Wykład IV

Style kierowania

STYLE KIEROWANIA

Wśród stylów kierowania można wyróżnić styl potencjalny i styl rzeczywisty

Potencjalny styl kierowania jest zbiorem metod i technik oddziaływania
kierownika na podwładnych, który jego zdaniem winien być stosowany
dla najsprawniejszego wywiązania się z akceptowanych
ról przełożonego

Tak wypracowany styl ma charakter potencjalny, gdyż w ten oto sposób
kierownik ma zamiar postępować.

W wyniku korekt potencjalnego stylu zarządzania kształtuje się styl rzeczywisty.

Rzeczywisty styl kierowania to system metod i technik oddziaływania kierownika
na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele
postawione kierownikowi przez jego zwierzchników oraz warunki, w których
przyszło je realizować

Rzeczywisty styl kierowania należy traktować jako swego rodzaju kompromis
miedzy stylem potencjalnym a zmiennymi interweniującymi, które kierownik
wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy model oddziaływania na
podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania.

Nastawienie na pracowników określenie zachowań kierownika, który akceptuje
stosunki międzyludzkie. Osobiście interesuje się potrzebami swoich
pracowników i godzi się z występowaniem indywidualnych różnic między
członkami grupy.

Nastawienie na produkcję określenie zachowań kierownika, który kładzie
nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głownie
o doprowadzenie do wykonania zadań grupy i traktuje jej członków jako środek
do osiągnięcia tego celu.

SIATKA KIEROWANICZA

 O stylu kierowania decydują dwa czynniki:

 koncentrowanie się kierownika na zadowoleniu podwładnych- troska o ludzi,
nastawienie na stosunki międzyludzkie.

 nastawienie kierownika na zadania- troska o wydajność, troska o produkcję.

 Na tej podstawie zbudowali siatkę kierowniczą. Wyróżnili w niej 5 stylów kierowania:

Styl 1.1 NIEINGERUJĄCY- kierownik „ stoi z boku „, przygląda się, ingeruje gdy okoliczności
zmuszają go do tego.

Styl 1.9 DYREKTYWNY- kierownik autokrata. Pracownik nie liczy się. Ważne są jedynie zadania.

Styl 9.1 INTERGRATYWNY- KLUBOWY. Kluczową postacią i wartością jest podwładny, jego
potrzeby, emocje, przyjazna atmosfera pracy.

Styl 9.9 ZESPOLOWY -IDEALNY. Wysokie efekty osiąga kierownik przez łączenie celów
Pracowniczych z celami firmy. Wzajemne zaufanie i szacunek.

Styl 5.5 PRZECIĘTNY. Cechuje przeciętnych kierowników. Jest mieszanką 4 stylów poprzednich.

SIATKA KIEROWANICZA R. Blake’a i J. Mouton

Nastawienie
kierownika na
stosunki
międzyludzkie

WYSOKIE

WYSOKIE

Nastawienie
kierownika do
zadania

STYL

PRZECIĘTNY

STYL

KLUBOWY

STYL

ZESPOŁOWY

STYL

NIEINTEGRUJĄCY

STYL

DYREKTYWNY

SIATKA KIEROWANICZA wg J. W. Reddina

Nastawienie
kierownika na
stosunki
międzyludzkie

Nastawienie
kierownika do
zadania

NISKIE

NISKIE

STYL

TOWARZYSKI

STYL

ZINTEGROWANYI

STYL

SEPARUJĄCY

STYL

ODDANY

*

*

*

*

8 STYLÓW REDDINA

• SEPARUJĄCY SIĘ ( A )

1. DEZERTER- „ucieczka„ od kierowania.

Wiele problemów, które powinien rozwiązać
bądź nie rozwiązuje wcale, bądź też
przekazuje do rozwiązania innym.
Przez otoczenie jest oceniany jako
niezaangażowany w pracę.

2. BIUROKRATA- przywiązuje wagę do
formalnych procedur i kontroli podległego
mu personelu.

Przez otoczenie oceniany jest jako
sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć
niezłe wyniki działania.

8 STYLÓW KIEROWANIA REDDINA

• POŚWIĘCAJĄCY SIĘ ( B )

3. AUTOKRATA- dążący za wszelką
cenę do wykonania zadań.

Przez otoczenie oceniany jest jak nie
mający zaufania do ludzi, apodyktyczny,
nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu
uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o
klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

4. ŻYCZLIWY AUTOKRATA- stara się
realizować zadania bez zrażania sobie
ludzi.
Tych ostatnich traktuje co prawda
instrumentalnie, ale w miarę im ufa i
pozostawia samodzielność działania. Dzięki
temu może mieć dobre wyniki nawet przy
ambitnych zadaniach.

8 STYLÓW KIEROWANIA REDDINA

• TOWARZYSKI ( C )

5. MISJONARZ- wkłada wiele wysiłku.
Przede wszystkim w zapewnienie jak
najlepszych stosunków międzyludzkich.

Przez otoczenie odbierany jest jako
człowiek miły, ale nieskuteczny, nie
umiejący stawiać zadań, a bardziej jeszcze
egzekwować ich wykonania.

6. ROZWOJOWIEC- uważany jest za
człowieka ufnego, chętnie delegującego
uprawnienia na podwładnych, dbającego
zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie
zapewnia mu sukcesy tym większe, im
bardziej zintegrowany jest zespół
pracowniczy.

8 STYLÓW KIEROWANIA REDDINA

• ZINTEGROWANY ( D )

7. KOMPROMISTA- bardzo podatny na
wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się
ze wszystkim i zawsze.

Koncentruje się przede wszystkim na
rozwiązywaniu zagadnień bieżących,
pomijając te o dużym horyzoncie czasu.

8. ADMINISTRATOR- umie stawiać i
stawia wysokie wymagania sobie i
podwładnym.

Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi
skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia
mu skuteczność w realizacji zadań.

TEORIA STYLÓW KIEROWANIA wg P. HERSEY’A I K. BLANCHARD’A

Poziom
nastawienia na
stosunki
międzyludzkie

Poziom
nastawienia
kierownika na
zadania

DUŻA

UMIARKOWANA

UMIARKOWANA

MAŁA

DOJRZAŁOŚC PODWŁADNYCH

MAŁY

UMIARKOWANY

DUŻY

MAŁY

DUŻY

U

M

IA

R

K

O

W

A

N

Y

SYTUACJA IV

SYTUACJA III

SYTUACJA II

SYTUACJA I

STYL
INSTRUKTAŻOWY

STYL
KONSULTATYWNY

STYL
DELEGUJĄCY

STYL
PARTYCYPACYJNY

Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zalewności od sytuacji

Źródło: F. E. Fiedler, M. M. Chemers, Leadership and Effective Managment, Glenview 1974, s. 80.

1

2

3

4

5

6

7

8

Stosunki miedzy

przywódcą a
członkami

dobre

dobre

dobre

dobre

złe

złe

złe

złe

Struktura zadania

ustrukturyzowana

ustrukturyzowana

ustrukturyzowana

Nie

ustrukturyzowana

Pozycja władcza

przywódcy

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

silna

słaba

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Przywódcy zorientowani
na pracowników
są efektywniejsi

Przywódcy zorientowani
na zadania są aktywniejsi