Style kierowania

Badacze, rozpatrujący funkcje przywódcze doszli do wniosku, że aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie podstawowe funkcje:

• rozwiązywania problemów - związane z zadaniami,

• społeczne - podtrzymujące trwałość grupy.

Funkcje podtrzymujące trwałość grupy obejmują takie czynności jak, pośredniczenie w rozstrzyganiu sporów i doprowadzenie do tego, aby poszczególne osoby czuły się doceniane przez grupę.

Te dwie funkcje przywódcze - związane z zadaniami oraz z podtrzymaniem trwałości grupy, zazwyczaj znajdują zastosowanie w dwóch odmiennych stylach przywództwa (stylach kierowania). Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia „styl kierowania”:

Styl kierowania - utrwalony sposób pełnienia funkcji kierowniczych: merytorycznych (zadaniowych) i społecznych.

Tak jak było wspomniane wcześniej, wyróżniamy dwa style kierowania (style przywódcze):

1. Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań. Zwraca się większą uwagę na wykonanie pracy niż na rozwój czy osobiste zadowolenie pracowników.

2. Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na motywowanie pracowników niż na ich kontrolowanie. Dążą do przyjaznych, pełnych szacunku i opartych na wzajemnym zaufaniu stosunków z pracownikami, których często dopuszczają do uczestnictwa w podejmowaniu dotyczących ich decyzji. Większość kierowników stosuje przynajmniej w niewielkim stopniu obydwa style, lecz zwraca większą uwagę albo na zadania, albo na pracowników.

Pierwszymi teoretykami opisującymi rozmaite czynniki, które wywierają wpływ na wybór przez kierownika stylu przywództwa byli: Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt. Mimo tego, że byli oni zwolennikami stylu zorientowanego na pracowników, proponowali, aby kierownik rozważał trzy „zbiory sił” przed wyborem stylu przywództwa:

1. Sił występujących u kierowników.

Duży wpływ na to w jaki sposób kierownik przewodzi ma wpływ: środowiska, z którego się wywodzi, jego władza, wartości i doświadczenie. Przykład: kierownik, który uważa, że potrzeby jednostki muszą ustąpić miejsca potrzebom organizacji, zapewne będzie pełnić zdecydowanie nakazaną rolę w odniesieniu do działalności pracowników.

2. Sił występujących u pracowników (Których nazywali podwładnymi).

Zanim kierownik wybierze odpowiedni styl kierowania, musi tez uwzględnić cechy podwładnych. Według Tannenbauma i Shmidta kierownik powinien pozwolić pracownikom na większe uczestnictwo i samodzielność, jeżeli pragną niezależności i swobody działania, chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, utożsamiają się z celami organizacji, maja dostatecznie wiele wiedzy i doświadczenia, aby skutecznie rozwiązywać swoje problemy, a na podstawie swoich doświadczeń spodziewają się zarządzania uczestniczącego. Jeśli to nie jest spełnione, kierownicy powinni przyjmować styl bardziej autorytarny.

3. Sił występujących w danej sytuacji.

Kierownicy decydując się na styl przywództwa muszą również uwzględnić siły sytuacyjne jak: styl preferowany przez organizację, wielkość i zawartość danej grupy roboczej, istota zadań grupy, presja czasu oraz czynniki środowiskowe, które mogą wpływać na członków organizacji wobec władzy. Przykład: większość kierowników skłania się ku stylowi przywództwa stosowanemu przez najwyższych stopniem menedżerów w danej organizacji.

Tannenbaum i Shmidt, jak i inni naukowcy sądzili, że styl kierowania jest grą o sumie zerowej: w im większym stopniu kierownik orientuje się na zadania, w tym mniejszym może się orientować na stosunki z pracownikami. Podjęto, więc dalsze badania, aby stwierdzić, który z tych dwóch stylów przywództwa prowadzi do największej efektywności grupy.

Na uniwersytecie stanowym Ohio naukowcy badali skuteczność tego co nazwali przywódczym zachowaniem „inicjującym struktury” (zorientowanym na zadania) oraz „przychylnym” (zorientowanym na pracowników”. Stwierdzili oni, ze wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe u tych przywódców, którzy uzyskali wysokie oceny pod względem przychylności. Natomiast u przywódców o niskich ocenach pod względem przychylności i wysokich pod względem inicjowania struktur występowały wysokie wskaźniki skarg i fluktuacji pracowników.

Na rysunku 1 przedstawiony jest wykres stylów kierowania badanych na uniwersytecie stanowym Ohio. Badacze ustalili, że ocena przez pracowników skuteczności ich przywódców zależała nie tyle od określonego stylu danego przywódcy, ile od sytuacji, w której ten styl był stosowany.

duża

PRZYCHYLNOŚĆ

mała

małe duże

INICJOWANIE STRUKTURY

Rys. 1. Style kierowania (przywództwa) według badań uniwersytetu stanowego Ohio.

