Przywództwo - potrzeba

Chociaż menadżerowie rzadko kiedy muszą być bohaterami, przywódcami na miarę Abrahama Lincolna lub Nicolasa Mendeli to jednak przywódcze uzdolnienia jakimi dysponują, w poważnym stopniu wpływają na sukcesy bądź porażki ich organizacji. Z tego też powodu prowadzone są badania przywództwem, a w konsekwencji nad formami i stylami kierowania.

Potrzeba kierowania jest naturalną konsekwencją pracy grupowej, łączenia się ludzi w grupy w celu wykonania ich pracy w sposób bardziej efektywny.

Uważa się, że kierowanie podwładnymi, bardziej niż jakakolwiek inna funkcja zarządzania wpływa na „wprowadzanie w ruch organizacji i jej skuteczne działanie”. Zarządzanie to przecież sztuka przeprowadzania czegoś za pośrednictwem innych ludzi.

Menadżerowie wykorzystują zasady organizacyjne (rzeczowe, ludzkie, finansowe) do realizacji tych celów działając jako właściciele lub z upoważnienia właściciela.

Dobrą analogią umożliwiającą zrozumieć istotę roli menadżera jest funkcja trenera drużyny sportowej. Sam nie bierze udziału w grze, ale ostateczny sukces wiele zależy także od niego. On sam jest również beneficjentem sukcesów swojej drużyny.

Specyficzny charakter funkcji kierowania w porównaniu do takich funkcji zarządzania jak planistyczne i organizacyjne polega na tym, że dotyczy ona bezpośrednio ludzi wykonujących określone działania, podczas gdy tamte mają bardziej abstrakcyjny i strukturalistyczny charakter. Kierowanie personifikuje zatem proces zarządzania

Od czasu sformułowania i sklasyfikowania funkcji zarządzania przez H. Foyola, funkcja ta przeszła znaczną rewolucję. Sam Foyol posługiwał się określeniem „rozkazywanie” (fr. Commander, ang. Commanding, niem. Befehlem).

Od tego czasu zakres i znaczenie tej funkcji zarządzania wielokrotnie ulegało zmianom, a bezpośrednio wynikało to z bezpośrednich odkryć w obszarze zarządzania, oraz ewolucji samej wiedzy. W konsekwencji wprowadzono w miejsce rozkazywania takie określenie jak motywowanie, prowadzenie, decydowanie, rozkazodawstwo, przekazywanie czy kierownicze przywództwo.

Myślą przewodnią tych zmian było przekonanie, że kierowanie z mocy posiadania władzy powinno być zastąpione przez kierowanie z przyzwolenia i akceptacji.

W zarządzaniu szczególną rolę odgrywa proces kierowania (pobudzania, motywowania) czyli powodowania określonego zachowania się ludzi, zgodnego z wolą tego, kto nimi kieruje. Obserwacje i działania wielu współczesnych organizacji pozwalają stwierdzić, że na sprawność kierowania istotny wpływ wywierają czynności środowiskowe, głównie kulturowe „Podwładny powinien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty tak, aby swoim pojmowaniem istoty sprawy nie przeszył przełożonego” /Ukaz Cara Piotra I z 9 grudnia 1708 roku/

Kierowanie to władza

U podstaw procesu kierowania leży wywieranie wpływu na ludzi czyli sprawowanie władzy. Proces ten przybiera różne formy w zależności do tego z jakich źródeł wpływu (władzy) korzysta kierownik.

Zwykle wyróżnia się:

Wpływ przez lęk (nieotrzymanie czegoś)

Wpływ przez tradycję

Wpływ przez racjonalną wiarę

Wpływ przez charyzmat

Wpływ przez przekonywanie

Wpływ przez wspólne ustalenia

Wpływ przez lęk

Jest najstarszym i najprostszym sposobem wywierania wpływu. Przełożony wie, że podwładny ma prawo go ukarać, że kara ta będzie dla niego dolegliwa, utrudniając mu lub nawet uniemożliwiając zaspokajanie jakiejś potrzeby.

