Style kierowania

Styl kierowania w kontekście procesu zarządzania oznacza utrwalony, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia ich do działania w procesie realizacji celów organizacji.

Czynniki, które wyrażają styl kierowania charakterystyczny dla konkretnego kierownika to między innymi: stopień w jakim kierownik deleguje swoje uprawnienia, typ wykorzystywanej władzy, jego troska głównie o realizację celów lub o prawidłowość stosunków międzyludzkich.

Każda organizacja reprezentuje sobą unikalną kombinację jednostek ludzkich, celów i zadań. Jednostka charakteryzująca się specyficznym zbiorem cech to każdy przełożony. Styl danego kierownika może być odniesiony do punktu na kontinuum łączącym skrajne rodzaje stylów.

Wyróżniamy dwa typy klasyfikacji:

1. Typ tradycyjnej klasyfikacji

• autokratyczny ( jeden punkt skrajny )

• autonomiczny ( drugi punkt skrajny )

2. Typ klasyfikacji w ujęciu R. Likerta.

• koncentracja na celach działania

• koncentracja na pracownikach

Kierownik autokrata posiada taką władzę, że może narzucić swoją wolę podwładnym w dowolnym czasie.

Douglas McGregor zidentyfikował przesłanki kierownictwa autokratycznego w ramach tzw. teorii X, a także przesłanki kierownictwa demokratycznego w ramach teorii Y.

Zgodnie z teorią X:

• ludzie starają się unikać wysiłku;

• ludzie są z natury bierni i starają się unikać odpowiedzialności, wolą aby nimi kierowano;

• ludzie najbardziej pożądają poczucia bezpieczeństwa;

• aby skłonić ludzi do wysiłku niezbędne jest wykorzystanie przymusu, ścisłej kontroli i groźby kary.

Można więc stwierdzić w oparciu o powyższe założenia , że autokrata stara się silnie centralizować uprawnienia, a także ogranicza swobodę podwładnych w podejmowaniu decyzji. Poza tym kładzie on głównie nacisk na kontrolę realizacji zadań w procesie kierowania, stosuje więc bodźce negatywne w celu skłonienia podwładnych do maksymalizacji wysiłków.

Istnieje jednak życzliwy autokrata, który stara się unikać tego typu bodźców, a w ich miejsce wykorzystuje bodźce materialne. Wykazuje on także dużą troskę o utrzymanie dobrej atmosfery wśród podwładnych.

Przesłanki demokratycznego stylu McGregora w ramach teorii Y. Zgodnie z tą koncepcją:

• praca stanowi naturalną potrzebę człowieka. W sprzyjających warunkach ludzie nie tylko będą akceptować potencjalną odpowiedzialność, lecz także dążyć do brania odpowiedzialności za swoje działania,

• jeżeli pracownicy akceptują cele organizacji, dążą do uzyskania większej samodzielności w działaniu.

• zaangażowanie pracowników w realizacji zadań stanowi funkcję zaspokojenia potrzeb związanych z osiągnięciem zamierzonego celu.

• pracownicy dążą do nasilenia twórczych elementów ich działań i dysponują znacznym, wciąż niedostatecznie wykorzystanym potencjałem innowacyjnych zachowań.

Uwzględniaj te założenia możemy powiedzieć, że kierownik demokrata preferuje także mechanizmy oddziaływania na podwładnych. Podwładni mogą sami podejmować decyzje odnośnie powierzonych im zadań.

Kierownicy stosujący demokratyczny styl kierowania często nakłaniają swoich podwładnych do brania większej odpowiedzialności za realizowane przez nich zadania. Tym samym kierownicy stwarzają atmosferę otwartości i zaufania. Uczą ich także w zakresie analizy problemów powstających w procesie funkcjonowania organizacji i wykorzystywania dostępnych informacji oraz oceny alternatyw decyzyjnych.

Rensis Likert badając w różnych organizacjach funkcjonowanie grup roboczych osiągających wysoką i niską wydajność pracy doszedł do wniosku, iż różnice w poziomie wydajności mogą wynikać z różnic stosowanych stylów kierowania.

Kierownik zorientowany na zadania musi koncentrować się na prawidłowym projektowaniu zadań, a także na opracowaniu systemu wynagrodzeń pracowników, który zapewnia podwyższenie wydajności pracy.

