Style kierowania cz.2

Sytuacyjne podejście do

przywództwa:

• Pogląd, że najodpowiedniejsza do

osiągnięcia celów organizacji metoda
kierowania może być różna w
zależności od sytuacji lub warunków

Sytuacyjny model Fiedlera

Teoria według której wysoka efektywność grupy

zależy od wzajemnego dostosowania stylu

współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz od

stopnia w jakim sytuacja umożliwia mu

sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu.

Koncepcja NLW:

Służy do określania stylu przywództwa, jest to

skala pomiaru za pomocą, której menedżer

opisuje osobę, z którą pracuje mu się najgorzej,

menedżerowie dokonują oceny, wysoka liczba

pkt. – zorientowany na pracownika, mała liczba

pkt. – na zadania

Fiedler wyodrębnił trzy kryteria sytuacyjne:
-stosunki miedzy przywódca a członkiem

grupy: stopień zaufania podwładnych do

przywódcy wiary i szacunku wobec niego

-struktura zadania: wysoki lub niski stopień

strukturyzacji zadań przydzielonych

pracownikom

-pozycja władzy: stopień w jakim przywódca

może wywierać wpłwy na takie zmienne

związane z władza jak przyjmowanie do

pracy, zwalnianie, nakładanie kar,

przyznawanie awansów i podwyżek

Model przywództwa wg

Fiedlera- typologia sytuacji

kierowniczych

Sytuacja

Kontakty

emocjonaln
e

kierownika
z grupą

Typy zadania

Zakres

władzy
kierowni

II
III
IV
V

VI
VII
VIII

Dobre

Dobre
Dobre
Dobre
Złe

Złe
Złe
Złe

Proste

Proste
Złożone
Złożone
Proste

Proste
Złożone
Złożone

Szeroki

Wąski
Szeroki
Wąski
Szeroki

Wąski
Szeroki
Wąski

• W sytuacjach I, II, III, VIII najlepsze efekty daje

przywództwo autokratyczne – czyli styl oparty na

narzucaniu z góry jednoosobowych decyzji bez

konsultacji z członkami grupy przywódca

sprawuje władzę samodzielnie

• sytuacjach IV, V, VI, VII najlepsze efekty daje

przywództwo demokratyczne-czyli styl oparty na

roli koordynującej przywódca doradza, sugeruje

decyzje członka grupy

• Zdaniem Fiedlera kierownik ma tylko jeden styl

przywództwa i nie może go zmienić w zależności

od sytuacji możliwa jest zmiana warunków i

dopasowanie ich do lidera albo zmiana lidera

Ewolucyjny model

przywództwa Herseya i

Blancharda

• Model przywództwa opisujący w jaki sposób

przywódca powinien dostosować swój styl
przywództwa w miarę rozwijania się
pragnienia osiągnięć u podwładnych
zwiększania ich doświadczenia, umiejętności
oraz chęci brania na siebie odpowiedzialności

• Twórcy tego modelu uważają że stosunki

miedzy pracownikiem a kierownikiem
przechodzą przez cztery fazy w miarę
rozwoju pracowników:

Ewolucyjny model

przywództwa c.d

• Styl dyrektywny: kiedy pracownik ma niski poziom

dojrzałości, komunikacje jednokierunkowa, lider definiuje

role podwładnych mówi kto, co, jak, kiedy, gdzie ma być

zrobione

• Styl perswazyjny: przy nieco wyższym poziomie

dojrzałości pracownika, wciąż większość decyzji podejmuje

lider, używa komunikacji dwustronnej by wyjaśnić i

przekonać do swoich pomysłów

• Styl partycypacyjny: gdy pracownik osiaga kolejny

poziom dojrzałości, wspólne podejmowanie decyzji w

komunikacji dwustronnej

• Styl delegacyjny: przy wysokim poziomie dojrzałości

pracownika lider pozwala podwładnym podążać ich własna

drogą deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich

wykonanie

Teoria ścieżki do celu- R.

