Kultura organizacji
Zainteresowane kulturą organizacji zaczęło się i naprało pełnego rozpędu w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku, co najmniej od rozpoczęcia rozwoju kierunku „human relations” . Jednak już wcześniej podejmowano próby określenia tego zjawiska. Samo pojecie zostało wprowadzone przez Amerykanina A. M. Pettigrew w 1979, jego poprzednikami byli Robert Blake i Jane Mouton, którzy w roku 1964 do opisu podobnych zjawisk i procesów używali pojęcia „klimat organizacyjny”.
Pojecie kultury organizacji nastręcza wiele problemów definiującym. Samo pojęcie słowa „kultura”, gdyby spojrzeć na nie pod kątem różnych dyscyplin naukowych, takich jak na przykład : socjologia czy psychologia, ma wiele znaczeń. Dwie postacie które zajmowały się tą problematyką, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn przeanalizowały przeszło 160 definicji kultury. Doszli do wniosku, że kultura jest wciąż materią do wyjaśnienia i sama w sobie nie może wyjaśniać innych rzeczywistości. M. Ajifureke i J. Boddewyn twierdzą, że kultura jest jedną z tych kategorii, które prowokują do ogólnych definicji zawierających niemal tak wiele znaczeń, jak wielu jest ludzi używających tego terminu. A. R. Negandhi zarzuca badaczom zajmującym się problematyką sklasyfikowania i zdefiniowania kultury organizacji, iż traktują kulturę jak przedmiot, za pomocą którego usiłuje się wyjaśnić te zjawiska organizacyjne, które były dotychczas trudne do wyjaśnienia.
Definicje kultury organizacyjnej zależą od tego, jak osoba definiująca postrzegała problem kultury oraz czego dotyczyła sama kultura organizacyjna, czy sposobu działania czy też sposobu myślenia.
Edgar Schein w 1985 roku zdefiniował kulturę organizacyjną jako:
Wzorzec podstawowych założeń - wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez dana
grupę w trakcie procesu uczenia się rdzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i
wewnętrznej integracji - funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i
właściwe do przekazywania nowym członkom społeczności jako odpowiedni sposób
spostrzegania, odczuwania i reagowania na te problemy.
Można także przedstawić to prościej. Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji.
Zainteresowano się kulturę organizacji, a dokładnie na kulturowe uwarunkowania działania organizacji i wpływ zachowania ludzi na jej działanie, co próbuje wyjaśnić kultura organizacji, nastąpiło w wyniku następujących powodów :
Dotychczasowe techniki organizatorskie i metody zarządzania nie wystarczały do prawidłowego opisania zmian zachodzących w organizacji.
Kraje o kulturze azjatyckiej wykazały się niezwykłymi zdolnościami organizatorskimi i przedsiębiorczymi. Zapewniając sobie sukces w wielu dziedzinach.
Rozlokowanie kapitału nabrało bardziej globalnego charakteru, to spowodowało konieczność zapoznania się z różnicami kulturowymi poszczególnych krajów, oraz potrzebę niwelowania tych różnic w obrębie spółki, której koncerny znajdowały się w różnych krajach.
Kultura organizacyjna przejawia się na pięć sposobów:
symbole
sposoby komunikowania
rytuały
mity
tabu
Samą zaś sekwencje składników kultury organizacyjnej można przedstawić następująco:
założenia
wartości
normy
postawy
Przejawy kultury organizacyjnej.
Symbole - występują w postaci fizycznej, np. ubranie, identyfikatory, fryzury itp. lub w postaci formuł językowych, np. zawołania, hasła, skróty itp. Mają one za zadanie wyrażanie stosunku do określonego zjawiska, ułatwiać identyfikacje z organizacją, obrazować emocje, bądź nakłaniać do wyznaczonych zadań.
Sposoby komunikowania - jest to sposób porozumiewania się członków organizacji za pomocą specyficznych terminów, zwrotów czy też skrótów, często trudny do zrozumienia przez członków spoza organizacji. Ludzie wytwarzają pracujący razem z biegiem czasu wytwarzają swój własny sposób komunikacji który ułatwia im przekazywanie informacji.
