1. Struktura organizacyjna – istota i elementy składowe(Wstęp) 2
2. CZYNNIKI WYWIERAJACE WPŁYW NA KONCEPCJĘ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ(pk2) 2
WIELKOŚĆ ORGANIZACJI 2
OTOCZENIE 3
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI 4
TECHNIKA – TECHNOLOGIA 6
STRATEGIA 7
KULTURA 9
LUDZIE 10
3. Projektowanie struktury organizacyjnej(pk4) 10
Zasady projektowania struktury: 11
4. Zasady budowania struktur organizacyjnych(pk3) 15
5. Typy struktur organizacyjnych(WstęP) 16
Ze względu na liczbę szczebli oraz rozpiętość kierowania w strukturze wyróżnia się: 16
Ze względu na stopień centralizacji władzy: 17
Ze względu na stopień sformalizowania powiązań między poszczególnymi elementami: 17
Ze względu na stopień zróżnicowania części struktury: 17
Ze względu na relacje pomiędzy poszczególnymi elementami (szczeblami) struktury: 17
18
6. Zakończenie 20
Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako układ wzajemnie powiązanych ze sobą stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych danej organizacji.
Z definicji tej wynika, że strukturę tą tworzą następujące elementy:
stanowisko organizacyjne – miejsce pracy z określonymi zadaniami i funkcjami do wykonania (wyróżniamy stanowiska kierownicze, wykonawcze i sztabowe);
komórka organizacyjna – zespół stanowisk pracy o takich samych lub podobnych funkcjach, składający się z kierownika i bezpośrednich podwładnych (np. dział informatyczny, w którym pod jednym kierownictwem pracują programiści, administratorzy sieci, baz danych, serwisanci, itp.);
jednostka organizacyjna – to największa część struktury, w skład której wchodzi kilka komórek organizacyjnych wraz z kierownikiem wyższego szczebla, który koordynuje ich działanie (np. pion organizacyjny).
Jednym z pierwszych czynników wywierających wpływ na strukturę organizacyjną jest właśnie wielkość przedsiębiorstwa.
Pomimo, iż w różnych literaturach znajdujemy liczne definicje wielkości organizacji to najłatwiej wielkość organizacji sformułować jako „liczbę zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.1
Wiele przeprowadzonych badań potwierdza pogląd, że wielkość organizacji w istotny sposób wpływa na jej strukturę.
Większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień formalizacji).
Dowiedziono także, że w miarę wzrostu organizacji dochodzi się do momentu, w którym są one zmuszone do decentralizacji i opracowania różnych sformalizowanych mechanizmów koordynacji ich czynności.2
Otoczenie organizacji składa się z instytucji i sił, które znajdują się poza nią, a potencjalnie mogą wpływać na jej efektywność.
W związku z powyższym możemy nawet pokusić się o stwierdzenie, że otoczenie przedsiębiorstwa jest jednym z głównych wyznaczników jego struktury.
Ze względu, iż cechą charakterystyczną otoczenia jest jego niepewność mamy do czynienia z sytuacją, że część przedsiębiorstw działa w otoczeniu statycznym inne natomiast mają do czynienia z otoczeniem mocno dynamicznym.
W otoczeniu statycznym jest znacznie mniej niepewności niż w otoczeniu dynamicznym.
Dlatego też z racji tego, iż niepewność zagraża efektywności organizacji, menadżerowie dążą do jej minimalizowania.
Jednym ze sposobów ograniczania niepewności w otoczeniu jest modyfikacja istniejącej już struktury organizacyjnej.
Jako iż istnieje związek pomiędzy stopniem niepewności otoczenia a stosowanymi rozwiązaniami strukturalnymi mamy do czynienia z sytuacją, kiedy to w warunkach otoczenia dynamicznego przedsiębiorstwo powinno wprowadzić strukturę organiczną (płynna i elastyczna), a przedsiębiorstwo otoczenia stabilnego i możliwego do przewidzenia powinno wybrać raczej strukturę mechanistyczną (sztywna i biurokratyczna).3
Rozpatrując wpływ otoczenia na strukturę organizacyjną danego przedsiębiorstwa nie należy zapominać, że każda organizacja ma swoje własne niepowtarzalne otoczenie, dlatego też musimy pamiętać o dwóch głównych wymiarach, według których możemy scharakteryzować organizację.