House’a

• Zakłada on, że podstawowym zadaniem

przywódcy jest pomaganie swoim
ludziom w osiąganiu celów, nadanie
działaniom odpowiedniego kierunku i
zapewnienie spójności celów
podwładnych, grupy i organizacji.
Zadaniem lidera jest wskazanie drogi
zwolennikom by mogli osiągnąć cele oraz
pomóc w usuwaniu przeszkód na trasie

Wyróżniono cztery rodzaje

zachowań kierowniczych

• Lider bezpośredni- jasno informuje czego

oczekuje od podwładnych, wyznacza czas

wykonania zadania, oraz instrukcje jak je wykonać

• Lider partycypacyjny- konsultuje się z innymi

uczestnikami przed podjeciem decyzji

• Lider wspierający- jest przyjazny, wykazuje

zainteresowanie potrzebami podwładnych i

pomaga im

• Lider zorientowany na wyniki- wyznacza

trudne i motywujące cele oraz oczekuje, ze jego

ludzie będą starali się jak najlepiej wypełnić

zadanie

Style kierowania wg Vrooma i

Yettona

• Model przywództwa-uczestnictwa ma

pomagać kierownikom w
decydowaniu, kiedy i w jakim stopniu
powinni włączać pracowników do
rozwiązywania określonego problemu.
W modelu wyróżniono pięć stylów
przywództwa: od autorytarnych
(AI,AII), poprzez zaciąganie porady
(CI,CII) do pełni uczestniczących (GII)

• AI kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje

decyzje, korzystając z informacji dostępnej w danym

czasie

• AII kierownik otrzymuje potrzebne informacje od

podwładnego ale sam podejmuje decyzję. Może ale

nie musi wyjaśnić podwładnym na czym polega

problem gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych

w podejmowaniu decyzji ogranicza się tylko do

dostarczania informacji

• CI kierownik omawia problem z podwładnymi,

wysłuchuje ich koncepcji i propozycji nie tworzy

jednak grupy pracowników i następnie sam podejmuje

decyzję, która nie musi uwzględniać zdania

pracowników

• CII kierownik dzieli się problemami z

podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich
koncepcje i propozycje i podejmuje ostateczną
decyzje

• GII kierownik dzieli się problemem z

podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają
możliwe rozwiązania i dążą do jednomyślnego
rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić
grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu
najbardziej odpowiada, przyjmuje i wdraża to
rozwiązanie, które popiera cała grupa

Przywództwo charyzmatyczne

• Teoria według, której stronnicy, obserwując

pewne zachowania, przypisują im atrybuty
bohaterskich lub niezwykłych umiejętności
przywódczych

Cechy przywódców charyzmatycznych:
-

maja wyidealizowany cel, który chcą osiągnąć

-silnie angażują się w zadania i są gotowi do

ponoszenia dużego ryzyka, kosztów i
poświęceń

-są asertywni i pewni siebie

Przywództwo wizjonerskie

• Zdolność do stworzenia realistycznej, wiarygodnej

wizji przyszłości organizacji. Styl wizjonerski jest

przydatny w okresach kiedy organizacja musi
dokonać głębokich zmian w swojej praktyce

Cechy przywódców wizjonerskich:

- Posiada duża zdolność inspirowania i

mobilizowania podwładnych

Jego wiarygodność zagwarantowana jest przez

szczerość (musi sam wierzyć w swoją wizję) i

pewność siebie.

- Nie boi się konfrontacji z podwładnymi

Przywództwo transakcyjne

• Lider prowadzi nieustanną wymianę ze

swoimi podwładnymi. Dąży głównie do

osiągnięcia jak największej efektywności

używając władzy formalnej i nieformalnego

wpływu.

• Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby i

oczekiwania podwładnych oraz reaguje na

zmieniające się sytuacje, dzięki temu

zwiększa zaangażowanie podwładnych

• Przywódcy transakcyjni traktują formalne

nagrody i kary manipulują nimi w celu

uzyskania pożądanych warunków, które

wywołują pożądane zachowania

Typologie przywódców

transakcyjnych:

Przywódcy naturalni:
-dysponują wrodzonymi predyspozycjami

przywódczymi

-doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie
- mają samodyscyplinę potrzebna wybitnym przywódcą
Przywódcy ukształtowani :
- postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie
- Doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie
- - maja samodyscyplinę wybitnym przywódcą