Rytuały - są to czynność w których naczelną funkcję pełni przekaz. Mają na celu wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami i organizacją, oraz wyznaczenie stałych elementów w organizacji. Rytuały mogą przyjąć różne formy, zależnie od firmy i kultury z jakiej się ona wywodzi.
Mity - mają zadanie wychowawcze, moralizatorskie i wyjaśniające, co jest najważniejszym zadaniem. Mity eksponują to co jest w organizacji jest powszechne akceptowane a co nie, krytykując zarazem to ostatnie. Mity mają charakter uproszczony i występują w nich odstępstwa od faktów ma to na celu lepsze wyeksponowanie warstwy moralizatorskiej i przekonaniu członków organizacji o słuszności przyjętych, przez kulturę organizacyjną i ich samych, ujednoliconych, wartości i przekonań.
Tabu - są to sprawy o których powszechnie wiadomo ale nie należy o nich mówić czy wspominać. Tematy tabu są unikane, nie dochowanie tego może doprowadzić do pewnych konsekwencji.
Składniki kultury organizacyjnej.
Założenia - mają charakter filozoficzny i światopoglądowy. Odnoszą się do natury człowieka, stosunków panujących między ludźmi, rodzajów powiązań organizacji z otoczeniem, oraz pojmowaniu prawd i natury ludzkiego działania. Czyli w jaki sposób człowiek odnosi się do reszty grupy czy świata. Założenia są trudne do jednoznacznego skatalogowania i określenia, wynika to z ich podświadomego, bądź nieświadomego charakteru.
Wartości - są kształtowane przez przyjęte w danym środowisku założenia kulturowe. Wartości wpływają na działania ludzi, pozwalają im wybrać to co odpowiednie, dla organizacji i ich samych, spośród dostępnych im sposobów, środków i celów działania. Wartości są narzucane grupie przez nią samą. Wartości pomagają ludziom kierować swoim życiem i pomagają w wyborze odpowiednich dla nich ról społecznych.
Normy - wynikają one z wartości jakie zostały przyjęte w danej organizacji. Normy mają charakter moralny - informując co w danej organizacji jest przyjęte za zachowanie złe a co za dobre ; charakter zwyczajowy - informuje co wypada a co nie wypada ; charakter prakseologiczny - który wskazuje na uznane przez grupę środki działania.
W przeciwieństwie do wartości są przeważnie wyraźnie zaznaczone, informując jednocześnie o kategoryczności i stopniu szczególności.
Normy wraz z wartościami tworzą dwa wspólne powiązania :
normy i wartości deklarowane - są głoszone przez pracowników i przełożonych, przybierając postać kodeksy etycznego organizacji.
normy i wartości przestrzegane - czyli wszystkie te cechy i zachowania które są pożądane przez organizacje do jej sprawnego funkcjonowania.
Niekorzystną jest sytuacja gdy, normy i wartości deklarowane oraz normy i wartości przestrzegane występują pomiędzy sobą we wzajemnej sprzeczności.
Artefakty ( Postawy ) - są najłatwiejszymi do określenia składnikami kultury organizacyjnej. Mają one bezpośredni wpływ na zachowanie człowieka w organizacji. Dotyczą one stosunku człowieka względem przedmiotów i sytuacji. Należy zwrócić przy tym uwagę, na to że artefakty ( postawy ) są wynikiem działania norm i wartości na przedmiot czy sytuację.
Artefakt dzielą się na :
artefakty fizyczne - wyposażenie i wystrój wnętrz, sposób ubierania personelu itp.
artefakty behawioralne - rytuały, gesty, schematy zachowań itp.
artefakty językowe - język skrótów występujący tylko w danej firmie, legendy, mity itp.
Kultura organizacyjna, podobnie jak wiele elementów i procesów zachodzących w organizacji, uzależniona jest od dość pokaźnej liczby czynników, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych.