Kierownik zorientowany na pracowników poprzez doskonalenie stosunków międzyludzkich również koncentruje się na podwyższaniu wydajności pracy. Przydziela on podwładnym zadania, dopuszcza do ich uczestnictwa w procesach decyzyjnych i unika szczegółowej kontroli. Można więc stwierdzić, iż kierownik reprezentujący ten styl liczy się z potrzebami i oczekiwaniami podwładnych.

Likert zdefiniował też cztery podstawowe typy stylów kierowania.

Typ 1 - eksploatatorsko- autorytarny

Kierownik stosujący ten właśnie styl posiada cechy kierownika autokraty.

Typ 2 - autokratyczny

Reprezentują go życzliwi autokraci, którzy mogą podtrzymywać autorytarne relacje z podwładnymi.

Typ 3 - konsultatywno- demokratyczny

Kierownicy tego typu są zwolennikami bezpośrednich kontaktów z podwładnymi.

Typ 4 - oparty na współuczestnictwie

Stosunki między kierownikami a podwładnymi oparte są na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Typ ten oznacza więc grupowe podejmowanie decyzji, a także podział pracowników w procesie zarządzania.

Wszystkie powyższe typy charakteryzują się różnym nasileniem zachowań demokratycznych i autorytarnych.

Kierownicy mogą także oddziaływać na podwładnych według dwóch kryteriów:

1. strukturyzacji działań określającej zachowanie kierownika w procesie planowania i organizowania działań grupowych. Podstawowymi typami zachowań kierowników są tutaj:

• podziały ról organizacyjnych między podwładnymi,

• podziały zadań i określenie zakresu odpowiedzialności,

• opracowanie planów i harmonogramów działań,

• określenie sposobów realizacji zadań,

2. uwadze poświęconej podwładnym, czyli oddziaływanie na podwładnych oparte na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu, na tworzeniu atmosfery zaufania i na szacunku. Zachowania kierowników:

• uczestniczenie w bezpośrednich kontaktach,

• odnoszenie się do podwładnych w sposób życzliwy,

• pozwolenie podwładnym zaspokajać ich potrzeby z wykonywaną pracą,

• akceptowanie udziału podwładnych w podejmowaniu decyzji.

Kierownicy mogą się zachowywać w różny sposób w zależności od stopnia strukturyzacji działań. Jeżeli kierownik poświęca wiele uwagi podwładnym to występuje niski lub wysoki stopień strukturyzacji. Jednak wysoki lub niski stopień strukturyzacji może również występować gdy kierownik poświęca niewiele uwagi podwładnym.

Robert R.Blake'a i Jane S.Mouton zbudowali siatkę obejmującą 5 podstawowych stylów kierowania.

1.9 9.9

Zarządzanie w duchu dobrowolnego zrzeszenia. Skierowanie uwagi na pro-	Zarządzanie zespołowe. Sukcesy w reali- zacji zadań osiągane dzięki zaangażowa-
blem zaspokojenia potrzeb pracowników sprzyja stworzeni przyjaznej atmosfery	niu pracowników; współzależność osiągana poprzez uświadomienie wspól-
zapewnienia stałego rytmu pracy.	noty celów prowadzi do stworzenia stosunków międzyludzkich, zaufania.
5.5
Zarządzanie organizacyjne. - soki poziom organizacji	Można osiągnąć wy- Procesu kierowania
Poprzez zrównoważenie Produkcyjne i na zapewnienie	Nacisku na rezultaty Prawidłowej atmosfery.
1.1	9.1
Ograniczony proces kierowania. Po- Swięcenie minimum wysiłków dla	Władza - podporządkowanie. Efekty - Wność działań zależy od stworzenia ta-
Osiągnięcia zaplanowanych rezultatów i uczestnictwo w organizacji.	Kich warunków pracy o minimalnym stopniu aspektów społecznych.

Wysoki 9

Na osi poziomej w skali od 1 do 9 oceniana jest „troska o zadania”. R.Blake i J.Mouton opisują pięć pozycji na siatce stylów kierowania jako:

1. - „strach przed ubóstwem”. Ze strony kierownika wymagane są minimalne wysiłki aby zapewnić taką jakość pracy, która pozwoli uniknąć groźby zwolnienia.