Przywódcy kształtujący się

- niedawno zatknęli się z wzorcami przywództwa
- uczą się umiejętności przywódczych
- Maja samodyscyplinę potrzebna dobrym przywódcą
Przywódcy potencjalni
- nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w

niewielkim zakresie

- nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią

to w ograniczonym zakresie

- chcą stać się przywódcami

Psychoanalityczna klasyfikacja

liderów

Przywódca narcystyczny- nie dostrzega innych

ludzi, cechuje się niecierpliwością, sadzi, że jest tak

doskonały, że ludzie powinni go kochać z tego

powodu

Przywódca zaborczy- dąży do posiadania ludzi do

własnych celów, nie potrafi nad sobą zapanować,

zachowuje się agresywnie

Przywódca uwodzicielski- postrzega innych jako

istoty, które należy oczarować jest osoba o

histerycznej psychice, wybrzydza jest niezadowolony

Przywódca roztropny- jest osoba dojrzała panującą

nad popędami, życzliwy wobec ludzi, dba o rozwój

podwładnych

Przywództwo transformacyjne

• Polega na stawianiu podwładnym wyzwań,

inspirowaniu, wytyczaniu nowych celów i
angażowaniu ludzi w ich realizację

• Lider transformacyjny- pojawia się najczęściej

w momencie zagrożenia dla organizacji. Gdy
występuje konieczność zmian oferuje
uczestnikom firmy wizje , poczucie
przynależności, możliwość wpływania na
zmiany w swoim otoczeniu. W zamian
oczekuje zaangażowania, poświęcenia i
wysiłku.

Style kierowania wg firmy McBer:

• Styl nakazowy-

kierowanie zespołem w sposób

nakazowy jest najbardziej efektywne, gdy członkowie

zespołu nie są zdolni do podejmowania odpowiedzialności,

albo nie chcą jej podejmować

Osoba kierująca zespołem w sposób nakazowy:

- skłonna jest dokładnie definiować role swoich podwładnych i

współpracowników,

- dokładnie określać swoje oczekiwania wobec członków

zespołu -- przydziela szczegółowe zadania

- ,nie interesuje się osobistymi problemami swoich

podwładnych i współpracowników

- oczekuje od podwładnych realizacji formalnych wymagać i

ściśle je kontroluje

• Styl trenerski-

cechą stylu prawdziwie trenerskiego

jest koncentrowanie się na długofalowych celach i
aspiracjach pracownika.

Lider koncentruje się na osobistym rozwoju swoich

podwładnych

-poświęca dużo czasu na kontakty z nimi
-zachęca podwładnych do planowania z dużym

wyprzedzeniem swojego rozwoju

-pomaga im ułożyć realistyczny plan osiągnięcia swoich celów
-Wyznaczając pracownikowi ambitne zadania i tolerując

drobne potknięcia występujące w trakcie ich realizacji
rozwija w podwładnych inicjatywę i wiarę w siebie.

Styl demokratyczny

- włącza pracowników do podejmowania decyzji
-deleguje uprawnienia
-zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach

pracy

-jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę
-preferuje przede wszystkim nagrody ,kary stosuje w ostateczności

-mniejsza ilość wykonanej pracy, ale wyższa jakość

-dobre kontakty interpersonalne, częste przyjaźnie; styl jest b.

dobrze akceptowany.

Zaufanie-

wiara w prawość charakter i

zdolności drugiej osoby

Wymiary zaufania

prawość

odnosi się do uczciwości i

prawdomówności

-kompetencja: obejmuje wiedzę i umiejętności

techniczne oraz interpersonalne

-konsekwencja: wiarygodność i przewidywalność

oraz zdrowy osąd wykazywany przez dana osobę w

zajmowani się sytuacjami

-lojalność: skłonność do chronienia innej osoby i

ułatwienia jej zachowania twarzy

-otwartość: możność polegania ta tym, że dana

osoba mówi tylko cała prawdę

Trzy rodzaje zaufania:

• Zaufanie oparte na odstraszaniu: zaufanie

wynikające z obawy przed odwetem w razie

jego nadużycia

• Zaufanie oparte na wiedzy: występuje ono

wtedy gdy dostatecznie kogoś znasz, żeby móc

trafnie przewidywać jego działania

• Zaufanie oparte na utożsamianiu się z

drugą stroną: zaufanie oparte na

emocjonalnych związkach miedzy stronami,

istnieje dzięki temu, że obie strony wzajemnie

znają swoje zamiary, doceniają potrzeby i

pragnienia

Document Outline