Jednym z nich jest zróżnicowanie, to znaczy zakres, w jakim organizacja jest podzielona na mniejsze jednostki.
Firma, która posiada wiele takich jednostek jest wysoce zróżnicowana; ta, w której liczba jednostek jest niewielka, wykazuje niski poziom zróżnicowania.
Drugim wymiarem jest integracja, czyli zakres, w jakim różne jednostki muszą ze sobą współpracować w skoordynowany sposób.
Zarówno zakres zróżnicowania i integracji, jakiego potrzebuje organizacja, zależy od stabilności otoczenia jej jednostek.4
Cykl życia organizacji to naturalna sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swojego istnienia.
Pierwszym etapem są narodziny organizacji.
Drugi etap to młodość.
Cechami charakterystycznymi tego etapu są wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji.
Trzeci etap to wiek średni.
Jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację.
Etap czwarty to dojrzałość, czyli stabilność, która może przerodzić się wreszcie w schyłek.
W miarę jak organizacja przechodzi przez te etapy menadżerowie staja wobec różnych problemów związanych z projektowaniem organizacji.
Organizacja przechodząc przez kolejne etapy zwiększa swoje rozmiary, staje się bardziej mechanistyczna i zdecentralizowana.
Zwiększa zakres swojej specjalizacji, poświęca więcej uwagi na planowanie i zwiększa relatywny udział stanowisk sztabowych.
W końcu narasta potrzeba koordynacji, rośnie formalizacja, jednostki organizacji stają się coraz bardziej rozproszone pod względem geograficznym, rozbudowie ulegają systemy kontroli.
Widać, więc oczywisty związek struktury organizacyjnej z cyklem życia produktu czy usługi, którą dana organizacja proponuje klientom.5
Termin technologia (technika) odnosi się do sposobu, w jaki organizacja przetwarza nakłady w wyniki.6
Każda organizacja posiada, co najmniej jedną technologię.
Wyróżniamy następujące rodzaje techniki:
Technika jednostkowa albo technika małych partii. Produkt jest wytwarzany indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest produkowany w małych partiach.
Technika wielkoseryjna lub masowa. W technice tej produkt wytwarzany jest w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt.
Technika produkcji ciągłej. Tutaj surowce przetwarzane są w gotowe wyroby poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów.7
Innym czynnikiem niż wielkość produkcji wpływającym na zróżnicowanie technologii jest także stopień ich rutynowości.
Oznacza to, że technologie obejmują raczej działania rutynowe lub raczej nierutynowe.
Pierwsze z nich cechują się operacjami zautomatyzowanymi i standardowymi (technika masowa, wielkoseryjna).
Działania nierutynowe są dostosowane do szczególnych wymagań, obejmują różne operacje (technika jednostkowa).8
„Technologia, stosowana w organizacji do wytwarzania jej wyrobów lub też formy świadczenia jej usług również wpływa na sposób kształtowania tejże organizacji.
Na przykład technologie masowej produkcji w takich przemysłach jak samochodowy odznaczają się znacznym stopniem normalizacji i specjalizacji czynności.
Technologia wywiera także wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje i na wielkość jednostek organizacyjnych.
Technologie wytwarzania wyrobów, które powinny dostosować się do szybko zmieniających się wymagań i upodobań klientów, jak na przykład w przemyśle wytwarzającym ekskluzywną odzież, odznaczają się znacznie niższym stopniem normalizacji i specjalizacji.”9
Struktura organizacyjna ma przyczyniać się do osiągania celów kierownictwa, a skoro cele wynikają z głównej strategii przedsiębiorstwa to logiczne jest rozumowanie, że strategia i struktura są ze sobą nierozerwalnie połączone.