Wykorzystując lęk jako źródło wpływu należy brać pod uwagę czynniki osłabiające ten rodzaj wpływu. Są nimi:

Brak wiary, że nawet najmniejszy wysiłek nie pozwoli osiągnąć celu, a w konsekwencji bardzo dobrej oceny przełożonego,

Brak wiary, że groźba zostanie wykonana, chodzi tutaj o problem wiarygodności kary, który tutaj należy uznać za podstawy,

Brak przekonania, że kara będzie dolegliwa, a więc nie obawianie się przez podwładnego kary.

W praktyce ze stosowaniem tej formy wpływu wiążą się dwa dylematy:

Po pierwsze koszty jakie za sobą pociągają,

Po drugie wysokość kary i prawdopodobieństwo wykrycia zaniedbań lub przewinień.

Wpływ przez tradycję

Od dawna uważa się, że podstawą posłuszeństwa jest tradycja. Podwładny reaguje tutaj na pozycję przełożonego. W wojsku np. żołnierz posłuszny jest rozkazom oficera respektując jego stopień wojskowy. W organizacjach gospodarczych i publicznych źródłem tej władzy jest tzw. autorytet formalny. Niezależnie od cech osobistych przełożonego podwładny musi wykonywać polecenia zwierzchnika.

Wpływ przez charyzmat

Zwierzchnik charyzmatyczny wpływa na podwładnych głównie przez swoją osobowość (charyzma - dar Boży, talent). Zakłada się tu, że kierownik (menadżer) albo ma pewne zwykle wrodzone umiejętności przywódcze, albo ich nie ma. A więc przywódcą trzeba się urodzić. Podwładni akceptują decyzje przełożonego na zasadzie „ślepej wiary”.

Wpływ przez racjonalną wiarę (władza ekspercka)

Jest to dzisiaj chyba najpowszechniej występujący rodzaj wpływu w różnego rodzaju organizacjach (firmach, szkołach, szpitalach, instytucjach publicznych, bankach, itd.). racjonalność uwarunkowana jest tutaj głównie pewnymi oznakami: wiedzą, doświadczeniem, posiadaniem dyplomu, a czasem nawet ubiorem

Ze względu na te przesłanki podwładny jest skłonny wierzyć i słuchać poleceń przełożonego (władzę ekspercką wykorzystują często liczni naciągacze).

Wpływ przez przekonanie

Podstawą wywierania wpływu jest tutaj perswazja, czyli przekonywanie podwładnych o słuszności podejmowanych decyzji. Kierownik poświęca tutaj wiele czasu i wysiłku, aby podwładni świadomie angażowali się w realizację celów organizacji.

Wpływ przez wspólne ustalenia

Jest to tzw. kierowanie uczestniczące. Ten rodzaj wpływu wiąże się z grupowym podejmowaniem decyzji. Podwładni nie są tutaj tylko wykonawcami, ale sami uczestniczą w przygotowywaniu, bądź podejmowaniu decyzji, które później realizują. Należy pamiętać, że grupy obok bezspornych zalet, posiadają również wady.

Wpływ przez wspólne ustalenia jest najbardziej skuteczny, np. w japońskich firmach współuczestnictwo powiązane z władzą ekspercką i charyzmatem. Dziś to nazywamy systemem zespołowym grupowym.

ZALETY I WADY DZIAŁAŃ GRUPOWYCH

ZALETY

• grupa ma większą sumą wiedzy (efekt synergiczny „co dwie głowy to nie jedna”)

• współzawodnictwo sprzyja efektywności

• grupa wytwarza mechanizmy korygujące błędy indywidualne.

• Wspólne uczestnictwo pobudza do intensywnego działania

WADY

• Jednostka dominująca może zniweczyć grupowe osiągnięcia

• Konformizm czy skłonność do zgody, rezygnacja z własnych przekonań („wielbłąd to koń wyścigowy zaprojektowany przez komisję”)

• Trudności w ustaleniu odpowiedzialności

W dużych korporacjach problem myślenia poprzez stosowanie utartych przekonań, procedur. Wynika on (konformizm) ze strachu ludzi, że popełnią błędy. Powinna być zasada nie krytykowania pomysłów, zatrudnienie „nowej krwi”, nowe punkty widzenia.