Czynniki zewnętrzne kształtujące kulturę organizacji można podzielić na :
Typ otoczenia - w której skład wchodzą takie składniki jak : kultura narodowa, kultura regionalna, system wartości społeczeństwa, system wartości społeczeństwa regionu, lokalny system wartości, otoczenie ekonomiczne, prawne, polityczne, technologiczne, socjokulturowe
Typ organizacji - na której elementy składają się : sytuacja rynkowa, rodzaj technologii i asortyment wytwarzanych produktów, branża, rodzaj konkurencji
Czynniki wewnętrzne kształtujące kulturę organizacji można podzielić na :
Cechy organizacji : wiek, historia, tradycja styl zarządzania, wielkość, przywództwo, system administracji, strategia, struktura
Cechy uczestników : wykształcenie, wiek, płeć, przyjmowane postawy i wyznawane wartości, doświadczenie w pracy, doświadczenie życiowe, więzy emocjonalne
Wśród wymienionych czynników, największy wpływ na kulturę wywiera wiek, historia firmy i wielkość organizacji. W starszych przedsiębiorstwach, o bogatej historii i z głęboko zakorzenionymi tradycjami występują silniejsze tendencje do rutyalizmu i konserwatyzmu niż w organizacjach młodszych i mniejszych. Wielkie znaczenie ma także sposób prowadzenia firmą. Tam gdzie dominuje styl integratywny, można się spodziewać znacznej otwartości i samodzielności pracowników. Dyrektywny albo także autokratyczny, styl zarządzania sprzyja powstawaniu bardziej posłusznego, lojalnego i zdyscyplinowanego środowiska pracy. Branża , technologia jaką posługuje się organizacja oraz jej forma własności ma duży wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej.
Na ostateczną formę kultury organizacji wpływają także pojedyncze osoby i ich indywidualny wkład, prywatne poglądy i doświadczenie, czy też własne normy i wartości. Pośredni wiec wpływ na kulturę firmy będą mieć także rodzina i przyjaciele. Wiek ma istotną rolę w kształtowaniu kultury organizacji. Starsi ludzi są ostoją stabilności, bezpieczeństwa i rozwagi. Młodzi pracownicy są bardziej dynamiczni, „giętcy”, nie boją się podejmować ryzyka, są też bardziej kreatywni. Zróżnicowanie płci również wpływa na klimat organizacji. W sfeminizowanych przedsiębiorstwach istnieje większa tolerancja, demokratyczny styl zarządzania jest bardziej uwidoczniony. W organizacjach z przewagą mężczyzn daje się zaobserwować silniejsze więzi pomiędzy pracownikami, tworzące bardziej zwarte zespoły, zmniejszony jest jednak poziom tolerancji na dewiacje.
Oprócz wymienionych i opisanych z grubsza czynników, ważną rolę w kształtowaniu kultury organizacji, odgrywają także kultury narodowe i kultury regionalne. To one w dużym stopniu determinują zachowanie się swoich członków. Normy, postawy i wartości jakie panują w danej kulturze narodowej, wpływają na sposób podejmowania decyzji pracownika, jego preferencje czy motywacje do pracy. Każda kultura różni się lub jest w pewnym stopniu jest podobna do innej, dlatego też ważnym stało się zbadanie i ich zrozumienie.
Geert Hofstede podjął się zadania zbadania różnic i podobieństw kultur. Na podstawie badań przeprowadzonych w pięćdziesięciu trzech krajach, wyodrębnił wszystkie postawy, wartości i normy które wpływały na sposób zarządzania. Zebrał je a następnie podzielił na cztery grupy, które nazwał czterema wymiarami kultury. Są to :
indywidualizm - kolektywizm
dystans w stosunku do władzy ( duży bądź mały )
unikanie niepewności ( słabe bądź silne )
męskość - kobiecość
Człowiek w społeczeństwie idealistycznym jest niepowtarzalną i niezależną jednostką, dla której ważne są osiągnięcia i inicjatywa. Jej życie prywatne należy do niej samej, jest kowalem własnego losu. Dobrym przykładem takiej kultury jest kultury północnoamerykańska. W kulturze kolektywistycznej liczy się dobro wspólnoty i rodziny. Jednostka bardziej angażuje się w życie społeczeństwa, mniej skupiając się na własnych potrzebach. Więzy społeczne są silne, a jednostki z innych grup dyskryminowane. Takim społeczeństwie jest społeczeństwo japońskie.
