:

- selekcji - pozbywanie się niepotrzebnych rzeczy z miejsca pracy

- systematyki - uporządkowanie wszystkiego w miejscu pracy w celu właściwego przygotowania miejsca, sposobu i narzędzi pracy, zapewniającego łatwe ich wykorzystanie

- sprzątania - zapewnienia czystości w miejscu pracy w celu zwiększenia jej bezpieczeństwa

- schludności - utrwalenie ładu i porządku w miejscu pracy oraz odpowiedzialności za

użytkowane środki produkcji

- samodyscypliny - dyscyplina w miejscu pracy (łącznie z doskonaleniem zawodowym

pracowników) w celu bezbłędnego wykonania powierzonych zadań.

6. Strategie zarządzania jakością”

Podstawowe strategie zarządzania jakością:

A. Strategia ofensywna - dążenia do poprawy jakości procesów produkcyjnych, doskonalenia struktur organizacyjnych itp. oraz tworzenie kultury jakości, bezpieczeństwa i ochrony środowiska.

B. Strategia innowacyjna - polega na poszukiwaniu nowych technologii, konstrukcji i wyrobów dostosowanych do wymagań jakościowych, bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska. Strategia innowacyjna jest częścią strategii ofensywnej.

C. Strategia defensywna - polega na wycofywaniu z rynku wyrobów i częściowej lub całkowitej rezygnacji z technologii nie spełniających kryteriów jakościowych.

D. Strategia obojętna - polega na przestrzeganiu tylko koniecznych przepisów o jakości,

bezpieczeństwie i ochronie środowiska, nie narażając organizacji na opłaty karne i straty związane z utratą wizerunku

15. Zarządzanie systemami informacyjnymi :

�� informacja i jej rodzaje w organizacji,

�� komunikacja w zarządzaniu,

�� informacja w zarządzaniu organizacją,

�� związki między systemem informacyjnym a systemem decyzyjnym,

�� wybrane systemy informacyjne w zarządzaniu.

Literatura: Griffin, rozdz. 21.

47

DYREKTOR

DYREKTOR

DYREKTOR

SZTAB

DYREKTOR

DYREKTOR

Styl „otwarty”

(ekstrawertyczny)

Styl efektywnej komunikacji

Styl „zamknięty”

(introwertyczny)

Styl „obronny”

Styl „przetargowy”

Otwartość wobec innych

Wy

S

Ok.

a

n

i

s

k

a

MAŁE DUŻE

WYKORZYSTANIE SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO

Brak kurateli, opieki

Kierowanie, stała opieka

kierowanie

szacunek

Styl dyktatorski, autokratyczny

Styl liberalny

Styl partnerski, integrujący społecznie

Styl patriarchalny, opiekuńczy

Styl pasywno- współpracujący

Styl aktywno- współpracujący

Styl aktywno- walczący

Styl pasywno- walczący

współpraca

walka

bierność

aktywność

Duża mała

Dojrzałość grupy

Małe duże

Zorientowanie na zadania

Zorientowanie na ludzi

partycypacja

konsultacja

instrukcja

delegowanie

Zakres władzy wykonywanej prze menadżera

Zakres swobody udzielanej podwładnym

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Małe duże

Zorientowanie na ludzi

Małe duże

Zorientowanie na zadania

ZASOBY

ludzkie

kapitałowe

technologia

informacja

EFEKTY

dobra usługi inne

CELE

I ZADANIA

PROCES REALIZACJI LUB TRANSFORMACJI

MAKROOTOCZENIE

MIKROOTOCZENIE

ORGANIZACJA

STAN

„JEST”

PRZYCZYNY stanu „jest”

BARIERY osiągnięcia stanu „być powinno”

STAN „BYĆ POWINNO”

Faza formułowania problemu

Faza poszukiwań

Faza oceny i decyzji

Faza realizacji

Faza kontroli

DOMENA DZIAŁNIA

FUNKCJONALNE PROGRAMY

STRATEGICZNA PRZEWAGA

STRATEGICZNE CELE

WIZJA

MISJA

CELE

ANALIZA OTOCZENIA

ANALIZA ORGANIZACJI

OPCJE STRATEGICZNE

WYBÓR STRATEGII

ORGANIZACJA STRATEGII

STRATEGIE FUNKCJONALNE

PLAN

WDROŻENIE

KONTROLA

CO?

GDZIE?

KIEDY?

KTO?

ZA CO? CZYM?

DLACZEGO?

PO CO?

MOTYW

OKREŚLENIE CELU

PODJĘCIE DZIAŁANIA

OSIĄGNIECIE CELU

POTRZEBA

WARTOŚCI

PODSTAWY

ZASOBY

WEWNĘTRZNY STAN STRON

HIERARCHIA PRESTIŻU

POSTRZEGANIE

DEFICYT

PODEJRZLIWOŚĆ

NIEZGODNE

NIESTABILNY

ODRZUCANE

STEREOTYPY

DOSTATECZNA ILOŚĆ

ZAUFANIE

ZGODNE

STABILNY

AKCEPTOWANE

REALISTYCZNE

KIEROWANIE

(znaczenie ogólne)

KIEROWANIE LUDŹMI

KIEROWANIE RZECZAMI

PRZYWÓDZTWO

ZARZĄDZANIE

RZĄDZENIE

---