Analiza wskazanych wcześniej wpływów wyraźnie pozwala na wyodrębnienie dwóch podstawowych typów zachowań wśród kierowników, czyli style kierowania:

kierowanie autokratyczne (kształtowanie przez lęk, tradycję, charyzmę)

kierowanie demokratyczne (kształtowanie przez racjonalną wiarę, przekonanie, wspólne ustalenia).

Podział pozwala nam na zobaczenie granicy pomiędzy sposobem kierowania poprzez uwzględnienie drugiej osoby, a sposób, w którym człowiek jest narzędziem do realizacji.

KIEROWANIE TO WŁADZA

Styl autokratyczny (otwarcie na zadania)

- L (lęk)

- T (tradcja)

- CH (charyzma)

Styl demokratyczny (otwarcie na ludzi)

- RW (racjonalna wiara)

- P (przekonanie)

- WU (wspólne ustalenia)

Teoria kontraktualna - ja jako osoba świadcząca usługi. Pracownik ni jest własnością firmy. Są pewne granice nieekonomiczne, należy robić wszystko. W ekonomii podstawowym prawem jest ta teoria.

Style kierowania efektywność działań ludzi

Podstawowe pytanie:

„Czy określenie styl kierowania uzależniony jest od rodzaju podwładnych i czy ma on w takich warunkach wpływ na efektywność tych ludzi?”TAK!!! Kierownik powinien być elastyczny, mieć „wiele twarzy”.

Istnieją dowody na to, że autokratyczni kierownicy działają efektywniej, gdy ich podwładni charakteryzują się niską motywacją osiągnięć zaś ich rezultaty są gorsze, a nawet złe, gdy podwładni charakteryzują się wysoką motywacją osiągnięć.

Style autokratyczne - dyrektywne, zakres swobody podwładnych zostaje ograniczony.

Z kolei demokratyczni kierownicy osiągają lepsze rezultaty gdy mają podwładnych o wysokiej motywacji osiągnięć, zaś ich wyniki są złe, gdy ich podwładni charakteryzują się niską motywacją osiągnięć.Wskazanie zależności i wzorce zachowań podwładnych opisuje Teoria X i Teoria Y, sformułowana przez Daglas Mc Gregora.

Teoria X Duglasa Mc Gregora.

Społeczność grupy (w Polsce częściej nie występuje w społeczności):

ludzie w sposób przyrodzony nie lubią pracować i jak tylko to możliwe unikają pracy,

ludzie maja małe ambicje, unikają odpowiedzialności i wolą być kierowani,

ludzie ponad wszystko pragną spokoju, wobec powyższego ludzie muszą być przymuszani, nadzorowani i zagrażani karami, aby skłonić ich do pracy.

Partycypacja w zarządzaniu przez poszczególnych pracowników.

Teoria Y (Praca nie jest przestrzenią życia)

praca jest zjawiskiem naturalnym, naturalną potrzebą człowieka. Ludzie nie tylko akceptują odpowiedzialność, ale nawet jej poszukują.

ludzie, jeżeli zaangażują się w organizację celów organizacji, chcą sami sobą kierować i sami siebie kierować,

to zaangażowanie jest funkcją wynagrodzenia związanego z wykonywaniem pracy,

wśród ludzi rozpowszechniana jest cecha kreatywności rozwiązywaniu problemów, lecz potencjał ten wykorzystywany jest tylko częściowo.

Nie można mówić, że dobre jest kierowanie takie czy inne. Zależy od sytuacji, wykorzystywanie różnych sytuacji.