Mały dystans w stosunku do władzy wiąże się z postrzeganiem ludzi jako równych sobie, którzy mają równy dostęp do władzy. Powszechnie przyjmowana jest współpraca pomiędzy przełożonym a pracownikiem, wynikające ze wzajemnej potrzeby. W kulturach o dzym dystansie do władzy, istnieje konflikt pomiędzy pracownikiem a zwierzchnikiem, w którym ten ostatni znajduje się w ciągłym zagrożeniu ze strony pierwszego. Społeczeństwo aprobuje istnienie hierarchii i nierówności międzyludzkiej. Duży dystans występuje w kulturze gwatemalskiej.
Społeczeństwo o małym stopniu unikania niepewności, nie czuje powodu aby odczuwać stres związany z nagłymi, nawet nieprzyjemnymi wydarzeniami. Ludzie są skłonni do podejmowania ryzyka, nie na potrzeby zabezpieczania się na przyszłość. W społeczeństwie o dużym stopniu unikania niepewności sytuacja jest zgoła odmienna. Dąży się do stabilności i bezpieczeństwa, wszelkie decyzja podejmowane są po głębokim namyśle, który ma zmniejszyć margines błędu i szansę na niepowodzenie do minimum. Przykładem społeczeństwa pierwszego typu jest Dania, natomiast społeczeństwem o dużym stopniu unikania niepewności, jest społeczeństwo panamskie.
Męska kultura to nastawienie na efektywność, pieniądze, konkurencję i zdobywanie. Kobieta i mężczyzna są podzieleni rolami, mężczyzna jest zdobywcą, kobieta opiekunką. Austria jest przykładem takiej kultury. W społeczeństwie kobiecym człowiek jest ważniejszy od roli społecznej. Pieniądze ustępują przed ludzkimi potrzebami i środowiskiem. Współpraca i wzajemna pomoc jest istotą relacji międzyludzkich. Do takiej społeczności należy Szwecja.
Kultura organizacyjna pełni w środowisku robotniczym trzy podstawowe funkcje :
Funkcję integracyjną
Funkcję percepcyjną
Funkcję adaptacyjną
Funkcja integracyjna kultury ma za zadanie utrzymywanie wszystkich swoich składników, które są zarazem dobrze określone, w jednym środowisku. Swoim zakresem obejmuje wszystko to co spaja i jest wspólne organizacji, a ignoruje to co może wpływać na różnicowanie się elementów. Jest, jak to określił P. Bate, społecznym „klejem” który utrzymuje organizację w całości. Granice tej całości wyznaczane są przez wspólny język, aparat pojęciowy, jednolite systemy wartości, normy i postawy, które jednocześnie budują tożsamość organizacji. Zwiększa to poziom integracji członków organizacji, buduje w nich poczucie bezpieczeństwa i wzmacnia poczucie przynależności. P. Bate zwraca uwagę, że funkcja integracyjna, jest w istocie formą selekcji członków danej grupy. Niektórzy są przyciągani przez panujące w grupie wzorce, inni zaś są przez nie odpychani. Osoby które pozostają w organizacji i przyjmują wzorce jako swoje, potrafią lepiej współpracować ze sobą i rozporządzać środkami w celu osiągnięcia celów firmy. Integracja zapewnia także zaspokojenie potrzeb emocjonalnych koleżeństwa i przyjaźni na tle wspólnych przekonań i doświadczeń społecznych.
Percepcyjna funkcja kultury polega na sposobie spostrzegania otoczenia grupy i nadawaniu mu organizacyjnego charakteru. Kultura, poprzez zdobywanie informacji i jej przetwarzanie, poprzez postrzeganie określonego porządku i racjonalne jego rozumienie, nadaje sens otaczającemu światu. Kultura oferuje grupie, etyczny punkt oparcia i wspólną wizję świata, w którym potrafią odczytywać symbole i cechy znaczeń i działać zgodnie z tymi znaczeniami.