Inaczej mówiąc struktura powinna wynikać ze strategii.
Jeżeli w organizacji wprowadzone zostaną jakieś zmiany w strategii to w ślad za tym powinna iść zmiana w strukturze organizacyjnej.
Obecnie przedsiębiorstwa bazują na trzech aspektach obieranej strategii to jest: innowacji, minimalizacji kosztu i naśladownictwie.
Strategia innowacyjna nie oznacza strategii polegającej jedynie na wprowadzaniu prostych lub kosmetycznych zmian w dotychczasowych produktach czy usługach, lecz oznacza raczej strategię wdrażania ważnych i wyjątkowych innowacji.
Strategia minimalizowania kosztów polega na tym, że organizacja stosująca ją ściśle kontroluje koszty i unika ponoszenia zbędnych wydatków na innowacje lub marketing, a tym samym obniża ceny, po których sprzedaje swoje podstawowe produkty czy usługi.
Strategia naśladownictwa polega na wykorzystaniu najlepszych cech wyżej wymienionych strategii. Stratedzy korzystający z niej starają się minimalizować ryzyko i maksymalizować możliwości osiągania zysku.
Strategia ich polega na podejmowaniu produkcji nowych wyrobów lub wkraczaniu na nowe rynki dopiero po sprawdzeniu przez nowatorów ich atrakcyjności dla klientów. Podchwytują skuteczne pomysły nowatorów i kupują je.
Tak, więc nowatorom potrzebna jest elastyczność struktury organizacyjnej, zaś tym, którzy minimalizują koszty, dążą do sprawności i stabilności bardziej odpowiadać będzie struktura mechanistyczna.
Naśladowcy natomiast tworzą kombinację obydwu struktur albowiem stosują strukturę mechanistyczną, aby utrzymać ścisłą kontrolę i niskie koszty w toku działalności gospodarczej, tworząc jednocześnie jednostki organizacyjne zajmujące się nowymi zamierzeniami.10
Liczne obserwacje wskazują na fakt, iż odmienność kulturowa poszczególnych krajów silnie wpływa na struktury organizacyjne przedsiębiorstwa.
„W różnych regionach, a nawet sąsiadujących ze sobą krajach, wierzenia, normy społeczne, style życia, czyli – krótko mówiąc- wartości kulturowe - wskazują znaczne zróżnicowane. Różnice te przejawiają się w sposobie, w jaki jednostki i grupy włączają się w życie przedsiębiorstwa i odbierają stosunki pracy.
Odmienności kulturowe mają swoje źródła w historii danego kraju, drodze jego rozwoju gospodarczego, społecznego i kulturowego, religii i wierzeniach. (...)
Przez kulturę na struktury przedsiębiorstw oddziałuje całokształt uwarunkowań instytucjonalnych, tzn. system ekonomiczny (libertynizm, interwencjonizm), polityczny (demokracja, autorytaryzm), administracyjny (federalizm, centralizacja).
Pond to wpływ na nie mogą wywierać wychowanie w rodzinie oraz system szkolnictwa z wyższym włącznie. Instytucje te określają sposoby tworzenia relacji międzyludzkich, przenoszonych potem na stosunki w pracy.”11
Mimo iż może wydawać się, iż kulturę nie należy traktować jako czynnika kształtującego strukturę organizacyjną w jakiś szczególny sposób to nie należy o niej zapominać.
Kultura to silny i dynamiczny proces, który zmienia się pod wpływem tych, którzy ją tworzą to znaczy ludzi. Ludzie ci tworzą także organizację i dlatego ich zadowolenie i samopoczucie mogą zaważyć na przyszłości organizacji
Ludzie związani z działalnością organizacji wpływają na jej strukturę.
Kierownicy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między jednostkami roboczymi.