Interakcje miedzy stylami kierowania a aspiracjami (normami osiągnięć)

KA - kierowanie autokratyczne

KD - kierowanie demokratycznePW

E - efektywność, motywacja

PNMO - pracownicy o niskiej motywacji

PWMO - pracownicy o wysokiej motywacji

Schemat interakcji między stylami kierowania a aspiracjami pokazuje wyraźnie, że musi występować zgodność między stylami kierowania, a osobowością i oczekiwaniami podwładnych. Traktując problem szerzej, można powiedzieć, że na efektywność stylu kierowania istotny wpływ wywierają tzw. sytuacyjne warunki.

Kierownik stosujący styl autokratyczny:

rządzi „żelazną ręką” (opartą o silną pozycję kierownika)

jest bezkompromisowy, nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji,

działa bez porozumienia z grupą podwładnych, mówi w sposób nie zachęcający do pytań,

odmowa wyjaśnień, drobiazgowo określa zadania i metody.

Osoba zbyt delikatna nie mająca swojego zdania nie jest w stanie stosować tego stylu.

Występuje pełne poszanowanie człowieka. Pewne podporządkowanie pracownika do przełożonego. Swoboda działania jest ograniczona.

Kierownik stosujący styl demokratyczny:

podejmuje decyzje przy udziale grupy,

stara się uzyskać aprobatę podwładnych,

dyskutuje z grupą, wysłuchuje opinii, dopuszcza krytykę, wyjaśnia przyczyny zmian,

realizuje propozycję podwładnych, pozwala wybrać najlepszy sposób pracy.

Chodzi o organizację stylu zarządzania, a nie czy osiągnąć cel czy nie. CEL MUSI BYĆ OSIAGNIĘTY!!!

Proces osiągania celu jest inny. Styl kierowania to sposób oddziaływania na człowieka. Koszty związane z funkcjonowaniem ludzi. Styl nieodpowiedni: fałszywe zwolnienia chorobowe, usprawiedliwianie się.

Kierownik demokrata pełni funkcję dyrygenta, podczas gdy kierownik autokrata sam chce zastąpić całą orkiestrę (tzw. „one men show”). Praca nad stylem kierowania nie ma końca, wymaga wiele energii.

Podejścia w problematyce kierowania

W badaniach problematyki kierowania wyróżnia się trzy główne podejścia: atrybutowe, behawioralne, sytuacyjne.

Z podejściami tymi związane są trzy podstawowe nurty, a z nimi szczegółowe teorie w kierowaniu: Teorie cech kierowniczych, Teorie behawioralne, Teorie sytuacyjne

Podejście atrybutowe

Przez długi czas uważano, że powodzenie w kierowaniu zależy od przypisywania określonych cech osobom kierującym. Cechy te mogą mieć charakter wrodzony lub nabyty, przy czym większą uwagę przywiązywano do tych pierwszych.

Platon uważał, że przywódcę powinny charakteryzować następujące cechy: rozwaga, żądza władzy, umiłowanie prawdy, brak nikczemności, prawość, pojętność, dobra pamięć, upodobanie piękna

Arystoteles z kolei podkreślał takie cechy jak: tradycja (Ethos), powaga (Patos), wiedza (Lagos)

Konfucjusz z kolei mówił tylko o dwóch cechach: mądrość (Wen), odwaga (Wu)

Teorie cech kierowania starały się odpowiedzieć na pytanie: „co odróżnia coraz dnoszących sukcesy kierowników od tych, których spotykają niepowodzenia, oraz czym różnią się kierownicy od podwładnych”? odpowiedz sprowadza się więc do stwierdzenia, że istnieje ograniczona liczba mierzalnych cech, którymi charakteryzują się kierownicy. Brano wiec tutaj pod uwagę właściwości fizyczne (siła, zdrowie, wzrost, budowa) psychiczne (inteligencja, wiedza, pilność, kreatywność, inicjatywa), a nawet cechy dziedziczne (pochodzenie, status społeczny).

