Organizacja - Dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

To, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel

Kierownik to osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.

Efektywność kierowania – miara sprawności (robienia rzeczy we właściwy sposób) i skuteczności (robienia właściwych rzeczy) kierownika, czyli miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele

Efektywność organizacji – miara sprawności i skuteczności organizacji, czyli miara tego w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele

każda:

1. ma cel (zdobyć mistrzostwo w lidze)

2. posiada program lub sposób realizowania celów (trening dla nabrania umiejętności gry, aby wygrać w rozgrywkach)

3. musi zdobyć i rozdzielić środki potrzebne do realizacji celów (musi mieć do dyspozycji boisko)

4. nie jest odosobniona czyli istnieje w otoczeniu innych organizacji, od których uzależnione są potrzebne zasoby (drużyna nie może grać bez niezbędnego jej sprzętu)

5. ma przywódcę lub kierownika odpowiedzialnego za to, by ułatwić organizacji realizację celów (trener)

(zarządzanie, administrowanie, sterowanie)

proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

 Planowanie

 Organizowanie

 Przewodzenie – kierowanie

 Kontrolowanie

Jednak rolą kierownika w organizacji jest zarządzanie w pełni tego słowa znaczeniu, czyli realizowanie wszystkich powyższych funkcji.

Kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. Powinni postępować racjonalnie!

Kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty.

Określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.

Oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

pracują z ludźmi i przez ludzi – pracują z każdym, na każdym szczeblu, wewnątrz i zewnątrz organizacji, kto może przyczynić się do osiągnięcia celów jednostki lub całej organizacji,

stanowią kanały komunikacji w organizacji – współpracują ze sobą dla ustalenia celów organizacji, zaplanowania sposobów ich realizacji oraz po to, by wzajemnie dostarczać sobie dokładnych informacji,

są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność – mają obowiązek

dopilnowania, by zadania były skutecznie wykonywane, są odpowiedzialni za

działania ich podwładnych,

doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają

priorytety – ustalają, że np. sprawy najważniejsze załatwia się natychmiast, zaś zadania mniej ważne są rozważane później,

muszą myśleć analitycznie i syntetycznie – powinni umieć rozłożyć problem na składniki, przeanalizować je i obmyślić praktyczne rozwiązanie oraz muszą też umieć rozważyć całość zadania w sposób abstrakcyjny i odnieść je do innych zadań,

są rozjemcami – występują w roli mediatorów i łagodzą konflikty,

są politykami – muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wspierania celów organizacji,

są dyplomatami – mogą prezentować całą organizację lub jej jednostkę,

są symbolami – uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji,

podejmują trudne decyzje – oczekuje się od nich, że znajdą rozwiązania trudnych problemów i że doprowadzą do wdrożenia podjętych decyzji.

według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji

według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni

według stylu jakim się charakteryzują

kierownicy pierwszej linii – nadzorują jedynie wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników, np. brygadzista, mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik pracowni, działu,

kierownicy średniego szczebla – kierują pracą innych kierowników, a niekiedy także wykonawców, ich zadaniem jest sterowanie działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa i równoważenie wymagań ich przełożonych z możliwościami podwładnych, np. kierownik zakładu w firmie elektronicznej,

kierownicy najwyższego szczebla – odpowiadają za całość zarządzania organizacją, np. dyrektor naczelny, prezes;

kierownicy funkcjonalni – odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż lub finanse,

kierownicy ogólni (liniowi) – nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział, odpowiadają za całą działalność tej jednostki.

techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności;

społeczne – zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania;

koncepcyjne – umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacyjnej, jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

międzyludzkie,

informacyjne,

decyzyjne.

rola reprezentacyjna – wita gości, zaprasza klienta na obiad

przywódca – zatrudnia, szkoli, motywuje

łącznik między ludźmi – ma do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i

przełożeni np. dostawcy, odbiorcy

monitor – zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające spontanicznie, zwykle przez swe osobiste kontakty

upowszechniający – przekazuje podwładnym ważne informacje, które byłyby dla nich niedostępne

rzecznik – przekazuje część zebranych przez siebie informacji osobom spoza jednostki

przedsiębiorca – stara się udoskonalić swoją jednostkę

przeciwdziałający zakłóceniom – reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, np. strajk, zerwanie kontraktu

rozdzielający zasoby – jest odpowiedzialny za decyzje, jakie i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji

negocjator – zawiera umowę z firmą doradczą, przygotowuje kontrakt z dostawcą

Władza w organizacji i style kierowania

Władza w organizacji

Organizacja to system władzy, a jej źródłem jest własność.

Władza to możność powodowania aby coś, np. organizacja, albo ktoś, np. podwładny, zachowywał się zgodnie z wolą kierującego.

