STYLE KIEROWANIA

STYL KIEROWANIA - to całokształt sposobów oddziaływania na podwładnych w celu skłonienia ich do pełnego wypełniania ról organizacyjnych.

Robert Blake i Jane Mouton opierając się na badaniach opracowali siatkę kierowniczą, opartą na dwóch czynnikach decydujących o stylu zarządzania : koncentrowanie się kierownika na zadowoleniu podwładnych (troska o ludzi), oraz na ich wydajności (troska o produkcję). W oparciu o te czynniki naukowcy ci wyróżnili pięć podstawowych styli kierowania :

Styl 1.1: Nie ingerujący Kierowanie zubożone

Kierownik przejawia minimum wysiłków zmierzających do osiągnięcia celów i realizacji zadań. „Stoi z boku”. Spostrzegłszy konflikt pomiędzy koniecznością realizacji celów firmy a uwzględnianiem potrzeb ludzi, nie radzi sobie dobrze z żadnym z tych zakresów działań. Nieumiejętność realizacji zadań powoduje frustrację, a nieumiejętność współżycia z ludźmi - izolację. Podwładnych postrzega jako ludzi leniwych, niekompetentnych i unikających odpowiedzialności. W zespole przez niego kierowanym konflikty są nieuchronne. Sam stara się również unikać odpowiedzialności, podejmuje działania dopiero wtedy, gdy zmuszą go do tego okoliczności.. Niechętnie podejmuje się oceny podwładnych.

Styl 9.1 : Dyrektywny - Kierowanie autorytarne ( zadaniowe)

Odpowiada typowi kierownika autokratycznego. Ludzi postrzega jako niezbyt odpowiedzialnych, niechętnych do pracy i ponoszenia odpowiedzialności. Konsekwencją takiego stanowiska jest konieczność zmuszania ich do podejmowania zadań. Nie angażuje podwładnych do planowania i ustalania celów, woli wziąć to na siebie. Kierownik tego typu „bierze wszystko na siebie”, angażuje się we wszystkie działania i oczekuje od podwładnych, że będą za nim podążali. Koncentracja na zadaniach sprawia, że ludzie się prawie nie liczą. Ważne są tylko zadania i przydatność podwładnych do ich wykonania. Dość ostro ocenia ludzi, często posługuje się krytyką jednego pracownika, by wskazać właściwy kierunek innym. Jest efektywny w planowaniu i realizacji zadań oraz kontroli ich wykonania.

Styl 5.5 : Mieszany, przeciętny - Kierowanie zrównoważone

Kierownik przejawiający ten styl kierowania wierzy, że pomiędzy ludzkimi potrzebami a zadaniami do wykonania istnieje pewien konflikt. Stara się więc kierować tak, by uzyskać kompromis; sądzi, że ludźmi można łatwo manipulować i wolą oni jasne dyrektywy działania.. Stara się zachować równowagę pomiędzy koniecznym zakresem kontroli wykonania zadań, a potrzebami ludzi. Przywiązuje wagę do kontaktów z ludźmi - „jego drzwi są zawsze otwarte”, co jednak osłabia efektywność kierowania. Kierownik taki nie docenia także roli oceniania podwładnych. W przypadku zaniedbywania przez nich obowiązków czuje się wręcz zakłopotany.

Styl 1.9 : Integratywny, towarzyski - Kierowanie klubowe

Koncentracja na ludziach i ich potrzebach. Zwracanie uwagi na przyjazne stosunki międzyludzkie w zespole prowadzi do braku sytuacji konfliktowych. Ludzi postrzega raczej jako niechętnych do pracy i wymagających opieki ze strony zwierzchnika. Nie wciąga podwładnych w procesy planowania i podejmowania decyzji. Sądzi, że jego zadaniem jest nie tyle wytyczanie kierunków, ile wspieranie ludzi, dbanie o dobrą atmosferę w miejscu pracy. W zespole nie dyskutuje się o porażkach i błędach, zakłócałoby to bowiem atmosferę zgodnej współpracy. Kierownik stara się unikać sytuacji nieprzyjemnych, stara się być dla podwładnych doradcą i konsultantem.

Styl 9.9 : Idealny, zintegrowany - Kierowanie zespołowe

Kierownik przejawiający ten styl pracy uważa, że chcą i potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do możliwości, dbając o zapewnienie im satysfakcji z wykonywanych zadań. Stara się wciągnąć każdego w procesy planowania zadań, w realizację których dany pracownik będzie zaangażowany. Sam zajmuje pozycję „członka zespołu”, , zachęcając wszystkich do wykazania maximum swoich możliwości. Preferuje zespołowe ocenianie wykonania zadań i regularną kontrolę. Jedyną ujemną stroną takiej filozofii kierowania jest dawanie ludziom dużego zakresu autonomii, co w przypadku zespołu nieprzygotowanego do samodzielności może okazać się niekorzystne.