Ograniczenia

W teoriach cech kierowniczych dochodzi jednak do sytuacji przerostu formy nad treścią. Liczba cech uwzględnianych w niektórych badaniach dochodziła do 200 co w konsekwencji zaważyło na ich przejrzystości i komunikatywności. Teorie te zostały zarzucone gdyż ostatecznie nie potrafiono wskazać wyraźnej zbieżności miedzy posiadaniem określonych cech a efektywnością i skutecznością kierowania. Coraz częściej dochodzą również względy związane z różnicami kulturowymi, których wcześniej nie brano pod uwagę jako weryfikatora owych teorii.

Podejście behawioralne

Niedostatki podejścia atrybutowego dały równoległe podstawy do rozwoju podejścia behawioralnego. Podejście to akceptuje zachowania kierowników, ich style kierowania.

Podejście behawioralne stra się odpowiedzieć na pytanie : „co robią skuteczni kierownicy?”

Przez styl kierowania rozumie się w ramach tego podejścia, sposób doboru działań charakterystycznych dla kierowania analogicznie jak np. styl wypowiedzi oznacza dobór środków ekspresji językowej, a styl życia, określony sposób zachowania się.

Punktem wyjścia, na co należy zwrócić szczególna uwagę, wielu zaleceń formułowanych pod adresem kierowników, są koncepcje opracowane przez Duglasa Mc Gregora, autora m.in. „teorii X i teorii Y”. przy czym należy podkreślić, że teorie te przedstawiają dwa skrajne poglądy n naturę ludzi i ich motywacje do pracy.

Podstawową koncepcją w ramach podejścia behawioralnego była teoria Kurta Lewina opracowana w roku 1944. Kurt Lewin jako pierwszy identyfikuje i bezpośrednio nazywa 3 podstawowe style kierowania:

1. styl autokratyczny,

2. styl demokratyczny

3. styl liberalny (zwany z języka francuskiego stylem leseferystycznym

Koncepcja R. Tonnenbauma i W. Schmidta.

Dużą popularność w literaturze z zakresu zarządzania zyskała sobie koncepcja stylów kierowania opracowana przez R. Tonnenbauma i W. Schmidta, członków popularnej w praktyce grupy badawczej (Human Relationes Reserch Group - HRRG) działającej na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles.

Cecha charakterystyczna	Styl kierow.
Kierownik podejmuje decyzje i ogłasza je,	Autokratyczny
Kierownik namawia do akceptacji decyzji,	Paternalistyczny
Kierownik przedstawia pomysły i oczekuje pytań,	Doradczy
Kierownik przedstawi publiczne decyzje, które mogą się zmienić,	Kooperacyjny
Kierownik referuje problem, oczekuje sugestii i podejmuj decyzje,	Partycypacyjny
Kierownik określa granice i proponuje grupie podjąć decyzje,	Demokratyczny
Kierownik pozwala grupie podejmować decyzje w określonych granicach.	Demokratyczny

Przedstawili oni skalę możliwych zachowań kierownika (kontinuum zachowań kierowniczych) mieszczącymi się między dwoma stanami krańcowymi:

• Zachowaniami skoncentrowanymi na osobie szefa,

• Zachowaniami skoncentrowanymi na podwładnych.

Ich charakter zależy z jednej strony od zakresu władzy wykorzystywanej przez kierownika, z drugiej zaś strony od zakresu swobody podwładnych. R. Tonnenbaum i W. Schmidt jako jedni z pierwszych zwrócili uwagę, że przed wyborem stylu kierowania przełożony powinien rozważyć 3 zbiory sił (czynników): kierownik, podwładny, sytuacja

Styl kierowania będzie więc zależał od samego kierownika, gdyż zachowania jego kształtowane są przez system uznawanych przez niego wartości, stopień poufałości z podwładnymi, rodzaj utrwalonych u niego skłonności czy też poczucie bezpieczeństwa w niepewnych sytuacjach (tzw. „tolerancja dwuznaczności”).