Funkcja adaptacyjna jest ściśle związana z funkcją percepcyjną organizacji. Funkcja adaptacyjna polega na stabilizacji rzeczywistości dzięki gotowym schematom wypracowanym przez obserwacje otaczającego organizacje świata i które pozwalają na reagowanie na zmiany, zachodzące w firmie i w jej otoczeniu. Dzięki kulturze grupa może planować i przewidywać, co zwiększa poczucie bezpieczeństwa, jednocześnie wpływając pozytywnie na ich zaangażowanie w sprawy firmy, poprawia atmosferę panującą w organizacji. Określaniu także istotnych cele które są do osiągnięcia w nowym środowisku, czyli :
misja i strategia organizacji
cele organizacji
środki za pomocą których zostaną zrealizowane cele
sposób oceny wyników, kategorie błędów i sposób ich korygowania
Siłę z jaką oddziaływuje kultura organizacji, można mierzyć za pomocą stopnia nasilenia cech kultury do których należą:
wyrazistość
stopień upowszechnienia
głębokości zakorzenienia
Wyrazistość kultury jest to stopień wyraźności wyobrażeń o tym co jest dobre i pożądane, a co złe i niepożądane. Im pracownicy mniej mają wahań, co do swoich wzorców kulturowych, tym bardziej są wyraziste ich przekonania.
Stopniem upowszechnienia nazywamy, to w jaki sposób pracownicy akceptują i podzielają określony typ kultury.
Głębokość zakorzenienia wyraża poziom przyswojenia wzorców kulturowych i stopień w jakim stały się one elementem codziennego życia pracownika. Zwiększenie głębokości kultury powoduje zwiększenie niechęci do zmian.
Silna kultura posiada zalety i wady. Następuje redukcja założeń przez co działania staja się bardziej ukierunkowane. Przyspiesza wdrażanie planów, poprawia się sieć komunikacyjna a wraz z nią przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji. Spadają nakłady na kontrolę. Motywacja, lojalność, stabilność i niezawodność ulegają wzmocnieniu. Pojawia się jednak tendencja do zamykania się w sobie, blokowanie nowych orientacji, pojawiają się bariery w wprowadzaniu nowych pomysłów i blokowanie nowych orientacji. Wyłania się kolektywna postawa uniku, myślenie kulturowe i brak elastyczności.
Wszystkie trzy funkcje kultury wpływają na zwiększenie poczucia bezpieczeństwa i ograniczenie poczucia niepewności.
Poczuciem niepewności określa się tą sytuację, gdzie występuje niewystarczająca wiedza o zdarzeniu, które wymaga podjęcia jakiegoś działania lub rozwiązania problemu. Jest wiele możliwości i poziomów występowania niepewności w organizacji. Najbardziej podstawowe to: niepewność zaopatrzenia w zasoby niezbędne do funkcjonowania organizacji, niepewność związana ze sposobem przetwarzania zasobów i niepewność związana ze sprzedażą produktów, niepewność co do priorytetów w realizacji poszczególnych zadań, nieprzewidywalność interakcji z przełożonymi, niepewność związana z przebiegiem procesów pracy, niepewność w ocenie realizacji celów strategicznych i szans na przetrwanie, niepewność co do wyboru i realizacji celów organizacji, niepewność realizacji założonych zadań i niepewność związana ze zmianą stanowiska pracy.
W każdym z wymienionych przypadków poziom niepewności zależy od jakości otrzymanej informacji, która pochodzi z otoczenia organizacji, całej organizacji lub tylko wydzielonych jej części. Pewniejsze, dokładniejsze i terminowe są przekazywanie informacje, tym większy jest stopień pewności działania.
Organizacje redukują niepewność na dwa sposoby, poprzez : unikanie niepewności i absorpcję niepewności.