Przy podejmowaniu tych decyzji kierownicy są pod wpływem własnych potrzeb oraz upodobań, co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą pamiętać o tym, że aby maksymalizować wydajność i zadowolenie pracowników należy brać pod uwagę różnice indywidualne, dotyczące zagadnień takich jak doświadczenie, osobowość i rodzaj zadania.12
Ponadto na strukturę oddziałują również ludzie spoza niej.
Struktura organizacyjna musi, zatem uwzględniać jeszcze regularne współdziałanie z klientami lub odbiorcami jak również z dostawcami i innymi osobami z otoczenia.
Projektowanie struktury organizacyjnej – jest to twórcze działanie zmierzające do sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-poznawczych oraz wdrażaniu tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania.
Wyróżniamy dwa modele podejścia do projektowania struktur organizacyjnych:
Procedura diagnostyczna – polega ona na analizie i ocenie sposobu zorganizowania oraz znalezieniu rozwiązań nieprawidłowych oraz takich które mogą ulec poprawie. W diagnozie błędów powinno się zwrócić uwagę na zjawisko autonomizacji, która polega na ukierunkowaniu na osiąganie własnych korzyści części organizacyjnych a nie całej instytucji. W większości przypadków doprowadza to do likwidacji niektórych komórek organizacyjnych.
Procedura prognostyczna – polega na poszukiwaniu rozwiązania idealnego tak aby cele w danych warunkach mogły być jak najsprawniej realizowane.
Zanim zacznie się projektować struktury organizacyjne danej firmy czy przedsiębiorstwa należy uświadomić sobie jakie mają być jej funkcje, ku jakim konfiguracjom ma dążyć i jakie zasoby mamy do wykorzystania. Należy również pamiętać o sytuacji rynkowej, ponieważ to ona warunkuje i w znaczy sposób wpływa na strukturę i jej zmiany. Aby sprawnie i szybko zaprojektować strukturę organizacyjną powinniśmy postępować według kilku najważniejszych zasad
na początek powinniśmy określić elementy danej struktury (zaprojektować stanowiska pracy)
a)pogrupować stanowiska pracy według odpowiednich kryteriów
b) ustalić hierarchie między nimi
zastanowić się nad przydzieleniem każdemu stanowisku (komórce) celu i zadania.
ukształtować relacje i więzi między składnikami struktury.
formalizować procesy wykonawcze i zarządzania.(procesy informacyjno-decyzyjne). Określić stopień centralizacji i decentralizacji.
Ad.1
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków, poszczególnych osób pracujących w organizacji. Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji. Specjalizacja stanowiska pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Przy projektowaniu stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne.
Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.
Jednostka organizacyjna to większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników.
Wszystkie komórki realizujące tę samą funkcję podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny. Jednostki organizacyjne możemy podzielić na jednostki podstawowe i jednostki pomocnicze.
Jednostka podstawowa to ta, która realizuje funkcje podstawowe czyli zadania związane z misją i głównymi celami organizacji.
Jednostka pomocnicza to taka, która obsługuje funkcje podstawowe.
Ad.2
a) Przy grupowaniu stanowisk organizacyjnych powinien być zachowany logiczny układ. Stanowiska grupuje się według następujących kryteriów:
Grupowanie według wyrobów - zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów.
Zalety tej metody:
łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów
większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji
możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy
Wady:
menadżerowie zaniedbują resztę organizacji
następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.
Grupowanie funkcjonalne jest to grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności.
Podstawowymi zaletami grupowania funkcjonalnego są:
możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny
łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji
łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu
Wady:
proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach stracić z pola widzenia cały system organizacji
trudniej obserwować wyniki i rozliczyć za nie pracowników.
Grupowanie według klientów, jest to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.
Podstawową zaleta tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Grupowanie tego typu wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów.
Grupowanie według lokalizacji, polega na grupowaniu stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.