1.9. - „ dom wczasowy”. Kierownik koncentruje się na tworzeniu dobrych stosunków międzyludzkich, lecz w niewielkim stopniu troszczy się o efektywność realizacji zadań.

9.1. - „autorytet”- podporządkowanie”. Kierownik skupia uwagę na sprawnej realizacji zadań, lecz w niewielkim stopniu troszczy się o prawidłową atmosferę w podległym zespole.

5.5. - „organizacja”. Kierownik osiąga odpowiedni stopień realizacji zadań, znajdując równowagę między sprawnością działań i dobrą atmosferą w pracy.

9.9. - „drużyna”. Dzięki dużej uwadze poświęconej podwładnym i problemowi sprawności działań, kierownik osiąga stan w którym podwładni świadomie dążą do realizacji celów instytucji.

Zachowanie kierownika, które opisane jest w siatce stylów we pozycji 9.9. jest najbardziej efektywne, gdyż kierownik taki poświęca wiele uwagi swoim podwładnym jak i realizowanym zadaniom.

SYTUACYJNE UWARUNKOWANIA STYLU KIEROWANIA

Nowoczesne podejście do badań problemów stylów kierowania opiera się na tzw. sytuacyjnym podejściu do stylów kierowania zakładającym, że nie ma uniwersalnie skutecznego stylu kierowania. Dlatego też, szukając rozwiązań należy ustalić, jaki czynnik jest najważniejszy w danych okolicznościach oraz przewidzieć, który styl kierowania w tych okolicznościach będzie najbardziej odpowiedni.

Najlepiej opisanym i przebadanym modelem jest tzw. „ sytuacyjny model kierowania” Freda F. Fiedlera. Jego głównym założeniem jest to, że kierownikom trudno jest zmieniać style kierowania i dlatego próby dostosowania stylu kierowania do danej sytuacji skazane są na niepowodzenie. Przeciwdziałać temu można albo dobierając kierownika do sytuacji, albo dostosowując sytuację do kierownika. Na przykład, można wybrać względnie autokratycznego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy dyrektywnego lub zmienić sytuację tak, aby autokratyczny kierownik uzyskał większą władzę formalną nad podwładnymi. F. Fiedler używając prostej skali, która wskazywała na „ stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW)”. Każda sytuacja kierownicza możliwa jest do opisania za pomocą trzech podstawowych wymiarów:

• pozycji władczej kierownika mierzonej jego uprawnieniami zwalniania i angażowania pracowników, przyznawania im nagród, premii. Im większa władza, tym większe są jego możliwości wywierania wpływu; władza ta może być silna lub słaba,

• struktury zadania, która zależy od jasności i określoności celu działania zespołu, jednoznaczności metod, które należy zastosować podczas realizacji tego celu i łatwości sprawdzenia, czy cel został zrealizowany; struktura ta może być określona lub nieokreślona,

• stosunki pomiędzy kierownikiem a podwładnymi, które zależą od stopnia poparcia, jakiego podwładni udzielają swojemu przełożonemu i od sympatii do niego; stosunki te mogą być dobre lub złe.

Dwie pierwsze zmienne wyznaczane są w znacznym stopniu przez organizację, a trzecia o największym znaczeniu odzwierciedla stosunki między kierownikiem a grupą.

Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech elementów w sytuacji roboczej (tab.1)

TABELA 1. Skuteczne kierowania w różnych sytuacjach

Sytuacja	Skuteczny jest kierownik	Sytuacja	Stosunki między kierownikiem a podwładnymi	Struktura zadania	Pozycja władcza
Sprzyjająca kierownikowi Nie sprzyjająca kierownikowi	Zorientowa-ny na zadania autokraty-czny Zorientowany na zadania, autokratyczny Zorientowany na zadania, autokratyczny	1 2 3 4 5 6 7 8	Dobre Dobre Dobre Dobre Złe Złe Złe Złe	Określona Określona Nieokreślona Nieokreślona Określona Określona Nieokreślona Nieokreślona	Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna słaba

Źródło: W. Staehle, Management, Verlag Franz Vahlen, Munchen 1987, s. 581.