Unikanie niepewności polega na ograniczeniu działalności do tego typu spraw, do których członkowie organizacji posiadają informacje pewne lub względnie pewne. Minimalizacja ryzyka może objawiać się w dwóch formach : biernej i aktywnej. Bierna polega na ograniczeniu relacji z otoczeniem i rozwijanie rozmaitych funkcji wewnątrz własnej struktury organizacyjnej, które będą pełnić funkcje pomocnicze i usługowe. Aktywna forma polega na stosowaniu strategii, dzięki którym będzie można osiągnąć dominującą pozycję na rynku. Forma unikania niepewności w organizacji jest także tworzenie rezerw zasobów ( w szerokim znaczeniu tego słowa ), które są wykorzystywane w przypadku nieprzewidzianej zmiany sytuacji rynkowej.
Absorpcja niepewności, termin który po raz pierwszy został użyty przez J. G. Marcha i H. A. Simona, polega na koncentracji spraw związanych z potrzebą reagowania na wystąpienie niepewności, w wyodrębnionych i wyspecjalizowanych częściach organizacji. One przejmują na siebie ciężar radzenia sobie z niepewnością organizacyjną i pełnią funkcję „zapory”, oddzielającej resztę organizacji od zakłóceń i dwuznaczności świata zewnętrznego, pozwalając im na funkcjonowanie w warunkach pewności.
Spośród wielu różnych typów organizacji, które mają za zadanie niwelować braki w zrozumieniu różnic pomiędzy systemem wartości organizacji a systemem wartości pracownika i jednocześnie likwidować konflikty które mają podstawę w tych brakach, cztery typy zasługują na szczególną uwagę : kultura indywidualistów, kultura hazardzistów , kultura zrównoważona i kultura rutyniarzy. Stworzyli je T. Deal i A. Kennedy, do opisu kultury przyjęli dwa kryteria działalności organizacji : poziom ryzyka działalności ( wysokie - niskie ) oraz szybkość poznawania wyników działalności ( sprzężenie natychmiastowe - sprzężenie opóźnione ). Słabością tego typu opisu kultury, jest podejście czysto opisowe, bez zwrócenia uwagi na myśli członków wchodzących w skład organizacji.
Kultura indywidualistów - działa zgodnie z myślą : „ pokaż mi górę a zdobędę ją ”. Świat postrzegany jest poprzez pryzmat wiecznego młodzieńca, człowieka pełnego zapału i wigoru a zarazem wykształconego, gotowego na poświecenia wszystkiego w walce o sukces. W tej organizacji preferuje się przebojowość i szybkie działanie nastawione na sukces. Język nie jest sformalizowany, występują wulgaryzmy, które mają na celu ukazie zdecydowania mówiącego. Kobiety są traktowane na równi z mężczyznami, wszelkie niepowodzenia są natomiast obnażane i piętnowane. Sukces oznacza poważanie, dobrobyt oraz władzę. kultura indywidualistów występuje w takich branżach jak : kosmetyki, reklama, sektor rozrywkowy.
Kultura hazardzistów - kierująca się zasadą „ świat jest pełen możliwości, musisz je tylko wykorzystać ”, jest nastawiona na wytrwałą i intensywna pracę w której ceni się aktywność, a także na dobrą zabawę, w odpowiednim do tego czasie. Pracy należy się podporządkować do końca, jednocześnie takie praktyki jak, zabieranie pracy do domu lub praca w weekend, nie są mile widziane. Duży nacisk kładzie się na bezkonfliktowy charakter pracy i ujmujące zachowanie. Osoby spokojne mogą zostać oskarżone o nieróbstwo. Kultura ta dominuje w firmach komputerowych i zatrudniających akwizytorów.
Kultura zrównoważona - kultura spokojnego działania, kierująca się zasadami hasła „ postaw na swoją firmę ”. Kultura ta oparta jest na, spokoju, porządku i naukowo-technologicznej racjonalności. Wszelkiego rodzaje niepokoje i chaos, podobnie jak okazywanie jakichkolwiek emocji, nie jest mile widziane. Wzorcami osobowymi pracownika jest, stateczność, dojrzałość i racjonalność. Kariera w takiej organizacji przebiega stopniowo, od najniższego szczebla po najwyższy. Perspektywa czasowa jest długo terminowa, przez co dużą wagę przywiązuje się do analizowania przyszłych poczynań i analizowania możliwych wyników. W firmie dużą wagę przywiązuje się do narad, na których przestrzega się porządku posiedzeń. Tego typu kulturę można znaleźć w m. in. spółkach naftowych i bankach inwestycyjnych.