Kierownik powinien dopuszczać podwładnych do większego uczestnictwa, kiedy podwłni:

• Mają stosunkowo duże pragnienie niezależności,

• Wykazują gotowość przyjmowania odpowiedzialności za podejmowane ryzyko

• Maja stosunkowo wysoką tolerancję na niepewność,

• Są zainteresowani rozwiązywaniem trudnych problemów,

• Rozumieją cele organizacji i identyfikują się z nimi,

• Posiadają niezbędną wiedzę i doświadczenie w rozwiązywaniu problemów,

• Oczekują możliwości w podejmowaniu decyzji.

Na wybór stylu kierowania mają wreszcie wpływ siły (czynniki) tkwiące w samej sytuacji. W szczególności należy tutaj wymienić:

• Rodzaj (typ) organizacji,

• Spójność grupy,

• Charakter zadania, oraz

• Presję czasu.

Charles Handy - organizational and special development guru.

Charles Handy niewątpliwie należy uznać za jednego z najbardziej wybitnych wizjonerów i propagatorów nowych koncepcji zarządzania. Jest twórcą jednych z najwybitniejszych pozycji „Wiek paradoksu”. We wszystkich swoich książkach i publikacjach podkreślał rolę menagerów w rozwoju organizacji. Już w klasycznej swojej książce „Understanding Organizatious” (1981 r) w klasyczny i niezwykle wymowny sposób wskazał na związek pozycji jaka przyjmuje przywódca w danej organizacji, a jej kulturę organizacyjną.

Charles Handy opisując style kierowania (należy tutaj pamiętać, że jego celem jest tutaj wyraźna chęć odniesienia ich i powiązania kulturą organizacyjną) posługuje się ekologiami greckich bogów.

ZEUS - siła , patriarchat, kultura „the club”,

APOLLO - porządek, przyczynowość, biurokracja, kultura “the role”

ATHENA - ekspresyjność, mądrość merytoryczność, kultura „tesc”

DIONYSUS - indywidualizm, profesjonalizm, niekorporacyjjność, kultura „existentialis”.

Badania u uniwersytetów w Michigan i Ohio.

Szczególnie intensywny i interesujący okres badan nad zachowaniami kierowników (menagerów) miał miejsce w latach sześćdziesiątych (choć początki ich sięgają jeszcze lat czterdziestych kiedy tona kilku uniwersytetach amerykańskich powstały szczególne grupy badawcze studiujące ten problem bezpośrednio w praktyce). Na szczególna uwagę zasługują wyniki uzyskane na uniwersytecie w Michigan i Ohio.

W wyniku badań przeprowadzonych w Michigan R. Likert i jego współpracownicy wyróżnili modele kierowników:

• O orientacji na pracę lub zadania (jo of task - countered manager, i

• O orientacji na pracwników (employee - ceuntered menager).

System 1 - 4 R. Likert

Klasyfikacja ta była w dużym stopniu nawiązaniem do teorii „X” i teorii „Y” D. McGregora. Stała się ona punktem wyjścia do opisania przez R. Likerta czterech modeli systemów organizacji (zarządzania) charakteryzujących się zróżnicowaną zdolnością wpływania na wydajność, koszty, fluktuację i zadowolenie pracowników.

Systemami wskazanymi przez R. Likerta są:

• System 1 - system eksploatacyjno - autorytarny

• System 2 - system życzliwie autorytarny

• System 3 - system konsultacyjny

• System 4 - system partycypacyjny

W systemie 1 przełożeniu w sposób autokratyczny kierują organizacją, a zachowania podwładnych kształtuje ścisła hierarchia autorytetu i strach przed karą.

System 2 jest bardziej łagodny co wyraża się przede wszystkim w pewnej życzliwości przełożonych w stosunku do podwładnych. Podwładni jednak zachowują znaczną ostrożność w kontaktach.

System 3 ma charakter konsultacyjny. Przełożeni omawiają większość spraw z podwładnymi. Stosując raczej nagrody niż kary. Podwładni mają dużą swobodę w wykonywaniu zadań.