Istnieją dowody na to, że autorytatywny przywódca zorientowany na zadania działa najlepiej w sytuacjach bardzo sprzyjających i bardzo nie sprzyjających. Tam, gdzie kierownik jest lubiany i szanowany, jego uprawnienia formalne są duże, a zadanie ma prostą strukturę, sytuacja „1” okazuje się tak sprzyjająca, że następuje automatyczna, szybka reakcja na styl autokratyczny.

W sytuacji natomiast, kiedy kierownik nie jest lubiany i ma niewielką władzę, a zadanie jest niejednoznaczne, kierujący ma w zasadzie do wyboru tylko jedną orientację, na zadania i może okazać się ona zupełnie skuteczna.

Wreszcie w sytuacjach pośrednich (sprzyjających i nie sprzyjających) najlepiej radzą sobie ci kierownicy, którzy orientują się na ludzi. Tam, gdzie kierownik jest lubiany, ale ma niewielkie uprawnienia formalne, a zadania są nie ustrukturalizowane, konieczne jest zaangażowanie podwładnych.

Model Fiedlera sugeruje, że:

• czasami uzasadnione jest, aby kierownik zarządzał w sposób autokratyczny bez względu na reakcję podwładnych i własny system wartości; należy podejmować twarde decyzje i wymuszać ich wykonanie,

• czasami kierownik może i powinien kierować w sposób preferujący interesy podwładnych bez względu na własne preferencje i upodobania; należy włączyć podwładnych do procesu decyzyjnego, zwiększać kolegialność kierowania, uznawać ich decyzje.

Zrozumienie i przewidywanie skuteczności stylu kierowania w różnorodnych sytuacjach ułatwia model tzw. ścieżki do celu sformułowany przez Martina G. Ewansa i Roberta J. House'a. Bazuje on na założeniu, że motywacja podwładnych zależy od oczekiwanej nagrody i od jej atrakcyjności. Dlatego też dla podwładnego styl kierowania wiąże się z nagrodami, jakie można otrzymać za pożądane zachowania oraz wyjaśnianiu sposobu ich osiągania. Kierownicy zaś są tymi którzy wyznaczają dostępność do celów oraz pokazują ścieżki którymi można do nich dojść. Dany styl kierowania wyznacza pulę nagród oraz kryteria ich osiągnięcia. Przełożony o orientacji podmiotowej oferuje szeroką gamę nagród, mogących zaspokoić zarówno potrzeby podstawowe, jak i wyższego rzędu, natomiast u kierownika o orientacji przedmiotowej pula nagród jest skromniejsza, ściśle związana z efektywnością podwładnych. Wspomniani autorzy rozwijają „teorię ścieżki celu” za pomocą zmiennych sytuacyjnych, takich jak osobiste cechy podwładnych, naciski środowiska i wymagania miejsca pracy.

Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwijana jest przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu uzależniona jest od stopnia dojrzałości podwładnych, określanego jako pragnienie osiągnięć i chęć brania na siebie odpowiedzialności oraz doświadczenie i umiejętności związane z zadaniem. Stosunki pomiędzy kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy - pewien rodzaj cyklu życia- w miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnych i do tego cyklu kierownicy powinni odpowiednio dostosować swój styl kierowania. Wyróżnia się cztery style kierowania adekwatne do stopnia dojrzałości podwładnych :

• S 1: styl autorytarny i M. 1: niska dojrzałość podwładnych,

W początkowej fazie (wejście pracowników do organizacji) przełożony definiuje role swoich podwładnych i mówi im: co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione. Podwładnym brakuje motywacji, wiedzy, fachowości. Kierownik nie stosujący dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność.

• S 2: styl integrujący i M. 2: dojrzałość niska do umiarkowanej,

W tej fazie pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wyraźny jest wzrost zaufania, pozwalający na wzrost zaufania, pozwalający na zwrot w orientacji przełożonego.

• S 3: styl partycypacyjny i M. 3: dojrzałość umiarkowana do wysokiej,

Zwiększająca się umiejętność pracowników i ich motywacja skłania do aktywnego przyjmowania na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania.

• S 4: styl delegujący i M. 4: wysoka dojrzałość,

Przełożony deleguje uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. Ze strony podwładnych mamy pełną motywację, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych.