Główną zaletą takiego grupowania jest to, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku potrzeby jest liczny personel administracyjny, umożliwiające śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach.
b) Po stworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych następnym krokiem jest stworzenie szczebli czyli budowanie hierarchii organizacyjnej. Wszystkie stanowiska powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: jedność rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną.
Jedność rozkazodawstwa sugeruje, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednymi tylko jednym szefem. Każdy zatrudniony pracownik musi mieć tylko jednego szefa, przed którym będzie odpowiadać za wypełnienie swoich obowiązków. Zasada ta jest odzwierciedleniem starego przysłowia pochodzącego z czasów Cesarstwa Rzymskiego które mówi, że niewolnik, który posiada trzech panów jest wolnym człowiekiem.
Zasada skalarna sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i przerwana linia władzy.
Ze względu na wielkość komórek organizacyjnych, rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania wyróżniamy struktury:
płaską- cechuje się ona: dużą rozpiętością kierowania, dużymi komórkami organizacyjnymi, małą liczba szczebli w drabinie organizacyjnej.
Smukła- posiadająca małe komórki organizacyjne, dużą liczbę szczebli w drabinie organizacyjnej oraz charakteryzująca się niewielką rozpiętością kierowania.
Ad.3
Przy określaniu zadań dla poszczególnych stanowisk powinno się kierować następującymi zasadami:
zasadą celowości - tzn. należy eliminować zadania i czynności zbędne lub mało przydatne z punktu realizacji celów np. likwidacja stanowisk
zasada optymalnych specjalizacji - polega ona na optymalizacji zadań i czynności na stanowisku do urządzeń i narzędzi kwalifikacji pracownika.
zasada należytej szczegółowości – polega ona na określaniu zadań tak by zaznaczały się wyraźnie kierunki działania. Pozostawia jednak pewien margines swobody wykonawczej.
zasada przystosowalności – polega na przystosowaniu zadań do kwalifikacji pracownika tak by powierzone zadania były wykonywane na wysokim poziomie i by kwalifikacje pracownika były maksymalnie wykorzystywane.
Ad. 4
Każda komórka, stanowisko jest zróżnicowane. Posiada różną władzę, zadania, zakres autonomii, czy wynagrodzenia. Wszystkie komórki czy jednostki organizacyjne tworzą między sobą granice i więzi. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:
funkcjonalne – które określają zadania komórek.
hierarchiczne (służbowe) – określające formalny przebieg władzy (przełożonych i podwładnych)
kooperacyjne – określające zakres współpracy między jednostkami strukturalnymi.
informacyjne – które precyzuje zakres komunikacji między jednostkami.
Ad.5
Przy rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych możemy kierować się dwiema zasadami
Zasada centralizacji – jej główną cechą jest skupienie zdecydowanej większości uprawnień do podejmowania decyzji na szczycie hierarchii. Zadaniem niższych szczebli jest nadzorowanie i odpowiedzialność za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora czy dyrektorów.
Zasada decentralizacji – przy tej zasadzie to właśnie kierownicy niższych szczebli zarządzania posiadają szereg istotnych uprawnień decyzyjnych. Sami mogą podejmować decyzje i (...) Często mogą to być również pracownicy na szczeblach wykonawczych .
W centralizacji istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia zadań.
Przy decentralizacji można powiedzieć, że jest ona wyrazem zaufania do umiejętności kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych.
Wszystkie zadania i obowiązki każdego pracownika powinno się zamieścić w „regulaminie organizacji”, który jest dokumentem zapewniającym porządek w instytucji. Zawiera on schemat organizacyjny, księgę służb, podstawowe instrukcje, ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.
Każda struktura organizacyjna powinna zawierać uporządkowane hierarchiczne i celowo dobrane elementy, a także uwzględniać powiązania i relacje różnego rodzaju pomiędzy jej poszczególnymi ogniwami. Stąd przyjmuje się, że konstrukcja organizacji (struktura) powinna opierać się na określonych zasadach, które należy uwzględniać w trakcie opracowywania optymalnej struktury. W teorii organizacji wskazuje się następujące zasady:
Zasada jednolitości kierownictwa. Oznacza ona, że każdy pracownik powinien mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać mu polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny.