Kultura rutyniarzy, zwana także kultura „proces” - jest to kultura oparta na ciągłości, stabilności i świadomości celu. Grupy w organizacji mają dokładnie wyznaczone cele i wiedzą czego się od nich wymaga, wymaga się dokładności wykonania, jednocześnie pracownik ma zapewnioną wygodę miejsca pracy. Cała organizacja jest bardzo sformalizowana. Panująca atmosfera jest atmosfera nieufności, zabezpieczenia się i dużej kontroli. Każdy pracownik wie gdzie jest jego miejsce, a o pozycji w hierarchii decydują symbole związane ze stanowiskiem, takie jak płaca. Tradycja pełni duża role w kulturze. Kultura rutyniarzy cechuje się bardzo małą podatnością na jakiekolwiek zmiany i występuje głównie w agencjach ubezpieczeniowych, bankach , firmach farmaceutycznych i towarzystwach finansowych.
Sukces organizacji, podobnie jak jej charakter, wynika z jej kulturowej orientacji, która jest wspólnym systemem wartości podzielanym przez pracowników. Według Ch. Handyego istnieją cztery kulturowe orientacje zwane także kulturami :
orientacja na władzę
orientacja na rolę
orientacja na zadanie
orientacja na osobę.
Kultura władzy - przedsiębiorstwa oparte na tej orientacji dążą do zdominowania swojego otoczenia, z trudnością poddają się zewnętrznej władzy lub prawom. Potrafią szybko działać i reagować na zmiany w otoczeniu. Szybkość podejmowania decyzji zależy od osób znajdujących się w centrum organizacji, która trzyma całą władzę i która składa się z niewielkiej liczby jednostek. Kultura ta polega na wierze w indywidualność a nie w komitety. Liczą się wyniki i tolerancja wobec użytych środków. Środki te są ostre i twarde, mimo swojej skuteczności są oceniane bardzo nisko pod względem swojej moralności. W warstwach środkowych występuje duża rotacja, spowodowana niską tolerancją, niektórych pracowników, na atmosferę współzawodnictwa panująca w przedsiębiorstwie. Kulturę władzy spotyka się w związkach zawodowych oraz firmach handlowych i przedsiębiorstwach finansowych.
Kultura roli - podstawą organizacji zorientowanych na rolę pełnią funkcjonalne piony organizacji. Każde z nich pełni wyodrębnioną i dobrze określoną funkcję. Wszystko znajduję się pod kontrolą starszego kierownictwa, znajdującego się na szczycie. Liczy się poprawność reakcji niż efektywność działania. Zasady i procedury stanowią główną metodę wpływów, Skuteczność tego typu organizacji zależy od racjonalności przydzielenia pracy i odpowiedzialności, indywidualność ma drugorzędne znaczenie. Warunkiem sukcesu organizacji jest stabilność środowiska w jakim się znajduje. Mimo że w tej orientacji bardziej liczy je praca lub jej opis, niż sama jednostka, może ona liczyć na bezpieczeństwo i przewidywalność. Kulturami roli są : administracja państwowa, przemysł samochodowy, przemysł naftowy, firmy ubezpieczeniowe oraz banki.