Ewolucyjna teoria przywództwa zaleca dynamiczny i elastyczny styl kierowania, dostosowujący się do motywacji, umiejętności i doświadczenia podwładnych. Jego skuteczność zależy od tego, w jakim stopniu kierownicy potrafią być elastyczni i przyjmować różne style kierowania, od skrajnie autokratycznego po pełną delegację uprawnień. Problem sprowadza się do umiejętności kierowników, rozpoznawania sytuacji i dostosowywania do niej zachowań kierowniczych. Pomocne mogą być odpowiedzi na postawione niżej pytania :

• czy mamy dostateczną ilość informacji i umiejętności do rozwiązania problemu na

własną rękę? Jeśli nie, to samodzielne rozwiązanie nie będzie właściwe,

• czy musimy podjąć jakościowo dobrą decyzję, z którą nasi podwładni nie będą

prawdopodobnie się zgadzać ? Jeśli tak, dążenie do pełnej zgodności grupy nie będzie właściwe; w tym przypadku zrezygnować z prawa do podjęcia ostatecznej decyzji może oznaczać, że decyzja nie będzie mieć potrzebnej przy danym problemie obiektywnej jakości;

• czy problem jest ustrukturyzowany, to znaczy, czy wiemy, jakie informacje są nam potrzebne i gdzie je znaleźć ? Jeśli nie, to pożądane byłoby poszukiwanie rozwiązania grupowego z wysokim stopniem interakcji między jej członkami; w innym przypadku albo nie otrzymalibyśmy potrzebnej nam informacji, albo uzyskalibyśmy ją niedostatecznie sprawnie;

• czy akceptacja grupy ma podstawowe znaczenie dla osiągnięcia powodzenia ? Jeśli tak, to styl autorytarny, w najmniejszym stopniu angażujący podwładnych, może być niewłaściwy;

• czy, jeśli ważna jest akceptacja decyzji, istnieje prawdopodobieństwo, że podwładni nie będą się między sobą zgadzać, co do tego, która decyzja jest najlepsza ? Jeśli tak, pożądane są style wiążące się z grupowym podejmowaniem decyzji; jedynie w grupie możliwa jest otwarta dyskusja i ostateczne złagodzenie różnic poglądów podwładnych; przy stosowaniu innego stylu niektórzy podwładni mogą być niezadowoleni z podjętej decyzji.

DETERMINANTY WYBORU I EFEKTYWNOŚCI STYLU KIEROWANIA

Kierownik , bez względu na preferowaną orientację swoich zachowań kierowniczych, jest zmuszony brać pod uwagę fakt złożoności i wielości czynników determinujących wybór i efektywność stylu kierowania. Styl kierownika jest wypadkową co najmniej trzech grup czynników: czynników po stronie kierownika, czynników po stronie podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależy przede wszystkim od przeszłości kierownika, jego cech osobowości, wiedzy, wyznawanego systemu wartości, wrażliwości na czynniki sytuacyjne, zdolności kierowniczych.

Wybór stylu kierowania wymaga analizy cech podwładnych. Decyzja - na przykład - o dopuszczeniu podwładnych do większego uczestnictwa w kierowaniu będzie łatwiejsza gdy podwładni :

• pragną niezależności i swobody działania,

• identyfikują się z celami organizacji,

• chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji,

• mają dostateczną wiedzę i doświadczenie, by sprawnie radzić sobie z problemem,

• mają doświadczenie z poprzednimi przełożonymi, które powoduje, że spodziewają się uczestniczącego stylu kierowania.

Brak spełnienia tych warunków, sprzyjać będzie wyborowi orientacji autokratycznej.

Ostatnia grupa czynników tkwi w sytuacji i są to: ograniczenia czasowe, styl preferowany w organizacji, rodzaj problemów, doświadczenia w zakresie współpracy, spójność kierowanego zespołu, tradycje i wartości, wielkość i lokalizacja jednostek roboczych, wymagania bezpieczeństwa.

Wybór stylu kierowania jest wypadkową wskazanych powyżej determinant i każdy wybór ma charakter indywidualny, co oznacza, że każdy kierownik musi brać pod uwagę wielkość, złożoność i różnorodność interakcji zachodzących między wyróżnionymi czynnikami. Decyzja dotycząca wyboru stylu kierowania nie może być i nie jest aktem jednorazowym i niezmiennym, nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie: jaki styl kierowania jest efektywniejszy ?.