Modele władzy wg Webera

Racjonalna – Zarządzanie opiera się na normach prawnych i innych przepisach. Normy te regulują hierarchię i podział pracy, zasady polityki kadrowej. Stosunki są bezosobowe oparte na kalkulacji stron.

Tradycyjna – zarządzanie i jego styl opiera się na tradycji i zwyczajach, stosuje się zasadę uznania, a lojalność ma charakter osobisty.

Charyzmatyczna – opiera się na charyzmie przywódcy. Podwładni wierzą mu i ufają, jest on ideałem lub symbolem idei.

Styl kierowania lub styl przywództwa jest to sposób postępowania przełożonego w stosunku do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem.

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

Potencjalny styl kierowania

Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.

Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm.

W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:

• czynniki zewnętrzne,

• czynniki personalne,

• czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

Czynniki zewnętrzne:

• czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,

• odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,

• metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,

• stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,

• preferowany styl kierowania zwierzchników,

• poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,

• rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,

• stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla kierowanego zespołu,

• poziom zaufania do podwładnych;

czynniki personalne:

• wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,

• poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,

• poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,

czynniki techniczno-ergonomiczne:

• poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,

• ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.

• techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

• technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,

• poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,

• poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a. Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:

• autokratycznego,

• demokratycznego,

• nieingerującego.

Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które wiązały się z „siatką kierowniczą”.

Uwzględnił dwa czynniki:

współpracę,

zaangażowanie.

Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę stylów efektywnych i nieefektywnych.

Style efektywne wg Chavina:

Organizator – preferowana przez kierownika pełna niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.

Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w zespole.

Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, po to aby realizować swoje koncepcje. Mało zwraca uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy, którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność powierzonego zadania.

Realista – stara się konsultować ważne decyzje z pracownikami, chcąc wiedzieć

czy dane decyzje są wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na

wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego kierownika maja sens w momencie jeżeli ułatwiają funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia są przemyślane i użyteczne

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego relacje z podwładnymi są ograniczone. Konflikty są skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować.

Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi najczęściej dzięki znajomościom. Nie jest skłonny do wydawania poleceń oraz okazywania swej władzy. Dąży do stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest „wielka rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni. Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi.

Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się na myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym kierunku, często dochodzi do manipulacji ludźmi w celu utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w niewielkim stopniu.

Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w odpowiednim momencie

dlatego tez prowadzi grę wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na

otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ kierownika uwzględnia kompromis,

co niekoniecznie wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania jednostki, którą

kieruje.

Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy obdarzają pracowników zaufaniem w sposób niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty, ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w skutkach anarchie.

D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów kierowania opartej na poglądach przełożonego na temat psychiki, klasyfikacji i przekonań pracowników.

Według D. Mc. Gregora występują dwa przeciwstawne style kierowania - styl X i styl

Y.

Styl X zakłada, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do pracy i powinni być kontrolowani.

Celem przywódcy jest stosowanie rożnych, głownie materialnych sankcji. Ważnym elementem w strukturze organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na rożnych etapach wykonywania

zadania.

Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:

-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,

-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,

-uściślenie podziału zadań,

-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,

-silna rozbudowa aparatu kontroli.

W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy nie będą twórczy i pomysłowi .

Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, że praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak odpoczynek lub rozrywka związku z tym nie trzeba nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z siebie jest w stanie podejmować się wykonania trudnych i odpowiedzialnych zadań. Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania, pozostawia podwładnym dużą swobodę. Teoria Y zakłada, że ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od kontroli. Rola przełożonego polega na wytyczaniu grupie odpowiednio ambitnych celów, udzielanie w trakcie pracy potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu osiągniętych wyników. Wykorzystywane przez przywódcę środki motywacyjne stosującego styl kierowania typu Y nie ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości podwładnych. D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie opowiada się za stylem typu Y.

G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość.

G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział ról społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

Styl męski:

• Męskość determinują takie wartości społeczne jak sukces, pieniądze i przedmioty.

• W kulturach męskich występuje podział na role męskie i żeńskie, otwarte ukazywanie ambicji, dominacja mężczyzn.

• W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy odczuwają stresy.

• Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną uważana jest jako sprawa naturalna.

• Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości i inicjatywie, motywuje się pracowników by „dawali z siebie wszystko”.

• Często się zdarzają strajki, i protesty.

Styl kobiecy

• Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć jak troska o innych i jakość życia.

• W kulturach żeńskich dopuszcza się swobodne przyjmowanie ról kobiecych i męskich oraz podkreśla się wzajemną zależność płci.

• W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u pracowników, integracyjną kulturą organizacyjną, dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania.

• Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.

• Normy i wartości składające się na ten wymiar wywierają przede wszystkim wpływ na sposób motywowania pracowników .