System 4, tzw. system partycypacyjny wg R. Likarta jest rozwiązaniem idealnym. Relacje miedzy przełożonymi i podwładnymi cechuje wysoki stopień zaufania, stworzone są dogodne warunki dla rozwoju inicjatyw i odpowiedzialności.

Chociaż R. Likert uważał „system 4” za idealny, to zwracał uwagę, że efekty jego wdrażania nie pojawiają się natychmiast, lecz w dłuższym okresie czasu. Aby można było się ich spodziewać należy szczególną uwagę zwracać na przestrzeganie następujących zasad:

• Zasady wspierania się,

• Zasady działania grupowego zasady struktur zachodzących na siebie.

Badania Uniwersytetów z Michigan i Ohio.

Badacze z Uniwersytetu stanu Ohio (J. Hempkill, E. Fleishmen, W. Helpie, B. Winer i R. Stogdill) przyjęli dwuczynnikowe podejście do analizy systemów kierowania. Stwierdzili, że sprawni kierownicy potrafią integrować sprzeczne pozornie wymiary kierowania (tzw. „hi - hi - hipothesis”). Style kierowania nie powinny być zatem koncypowane jako kontinuum, w ujęciu dychotomicznym.

Skrzyżowali więc rozpatrywane dwa wymiary kierowania, tj. inicjowanie struktury („initiating strukture) oraz wzgląd na innych („Cousideration”), otrzymując macierz składającą się z czterech pól, charakteryzujących różny stopień intensywności wyróżnionych czynników w zachowaniach kierowników.

Koncepcja ta została nieco zmodyfikowana i szeroko rozpowszechniona przez R. Blade i J.S. Mouton w formie „siatki kierowniczej” - managerial grid. Blade i Mouton opracowali specjalny program treningu kierowniczego, dzięki któremu możliwe jest kształtowanie u kierowników stylu zespołowego „team Management”.

Jedną z najważniejszych kontrowersji wokół siatki kierowniczej jest problem możliwości sumowania alternatyw w procesach decyzyjnych. Jednak autorzy tej koncepcji zwracają uwagę, że istnieje zasadnicza różnica między konceptualizacją stylu kierowania jako addycyjnego łączenia elementów, a ich złączeniem interakcyjnym. Ma na to wskazywać użyty przez nich znak przecinka, a nie plusa między liczbami charakteryzującymi styl kierowania (np. 9,9, a nie 9+9).

Sytuacyjna teoria kierowania

Praktyka kierowania pokazała jednak, że rozwiązania i propozycje, które pojawiły się w obszarze teorii zachowań kierowniczych nie rozstrzygają jednak pewnego istotnego dylematu. Dylemat ten wynikła z faktu coraz wyraźniejszego identyfikowania, że skuteczność przywództwa jest sprawą bardziej złożoną niż wyodrębnienie kilku cech lub pożądanych zachowań.

Niemożność uzyskania jednoznacznych wyników badań doprowadziła do zwrócenia większej uwagi na wpływ sytuacji warunkującej skuteczność kierowania.

W zależności między stylem przywództwa, a skutecznością wynikało np., że styl „X” byłby odpowiedni w warunkach „a”, styl „Y” byłby właściwy w warunkach „b”, a styl „Z” w warunkach „c”. jednak jakie ą warunki „a, b, c”?

Ponieważ czym innym jest stwierdzenie, że skuteczność przywództwa zależy od sytuacji, a czym innym sprecyzowanie takich warunków. Fundamentem stała się więc chęć udzielenia odpowiedzi na pytanie: „Jaki jest najlepszy styl kierowania w danej sytuacji”? Jednocześnie przeto zasadę, że nie ma jednego najlepszego stylu kierowania: „Is no one best way to lead!” W ten sposób powstaje Situational/Continquency Apprach - podejście sytuacyjne.

Model Freda E. Fidlera

Pierwszy wszechstronny model przywództwa został opracowany przez Freda Fidlera, który założył, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz od stopnia w jakim sytuacja umożliwia tej osobie sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu.