Badacze z uniwersytetu Michigan doszli do innych wniosków. Otóż rozróżniali oni kierowników zorientowanych na produkcję i zorientowanych na pracowników. Kierownicy zorientowani na produkcję - wprowadzali sztywne normy, organizowali pracę aż do najdrobniejszych szczegółów, ustalali metody wykonywania zadań i ściśle nadzorowali pracę podwładnych. Kierownicy zorientowani na pracowników - zachęcali ich do uczestnictwa w ustalaniu celów i innych decyzjach dotyczących pracy oraz przyczyniali się do zapewnienia wysokiej efektywności dzięki wzbudzaniu wzajemnego zaufania i szacunku.

Z badań wynikało, że najefektywniejsze grupy robocze miały przywódców zorientowanych raczej na pracowników niż na produkcję. Oprócz tego najskuteczniejsi przywódcy wspierali swoich pracowników i skłaniali się raczej ku grupowemu niż ku indywidualnemu podejmowaniu decyzji. Zachęcali też pracowników do ustalania i osiągania ambitnych celów związanych z wydajnością

Z badań przeprowadzonych przez uniwersytet stanowy Ohio i uniwersytet Michigan wynikało między innymi, że styl przywództwa nie musi się ograniczać do jednego wymiaru. Orientacja zarówno na zadania, jak i na pracowników nie tylko jest możliwa, ale może mieć podstawowe znaczenie dla wyższej efektywności. Siatka kierownicza opracowana przez Roberta Blake'a i Jane Mouton, służąca do ułatwienia pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i o produkcję, stanowi odbicie tej dwuwymiarowej natury przywództwa.

Siatka kierownicza wyróżnia pewien zakres zachowań kierowniczych na podstawie różnych możliwych kombinacji stylu zorientowanego na zadania i stylu zorientowanego na ludzi, z których każdy przedstawiono na rys. 2.

	duża	9	1.9								9.9
		8
		7
Troska		6
o		5					5.5
ludzi		4
i		3
		2
	mała	1	1.1								9.1
			1	2	3	4	5	6	7	8	9
			mała								duża
						Troska	o	prod.

Rys. 2. Siatka kierownicza Blake'a i Moutona.

Kierowanie według stylu:

1.1 - oznacza kierowanie zubożone (bierne, nieingeryjące), cechujące się małą troską o ludzi o zadania czy produkcję. Styl taki niekiedy nazywa się „leseferystycznym”, ponieważ przywódca nie spełnia swojej przywódczej roli.

1.9 - kierowanie klubowe (integratywne, demokratyczne) - cechuje się dużą troską o pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją. Jego przeciwieństwem jest styl 9.1

9.1 - kierowanie autorytarne (autokratyczne, dyrektywne) albo zadaniowe - charakteryzujący się dużą troską o produkcję i sprawność działania, a małą o pracowników.

5.5 - kierowanie zrównoważone (przeciętne) - cechuje przeciętna troska zarówno o pracowników, jak i o produkcję.

9.9 - kierowanie zespołowe albo demokratyczne (innowacyjne, idealne). Cechuje go duża troska zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników.

Blake i Mouton przedstawiają silne argumenty na to ,że styl 9.9 jest najskuteczniejszym stylem kierowania. Są przekonani, że takie sposoby sprawowania przywództwa niemal w każdej sytuacji doprowadzi do wyższej efektywności, do ograniczenia nieobecności w pracy i fluktuacji, do większego zadowolenia pracowników. Siatka kierownicza Blake'a i Mouton znajduje szerokie zastosowanie jako pomoc w szkoleniu kierowników.

Charakterystyka stylów według Reddina:

Nazwa stylu podstawowego	Charakterystyka stylów nieefektywnych	Charakterystyka stylów efektywnych
Separujący się	1. Dezerter - „ucieczka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać bądź nie rozwiązuje wcale, bądź też przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie oceniany jest jako niezaangażowany w pracę.	2. Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągać niezłe wyniki.
Poświęcający się	3. Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.	4. Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Towarzyski	5. Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonania.	6. Rozwojowiec - uważany jest za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy.
Zintegrowany	7. Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.	8. Administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie odbierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.

Literatura:

1. James A. F. Stoner, R. Edwar Freeman, Daniel R. Gilbert, JR. „Kierowanie” Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,Warszawa 1999;

2. Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

1

Słabo sformalizowana struktura; duża przychylność

Silnie sformalizowana struktura; duża przychylność

Słabo sformalizowana struktura; mała przychylność

Silnie sformalizowana struktura; mała przychylność

---