SKUTECZNOŚĆ STYLU KIEROWANIA

Do podstawowych czynników wpływających na skuteczność zachowań kierowniczych zaliczyć należy :

• osobowość, przeszłość i oczekiwania kierownika,

Kierownik o łagodnym usposobieniu, doceniający znaczenie potrzeb wyższego rzędu będzie się świadomie orientować na styl nastawiony na pracowników. Natomiast kierownik nie darzący podwładnych zaufaniem lub mający upodobania do kierowania wszystkimi czynnościami może wybrać rolę bardziej autorytarną. Kierownicy przyjmują taki styl kierowania, w którym czują się najlepiej, jednocześnie uczą się, że niektóre style są dla nich korzystniejsze niż inne.

• cechy, oczekiwania i zachowania przełożonych,

Styl kierowania, który pochwalają przełożeni kierownika ma duże znaczenie przy wyborze orientacji kształtującej styl kierowania. Na przykład do przyjęcia takiego stylu może skłaniać się przełożony wyróżniający styl zorientowany na zadania. Przełożony, który woli styl zorientowany na pracowników zachęca kierownika do przyjęcia takiej właśnie orientacji. Częsta jest również sytuacja, że typowe zachowania przełożonego kształtują i upodabniają zachowania jego podwładnych, którzy wzorują się na swym przełożonym.

• oczekiwania i zachowania podwładnych,

Podwładni odgrywają czołową rolę w kształtowaniu stylu kierowania, z tego powodu, że to właśnie na nich jest on skierowany i od tego, jak oni będą się zachowywać zależy jego skuteczność. Cechy podwładnych wpływają w różny sposób na wybór stylu przez kierownika. Wysokie kwalifikacje i doświadczenie zawodowe wymagają mniej dyrektywnego podejścia, osobowość kształtowana przez rodzaj pracy też stwarza określone oczekiwania co do zachowań kierownika. Cenną wskazówką dla kierownika powinny być również reakcje podwładnych na jego styl, które mogą potwierdzać słuszność wyboru, bądź sugerować konieczność zmiany. Szczególnie ta ostatnia sytuacja może być powodem napięć, jeśli kierownik nie jest skłonny ich uwzględnić w swoich zachowaniach.

• wymagania zadania,

Rodzaj zadania wpływa również na skłonność przełożonego do określonych zachowań z punktu widzenia ich skuteczności. Zadania które wymagają stosowania ścisłych procedur, niższych kwalifikacji i łatwych do przewidzenia czynności wymagają orientacji na zadania, w przypadku zadań wymagających niekonwencjonalnych rozwiązań, działań o niskim stopniu sformalizowania i wysokich kwalifikacji skuteczniejsza jest orientacja przedmiotowa.

• oczekiwania i zachowania kolegów,

Koledzy stanowią ważną grupę odniesienia własnego stylu kierowania. Ich zachowania kierownicze, opinie o stosowanym stylu, wymiana doświadczeń mogą być bardzo pomocne w wyborze stylu kierowania. Szczególnie twórczą rolę odgrywają doświadczenia najskuteczniej działających kolegów kierowników.

• kultura organizacyjna,

Kultura organizacji kształtuje zarówno zachowania przywódcy, jak i oczekiwania podwładnych. Ich wysoka koherencja zwiększa prawdopodobieństwo wysokiej skuteczności działania, która jest tym większa, im wyższa jest zgodność norm i wartości uznawanych przez kierującego i podwładnych.

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO EFEKTYWNOŚCI STYLU KIEROWANIA.

Najbardziej znanym modelem kierownictwa jest sytuacyjny model Freda E. Fiedlera, do którego należą trzy czynniki wpływające na zachownie kierownika. Są to:

1. stosunki między kierownikiem a członkami zespołu.

2. struktura zadania.

3. uprawnienia kierownicze.

Wyrazem stosunków między kierownikiem a członkami zespołu może być akceptacja przez podwładnych indywidualnych cech kierownika, ich zaufanie do niego, a także lojalność podwładnych.

W strukturze zadania chodzi głównie o typowość zadania jak i o precyzyjność jego formułowania.