Fidler opracował instrument, który nazwał kwestionariuszem o najmniej lubianym współpracowniku (LPC - least - preferred coworker guestionnaire). Służy on do pomiaru stopnia w jakim badana osoba jest nastawiona na zadania albo wzajemne stosunki. Dzięki wskazanemu kwestionariuszowi dokonał wyodrębnienia kryteriów sytuacyjnych mających wpływ na przyjmowany styl kierowania.

Fidler wyróżnił 3 elementy (wymiary) sytuacji grupowej, które wpływają na skuteczność kierowania:

1. stosunki między kierownikiem a podwładnym - stopień zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego,

2. strukturalizowanie zadań - wysoki lub niski poziom strukturalizacji zadań przydzielonych pracownikom

3. pozycję władczą kierownika - stopień w jakim przywódca może wywierać wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalniania, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac.

Możliwe stany tych elementów kształtują stopień korzyści sytuacji w jakiej przychodzi działać kierownikowi.

Wspomnianych sytuacji wg Fidlera może być 8 (oktany), począwszy od bardzo korzystnych, poprzez średnio korzystne do bardzo niekorzystnych.

Układ tych sytuacji wynika z tez, iż:

1. łatwiej jest być kierownikiem w grupie, która ma do niego zaufanie,

2. łatwiej jest być kierownikiem w sytuacji, gdy grupa ma jasno postawione strukturalizowane zadanie,

3. łatwiej jest być kierownikiem, gdy posiada się rzeczywiste atrybuty władzy.

Efektywność kierowania ocenia się tutaj wg tego jak grupa wykonuje zlecone zadanie. Inne czynniki (np. satysfakcja, rozwój osobisty) nie są brane pod uwagę.

W analizowanym modelu styl kierowania oceniany jest wg specjalnej miary jaką jest LPC. Sprowadza się ona do tego w jaki sposób kierownik opisuje swojego najmniej lubianego współpracownika.

Kierownicy posiadający wysoki współczynnik LPC są kierownikami o orientacji na pracowników, natomiast posiadający niski współczynnik LPC mają skłonności do dyrektywności i mniejsze troski o stosunki międzyludzkie w pracy. Uzyskane przez Fidlera wyniki badań korelacji między posiadanymi przez kierowników wskaźnikami LPC, a poziomem wykonania zadań przez grupę, po ich zestawieniu tworzą charakterystyczny rozkład (model):

W sytuacyjnym modelu Fidlera zaleca się dostosowanie LPC danej osoby do szacunku trzech czynników, żeby doprowadzić do maksymalnej skuteczności przywództwa. Fidler przebadał ponad 1200 grup, porównując style przywództwa nastawione na stosunki i na zadania w każdej z 8 kategorii sytuacyjnych. Doszedł on do wniosku, że na ogół przywódcy nastawieni na zadania działają skuteczniej niż przywódcy nastawieni na stosunki w sytuacjach, które dla obu typów są albo szczególnie korzystne , albo bardzo niekorzystne. Fidler prognozował, że w sytuacjach kategorii 1, 2, 3, 7, 8 skuteczniejsze będą osoby nastawione na zadania, natomiast te nastawione na stosunki będą efektywniejsze w sytuacjach umiarkowanie korzystnych czyli 4, 5, 6.

Należy pamiętać, że wg Fidlera styl przywództwa stosowany przez daną osobę jest niezmienny. Istnieją zatem jedynie dwa przywództwa. Po pierwsze można zmienić przywódcę odpowiednio do sytuacji. Po drugie można zmienić sytuację odpowiednio do przywódcy przez restrukturyzację zadań albo zwiększenie lub zmniejszenie wpływu przełożonego na takie czynniki jak podwyżki płac, awanse i działania dyscyplinarne.

4

4

Orientacja na zadania

Orientacja na ludzi

1,9

Kierowanie klubowe

1,1

Kierowanie zubożone

5,5

Kierowanie kompromisowe

9,9

Kierowanie zespołowe

9,2

Kierowanie autokratyczne

(9.9)

(x,y)

---