Kultura zadania - skupia się ona na pracy. Tu nie liczą się procedury a rezultat. Organizacja wybiera odpowiednich ludzi, często wyspecjalizowanych, i przydziela im środki dzięki którym maja wykonać wyznaczone zadania. Wpływ oparty jest na władzy eksperta a nie na zajmowanych stanowisku. Kultura zadania wykorzystuje jednoczącą siłę grupy aby zwiększyć efektywność. Organizacja z tą orientacją ma ogromne możliwości adaptacyjne i potrafi szybko działać. Prosperuje najlepiej w warunkach w których liczy się, oprócz szybkości i zdolności adaptacyjnych, integracja, wrażliwość i kreatywność. Praca jednostki jest kontrolowana i oceniana na podstawie wyników. Zdolności a nie wiek i status wpływają na szacunek jednostki w grupie. Trudno jednak kontrolować taką organizację. Opiera się ona na najwyższym kierownictwu które rozdziela ludzi, środki i projekty. Kulturę zadania znajdziemy w : biurach konsultingowych dla menadżerów, firmach eksperckich, zespołach filmowców, biurach rachunkowych oraz agencjach reklamowych.
Kultura osoby - jest to kultura niezwykła, w której jednostka jest punktem centralnym. Organizacja służy wyłącznie celom jednostek tej kultury. Jednocześnie sama organizacja nie posiada żadnych, nadrzędnych celów. Niewiele organizacji istnieje w tej kulturze, gdyż organizacje często mają, cele nadrzędne do celów tych którzy je układają. Mechanizmy kontroli i kierownictwa są możliwe jedynie pod warunkiem wzajemnego przyzwolenia. Takie związki jak komuna starą się naśladować kulturę osoby. Generalnie tylko ich pierwsi założyciele odnoszą sukces, gdyż w pewnym momencie organizacja zdobywa własną tożsamość i zaczyna wpływać nią na jednostki. Wtedy kultura osoby przekształca się w kulturę zadania, co jest najlepszą drogą ewolucji tej orientacji, może także przekształcić się w kulturę władzy bądź kulturę roli. Kulturę osoby posiadają : zespoły adwokackie, spółki architektoniczne, grupy społeczne, małe firmy konsultingowe oraz rodziny.
Na zakończenie należy zwrócić uwagę na ważną rolę jaką pełni kultura organizacji w przedsiębiorstwie. Kultura organizacji wywiera duży wpływ na działanie organizacji, oddziaływuje również na kształt pozostałych elementów wchodzących w skąd organizacji, do których należą : strategia, struktura, sposób podejmowania decyzji, przepływ informacji i preferowany styl zarządzania. Kultura organizacji może wpływać na zwiększenie sukcesów przedsiębiorstwa, poprzez wpływanie na wartości i normy pracowników. Występowanie norm i wartości niedopasowanych do organizacji, może doprowadzić do zwiększenia kosztów i zmniejszenia produktywności. Do tego samego mogą doprowadzić różnice w zgodności pomiędzy, kulturą organizacyjną a strategią przedsiębiorstwa i kulturą organizacyjną a strukturą formalną przedsiębiorstwa. Różnice prowadzą do powstawania organizacji nieformalnej. M. Davis proponuje wprowadzenie zmian, które przyczynią się zmodyfikowania źle funkcjonującej organizacji. Rozłożył proces na siedem etapów :
sporządzenie mapy kulturowej firmy
analiza istniejącej kultury i zaproponowanie kierunku jej zmian
określenie ryzyka kulturowego
odnowienie istniejących wzorców kulturowych
uzyskanie poparcia ze strony elity kulturowej organizacji
selekcja strategii interwencyjnej
monitoring zmian i ich ocena
Proces zmian jest jednak długotrwały, a afekty widoczne po kilku latach. Warto zabiegać o właściwy kształt kultury organizacji. Wielu menadżerów przekonało się już o zaletach właściwego doboru elementów kultury organizacyjnej wśród pracowników, które integrują ich wokół misji, strategii oraz celów organizacji.
Bibliografia:
Korzusznik Barbara : „Zachowanie człowieka w organizacji” , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002
Koźmiński K. Andrzej , Piotrowski Włodzimierz : „Zarządzanie, teoria i praktyka” , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
Nogalski Bogdan : „Kultura Organizacji - Duch Organizacji” , TNOiK, Bydgoszcz 1998
Przybyła Mieczysław : „Organizacja i Zarządzanie - podstawy wiedzy menedżerskiej” , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001
Sikorski Czesław : „Zachowanie ludzi organizacji” , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
Strony WWW:
1