Zasada dostosowania struktury do celów, strategii i zadań organizacji. Konsekwencją tej zasady jest odmienność struktur w różnych przedsiębiorstwach i konieczność wdrażania zmian w strukturze, gdy wystąpią istotne modyfikacje w celach i zadaniach.
Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków działania danej organizacji, np. charakteru rynku, rodzaju klientów, stopnia stabilności otoczenia ekonomicznego i społeczno-politycznego, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu itd.
Uwzględnienie w strukturze organizacyjnej charakteru, a także specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa, co wynika z faktu, że nie można opracować jednolitych struktur dla wszystkich rodzajów organizacji.
Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej (wyrażającej się głównie w liczbie poziomów zarządzania) od wielkości przedsiębiorstwa.
Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania. Zasada ta polega na ustaleniu odpowiedniej liczby podwładnych, którymi w sposób efektywny może kierować jeden przełożony.
Współzależność zakresu, zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek w danej organizacji i osób. Im większe zadania (zakres obowiązków, czynności) ma spełniać komórka czy osoba, tym szersze należy jej przyznać kompetencje (uprawnienia) i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności.
Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji, przy wyraźnym wzroście znaczenia decyzji podejmowanych na niskich szczeblach struktury.
Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania. Elastyczność organizacji, w tym jej struktury, ma współcześnie coraz większe znaczenie, gdyż działa ona w coraz bardziej niestabilnym otoczeniu.
Zasady te powinny być respektowane przy projektowaniu oraz doskonaleniu struktury organizacyjnej podmiotu, aby mógł on funkcjonować zgodne z zasadą sprawności rozumianą prakseologicznie (sprawność jako maksymalna liczba cech dobrej roboty).
Wyróżnia się wiele typów struktur organizacyjnych ze względu na przyjmowane kryteria. Graficznym odzwierciedleniem danego typu struktury jest schemat organizacyjny, który ukazuje hierarchię zależności miedzy poszczególnymi elementami danej struktury.
struktury smukłe – istnieje stosunkowo duża liczba szczebli kierowania przy niewielkiej rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach, (zalety: możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie oddziaływanie kierownika na podwładnych; wady: długi przepływ informacji, co może prowadzić do powstawania błędów w procesach decyzyjnych);
struktury płaskie – niewiele szczebli kierowania o dużej rozpiętości kierowania (zalety: krótsza droga przepływu informacji; wady: ograniczenie bieżącej i bezpośredniej kontroli pracy podwładnego).
struktury scentralizowane – istnieje wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach kierowników najwyższego szczebla,
struktury zdecentralizowane – wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych jest w gestię kierowników niższych szczebli a czasami pracowników znajdujących się na stanowiskach wykonawczych.
struktury sformalizowane – wszystkie działania opierają się na pisemnych regulacjach,
struktury niesformalizowane – działania wykonywane są bez potrzeby wydawania pisemny poleceń.
struktury proste – zawierają niewiele zróżnicowane elementy (są najczęściej scentralizowane, składają się z małych komórek organizacyjnych i wykorzystują bezpośredni nadzór kierowniczy),
struktury złożone – zawierają stosunkowo dużo zróżnicowanych elementów (komórki mają zróżnicowane cele, wartości co prowadzi do problemów z koordynacją ich działań).
struktury liniowe - charakteryzuje się tym, że na czele każdej komórki stoi tylko jeden przełożony. Jest to odzwierciedleniem zasady jednoosobowego kierownictwa. Wydaje on polecenia i ponosi odpowiedzialność za pracę całej komórki. Ponieważ zarządza samodzielnie danym odcinkiem pracy, musi znać bardzo dobrze wszelkie zagadnienia, które mogą tam wystąpić. Tak duże obciążenie jednej osoby sprawia w praktyce problemy i dlatego stanowi wadę tej struktury. Słabą stroną jest też fakt, że wydawane polecenia muszą przejść przez wszystkie ogniwa pośrednie zanim dotrą do właściwego pracownika. Z tego względu omawiana struktura jest przydatna tylko w małych firmach. Plusem natomiast jest dokładny podział zadań oraz wyraźnie określony zakres odpowiedzialności.