Zakres kompetencji kierownika, który wynika z zajmowanej przez niego pozycji w strukturze instytucji określa uprawnienia kierownicze.

F. Fiedler proponował powierzenie kierownictwa konkretnym kierownikom w sytuacjach, które zgodne są z ich stabilnym stylem kierowania. Ma to zapewnić równowagę między indywidualnymi cechami kierownika a wymogami danej sytuacji. Prowadzi to do uzyskania zadowolenia pracowników i do wysokiej sprawności kierowania.

Fiedler przeprowadził badania przy pomocy metody wywiadu aby dokonać indywidualnej oceny kierownika. Każdy poszczególny pracownik musiał nakreślić portret hipotetycznego współpracownika, którego indywidualne cechy byłyby dla niego najbardziej pożądane ( NPW - najmniej pożądany współpracownik ).

Według niego kierownik, który posiadał wysoką pozycję według kryterium NPW, pragnął, aby stosunki między nim a współpracownikami były budowane w oparciu o wzajemną pomoc. Natomiast kierownik posiadający niską pozycję koncentrował się głównie na zadaniach.

Relacje między kierownikiem a członkami podległego zespołu mogą być dobre lub złe. Przedstawia to poniższy rysunek.

Kierownicy zorientowani na

stosunki międzyludzkie

działają skuteczniej.

Kierownicy zorientowani na

zadania działają

skuteczniej.

1 2 3 4 5 6 7 8

dobre dobre dobre dobre złe złe złe złe

strukturyzowane nie strukturyzowane strukturyzowane nie strukturyzowane

Źródło : Krzysztof Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”.

Połączenia między trzema wymiarami mogą dać osiem potencjalnych stylów kierowania.

Kierownik zorientowany na zadanie lub NPW o niskiej pozycji, jest najbardziej skuteczny w sytuacjach 1,2,3 i 8 natomiast kierownicy zorientowani na stosunki międzyludzkie, lub NPW o wysokiej pozycji, najbardziej sprawnie działa w sytuacjach 4,5 i 6. w sytuacji 7 skutecznie kierują kierownicy obu orientacji.

Najkorzystniejsza jest sytuacja 1, gdyż są tu korzystne warunki oddziaływania kierowniczego. Natomiast sytuacja 8 jest najmniej korzystna, ponieważ zadanie jest nie strukturalizowane, a stosunki między kierownikiem a podwładnym są złe.

Badania Fiedlera ukazują, że najbardziej efektywnym stylem w obydwu tych skrajnych sytuacjach jest styl zorientowany na zadania.

Przewaga stylu zorientowanego na zadanie to szybkość działania i podejmowania decyzji, a także jedność celów i ścisła kontrola działań podwładnych. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi są tutaj dobre. Poza tym podwładni podporządkowują się poleceniom kierownika i oczekują od niego w niewielkim zakresie pomocy.

Jednak ta sytuacja 1 występuje bardzo rzadko.

Sytuacja 8 przedstawia ograniczoną władzę kierownika.

Zdaniem Fiedlera najbardziej efektywnym w sytuacjach pośrednich jest styl zorientowany na stosunki międzyludzkie. Kierownik nie dysponuje zbytnio władzą, jednak w przeciwieństwie do niesprzyjającej sytuacji 8 podwładni nie wykazują tutaj aktywności w poszukiwaniu pretekstu do wykazania oporu.

Taka koncentracja na zadania ogranicza wpływ kierownika na zachowania podwładnych.

Taki model Fiedlera nie jest w pełni akceptowany przez innych badaczy.

Jednak podobny model został opracowany przez Terence'a R.Mitchella i Roberta J.House'a.

Ich podejście „ ścieżka - cel” próbuje wyjaśnić istotne oddziaływania, zapewniające wpływ kierownika na motywacje podwładnych, ich zadowolenie i efektywność ich działań.

Kierownik może więc wpływać na podwładnych zwiększając korzyści wynikające z osiągania zadanych celów.