Styl ten jest najskuteczniejszym rodzajem zachowań przywódczych, Blake i Mouton uważają, że to podejście niemal we wszystkich sytuacjach doprowadzi do zwiększenia efektywności oraz do dużego zadowolenia pracowników.

J.W. REDDIN do omówionej siatki kierowniczej wprowadził jeszcze jeden wymiar - efektywność kierowania. Jest ona uzależniona od sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej. W różnych sytuacjach ten sam kierownik, chcąc być efektywnym musi stosować różne style kierowania. Jest to tzw. sytuacyjna teoria stylów zarządzania, uznana powszechnie za najwłaściwszą.

Reddin stwierdza, że wynikiem niejednakowego nastawienia ludzi na zadania może być różna efektywność, stąd wyróżnia style mniej i bardziej efektywne.

Do stylów mniej efektywnych zalicza takie postawy :

DEZERTER - „ucieczka od kierowania”. Problemów nie rozwiązuje w ogóle lub zleca ich rozwiązanie innym. Otoczenie uważa go za niezaangażowanego w pracę - styl separujący.

AUTOKRATA - za wszelką cenę dąży do wykonania zadań. Poprzez otoczenie uważany jest jako nie mający zaufania do pracowników, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskać dobre rezultaty, a atmosfera wewnątrz kierowanego zespołu nie jest sprzyjająca.

MISJONARZ - wkłada wiele wysiłku w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Poprzez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań ani egzekwować ich wykonalności. ( styl towarzyski)

KOMPROMISTA - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi, koncentruje się przede wszystkim na zadaniach bieżących, nie wybiega w przyszłość. (styl zintegrowany)

Do stylów bardziej efektywnych Roddin zalicza takie postawy :

BIUROKRATA - kładzie nacisk na formalne procedury i kontrolę podległego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jako sumienny i skrupulatny, mogący osiągnąć dobre wyniki

ŻYCZLIWY AUTOKRATA - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi, mimo że traktuje ich raczej instrumentalnie ufa im i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może osiągać dobre wyniki.

ROZWOJOWIEC - uważany za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego o ich rozwój. Takie zestawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.

ADMINISTRATOR - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym, kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu wysoką skuteczność w realizowaniu zadań.

RENSIS LIKERT również wykorzystał podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników i opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania.

System 1 :

Kierownicy stosujący ten system sami podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwładnym ich wykonanie. Trzymają się sztywno ustanowionych norm i metod pracy. Niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb lub kar. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, podwładni z kolei boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.

System 2 :

W systemie tym kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich komentowaniu. Podwładni mają pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, jednakże w ściśle określonym zakresie i według równie ściśle określonych procedur. Kierownicy mogą nagradzać podwładnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele. Słowem - kierownicy przyjmują wobec podwładnych postawę protekcjonalną, podwładni z kolei w postępowaniu z kierownikami wykazują daleko posuniętą ostrożność.

System 3 :

Kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonywania zadań, gdyż kierownicy wyższych szczebli podejmują tylko ogólne, podstawowe decyzje. Do motywowania podwładnych stosuje się raczej nagrody niż kary. Podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać większość spraw związanych z pracą ze swoimi kierownikami, którzy z kolei są przekonani, że podwładni dobrze wywiążą się ze swoich zadań.

System 4 :

To system idealny, do którego - według Likerta - organizacje powinny zmierzać. Grupa ustala cele i podejmuje wszystkie decyzje związane z pracą. Jeżeli kierownicy oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie innych członków grupy. Tak więc ustanowiony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od tych, które by im osobiście najbardziej odpowiadały. Do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia. Istnieją normy efektywności umożliwiające samooceną podwładnych, nie zaś jako instrument sprawowania nad nimi kontroli przez kierowników. Kontakty między podwładnymi i kierownikami są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu.

SYSTEMY PRZYWÓDZTWA WEDŁUG R. LIKERTA

SYSTEM 1 Eksploatujący Autorytarny

SYSTEM 2 Protekcjonalny Autorytarny

SYSTEM 3 Konsultujący

SYSTEM 4 Uczestniczący

2

1

Magdalena Pietrzyk Style kierowania Strona

---