Graficzną interpretację struktury liniowej przedstawia schemat.
Rys. 2 Schemat struktury liniowej
struktury funkcjonalne - komórka niższego szczebla ma więcej niż jednego przełożonego i od każdego z nich może otrzymać polecenia. Oprócz stanowisk kierowniczych istnieją tu stanowiska funkcyjne (np.: technolog, doradca prawny, finansowy, materiałoznawca, itd.). Powoduje to trudności w ustaleniu zakresu kompetencji kadry kierowniczej. W praktyce może nawet dojść do sytuacji, że pracownicy w tym samym czasie otrzymają od różnych specjalistów sprzeczne zadania. Rzeczywistość pokazała, że stosowanie tej struktury nie tylko nie sprzyja sprawności działania, ale i zmniejsza poczucie odpowiedzialności za powierzoną pracę. Spowodowało to, że struktura funkcjonalna nie znalazła szerszego zastosowania.
Rys. 3 Schemat struktury funkcjonalnej
struktury sztabowo – liniowe - stanowią połączenie dwóch poprzednich (starano się wykorzystać zalety obu struktur). Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do jego dyspozycji pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki. Sztaby doradców wspomagają jego działania poprzez zebranie i przygotowanie niezbędnych informacji, opiniowanie, prognozowanie, pomoc w dokonaniu właściwego wyboru, itd. Wśród tych struktur można wyróżnić jeszcze: struktury sztabowo – liniowe ze sztabem centralnym(pomagają nie tylko kierownictwu ale także i niższym szczeblom), struktury sztabowo – liniowe ze sztabami na różnych szczeblach hierarchicznych, struktury sztabowo – liniowe ze sztabami wewnątrz części organizacyjnych (podlegają kierownikowi działów, pionu, zakładu).
S – komórki sztabowe
Rys. 4 Schemat struktury sztabowo – liniowej (mieszanej)
Podsumowując można stwierdzić, że nie ma konkretnych technik, wzorców czy sposobów projektowania organizacji społecznych. Wszystko jest związane z warunkami i mechanizmami, które powodują ciągłe zmiany i przekształcenia w strukturach. Do najważniejszych przyczyn można zaliczyć:
Sytuację rynkową, która wpływa na zmianę strategii organizacyjnej
Niska efektywność dotychczasowych rozwiązań
Niezadowolenia pracowników wynikające z niemożności realizacji swoich celów interesów czy zaspokojeniu ich potrzeb.
Częstym problemem są zmiany przepisów np.: o przedsiębiorstwach państwowych, które narzucają konieczność do dostosowania się do wymogów zewnętrznych.
Aby struktura organizacyjna była efektywna powinna spełniać i uwzględnić wiele wymogów.
Powinna:
stanowić ramy działań organizacyjnych ( wykonawczych i zarządczych)
regulować działania poszczególnych pracownikowi zespołów
wynikać ze strategii i być do niej dostosowana
uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych
zapewnić efektywną realizację celów organizacji
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r – szt. 371↩
„Kierowanie” James A.F. Stoner, Charles Wankel Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997r – str. 210↩
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 344↩
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r – szt. 370↩
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r – szt. 372↩
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 343↩
„Podstawy zarządzania organizacjami” Ricky W. Griffin Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r – szt. 367↩
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 344↩
„Kierowanie” James A.F. Stoner, Charles Wankel
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997r – str.210↩
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 342↩
„Zarządzanie firmą- strategie, struktury, decyzje, tożsamość” Strategor
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996r – str. 304↩
„Zachowania w organizacji” Stephen P.Robbins
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998r - str. 347↩