Działania przy pomocy których kierownik może wpływac na ścieżki lub sposoby osiągnięcia celów:

1. wyjaśnienie czego się oczekuje od podwładnych

2. udzielanie podwładnym wskazówek, usuwanie przeszkód w pracy a także pomoc okazywana podwładnym

3. kształtowanie u podwładnych potrzeb

4. wysiłki podwładnych ukierunkowane na realizację celów

5. zaspokojenie oczekiwań podwładnych w momencie osiągnięcia zadanego celu.

R.House rozpatrywał w swoim modelu cztery style kierowania:

• styl podtrzymujący, czyli styl zorientowny na pracownika lub na kształtowanie stosunków międzyludzkich,

• styl instrumentalny, czyli styl zorientowany na zadanie,

• styl skierowany na uczestnictwo podwładnych w procesie podejmowania decyzji, charakteryzujący się tym, że kierownik dzieli się z podwładnymi posiadanymi informacjami, a ich poglądy wykorzystuje do podejmowania decyzji,

• styl zorientowany na osiągnięcia, charakteryzujący się stawianiem przed podwładnymi ambitnych zadań i oczekiwanie, że będą działać w ramach swoich możliwości.

Styl kierowania , który odpowiada sytuacji i akceptowany jest przez podwładnych zależy od indywidualnych cech podwładnych, a także wymagań i oddziaływań ze strony otoczenia zewnętrznego. Czynnikiem wpływającym na wybór odpowiedniego stylu kierowania jest także wiara podwładnych w to, że są oni w stanie oddziaływać na swoje otoczenie.

Inną sytuacyjną teorią stylu kierowania jest teoria „ cyklu życia” opracowana przez Paula Herseya i Kena Blancharda.

Według nich efektywność stylu kierowania zależy od „ dojrzałości” pracowników, czyli od ich zdolności do brania odpowiedzialności za swoje działania, kwalifikacji i doświadczenia w realizacji powierzonych im zadań, a także pragnienia osiągnięcia postawionych celów.

Poza tym uważają, że w zależności od realizowanego zadania, poszczególni pracownicy lub ich grupy posiadają różny stopień „ dojrzałości”.

W tym modelu można rozpatrywać cztery style kierowania:

1. styl „ wydawać polecenia”. Zakłada się tutaj niski poziom dojrzałości podwładnych, gdyż nie chcą oni lub nie są w stanie ponosić odpowiedzialności za realizację konkretnego zadania i potrzebują odpowiednich instrukcji a także nadzoru,

2. styl „ sprzedawać”. Zachowania kierowników w równym i wysokim stopniu zorientowane są na zadania jak i na pracowników. Podwładni pragną przyjąć na siebie odpowiedzialność, lecz nie mogą tego uczynić, gdyż charakteryzują się średnim poziomem dojrzałości,

3. styl „uczestniczyć”. Charakteryzuje się wysokim stopniem dojrzałości. Podwładni nie chcą ponosić odpowiedzialności za realizację powierzonych im zadań pomimo tego iż mogą. Kierownicy mogą zwiększyć motywację i uczestnictwo podwładnych, a także okazać im pomoc .

4. styl „ delegować”. Charakteryzuje się wysokim stopniem dojrzałości. W tej sytuacji podwładni mogą i chcą brać na siebie odpowiedzialność za własne działania.

Również ten model cyklu życia nie spotkał się z jednoznacznym przyjęciem.

Większość kierowników dąży do awansu i zdobycia większych uprawnień. Kierownik, który ściśle trzyma się wybranego stylu kierowania, może nie być w stanie kierować sprawnie w nowej sytuacji, na przykład na wyższym szczeblu lub jeżeli zostanie przeniesiony z komórki organizacyjnej o wysoko ustrukturyzowanych zadaniach do komórki z nie ustrukturyzowanymi zadaniami.

Jednak można powiedzieć, że większość kierowników reaguje na zmiany sytuacji w sposób elastyczny, czyli zmieniają swój styl kierowania.

Kazimierz Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

Kazimierz Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

Kazimierz Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

Kazimierz Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

Kazimierz Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

R.A. Webber „ Zasady zarządzania organizacjami „

Piotr Banaszyk „Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie”

Piotr Banaszyk „ Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie”

W.H. Stahele „ Management”

„ Ibidem”

J.A.F. Stoner , Ch. Wankel “ Kierowanie”

“ Ibidem”

„ Ibidem”

Krzysztof Krzakiewicz „ Podstawy zarządzania”

---