Temat: STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA.

1. ORGANIZACJA; trzy znaczenia:
   

1. czynnościowe- procesy organizowania, procesy tworzenia całości (np. organizacja utworzonej nowo katedry posuwa się szybko na przód)

2. atrybutowe- oznacza cechę rzeczy, układ powiązanych ze sobą elementów składających się na określoną całość (np. AE z UŚ różni się ilością wydziałów)

3. rzeczowe- konkretna rzecz zorganizowana, która istnieje w wymiarach przestrzennych, zmienia się w czasie, złożona jest z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą w współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu (szkoła podstawowa nr 15 w Katowicach to organizacja oświatowa)

2. STRUKTURA OGRANIZACYJNA- całokształt stosunków miedzy elementami tej całości lub miedzy elementami a całością rozpatrywanej ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów.

-Jest to zbiór relacji określony na zbiorze elementów.

-Zbiór relacji określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparatu zarządzania.

Stosunki organizacyjne są w przedsiębiorstwie sformalizowane (zawarte w dokumentach organizacyjnych- ujęte wszystkie stosunki organizacyjne).

3. FORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNE- zbiór stosukowo organizacyjnych określony na zbiorze komórek wynikający z dokumentacji organizacyjnej.

a) stosunki nie formalne występujące w organizacji:

- poza formalne/ poza organizacyjne- wszelkie zachowania się indywidualne i grupowe
wynikające z niezgodności lub niepełnej zgodności celów indywidualnych i
grupowych z celami organizacji formalnej (np. działalność KLIKI w
przedsiębiorstwie- cele kliki są niezgodne z celami całego przedsiębiorstwa)

- stosunki niesformalizowane- margines swobody działania członków organizacji- nie

wszystkie działania i zachowania członków są sformalizowane, jest określony

margines swobody, im jest szerszy tym organizacja jest mniej sztywna, im węższy

tym jest silniej sformalizowana.

b) struktura sformalizowana- postulowana sieć organizacji w przedsiębiorstwie, należy wypełnić zasileniami rzeczowymi i informacyjnymi. W ten sposób powstają więzi organizacyjne.

4. Klasyczne typy więzi:

1. służbowa/ hierarchiczna- określa zależność podwładnego od przełożonego, najważniejsza cecha tej więzi są uprawnienia przełożonego do decydowania o zadaniach jakie podwładny ma wykonać w czasie pracy

2. funkcjonalna- nie polega na decydowaniu lecz na doradzaniu, wspomaganiu, konsultowaniu itd.

3. informacyjna- polega na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach (np. podwładny ma obowiązek przekazania podwładnemu comiesięcznego sprawozdania)

4. techniczna- polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w działalności wspólnych zasileń (gdy działalność jednego pracownika jest uzależniona silnie od innego pracownika).

5. Struktura organizacyjna pełni w przedsiębiorstwie funkcje organizacyjne kształtując szeroko pojęty ład wewnętrzny. Z jednej strony określa miejsce i role każdego członka organizacji. Z drugiej strony wyznacza pożądane sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego.

Określa miejsce i rolę każdego członka organizacji strukturalizacja elementów.
Z drugiej strony wyznacza sposoby postępowania indywidualnego i zbiorowego strukturalizacja działań organizacyjnych.

6. Funkcje organizacyjne sprowadzają się do strukturalizacji elementów i strukturalizacji działań organizacyjnych. Znaczący wkład w zdefiniowanie struktury wnieśli uczeni z Birminghan stwierdzili ze strukturę organizacyjna każdego przedsiębiorstwa można opisać przy pomocy pięciu wymiarów (parametrów)- wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej; koncepcja astońska.

Tymi pięcioma wymiarami za pomocą których można opisać strukturę organizacyjna, są:

1. konfiguracja- odzwierciedla kształt struktury organizacyjnej, czyli jakie jest rozczłonkowanie organizacji, jakie piony organizacyjne w niej występują, jakie komórki występują w tych pionach, jakie stanowiska pracy występują w komórkach organizacyjnych.

2. centralizacja- określa wewnętrzną strukturę i podział władzy- jak rozmieszone są uprawnienia organizacyjne na najwyższych szczeblach (organizacja scentralizowana) lub na najniższych (zdecentralizowana).

3. specjalizacja- podział pracy, zadań i obowiązków, jakie zadania są realizowane w poszczególnych komórkach, na poszczególnych stanowiskach, zakres zadań konkretnego pracownika

4. formalizacja- odnosi się do systemu wzorców, przepisów, regulujących postępowanie w organizacji. Miara formalizacji jest zakres stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowań członków organizacji.

5. standaryzacja- odnosi się do systemu ujednoliconego postępowania w organizacji, typowość działań i postępowania, standaryzacja procedur, która dotyczy działań regularnie zachodzących w organizacji, standaryzacja ról poprzez określenie typowych wymagań na poszczególnych stanowiskach roboczych, system nagradzania.

Te wszystkie wymiary trzeba uwzględnić by poddać analizie dane przedsiębiorstwo.

strukturalizacja

7. Klasyfikacja struktur organizacyjnych:

Przeważający rodzaj więzi organizacyjnych- typy struktur ze względu na przeważający rodzaj więzi organizacyjnych, biorąc pod uwagę to kryterium wyróżnia się typy struktur:

liniowe

W strukturach tych więzi służbowe i funkcjonalne pokrywają się ale dominujące znaczenie maja więzi służbowe. W tych bowiem strukturach silnie eksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny otrzymuje polecenia tylko i wyłącznie od jednego przełożonego, przed którym jest odpowiedzialny za realizacje powierzonych mu zadań. Ten przełożony decyduje co, gdzie, kiedy, czym pracownik ma zrobić dana rzecz.

WADY:

- Tego typu struktury cechuje zwykle znaczny stopień centralizacji

- Uniwersalizacja stanowisk kierowniczych (kierownik musi być omnibusem, musi się
znać na wielu często skomplikowanych zagadnieniach)
- Brak konkretnej rady w warunkach szybkich zmian, zarówno w otoczeniu jak i
wewnątrz organizacji

- dyrektywne (autorytatywne) sposoby kierowania.

ZALETY:

- prostota i przejrzystość takiej konstrukcji

- jednoosobowe kierownictwo

- łatwość w przekazywaniu dyspozycji

- ściśle określona odpowiedzialność

funkcjonalne:

Pracownicy podlegają służbowo jednemu kierownikowi liniowemu ale oprócz tego otrzymują polecenia od kierowników funkcjonalnych w postaci np. mistrza produkcji, kontroli, wysyłki, specjalisty do spraw BHP itd. Maja oni przypisane określone uprawnienia dla wydawania dyspozycji i kierowania w odniesieniu do pracowników na różnych szczeblach.

WADY:

- naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa- podstawowy mankament takiego
kierowania
- trudność z rozgraniczeniem odpowiedzialność
- trudności koordynacji czynności kierowniczych
- dążenie do autonomizacji komórek funkcjonalnych

ZALETY:

- oparcie na wyższej fachowości

- większa elastyczność wobec zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych

struktury sztabowe

Doradcy wspomagają poszczególnych kierowników, nie maja oni kompetencji by wydawać bezpośrednio polecenia (takie kompetencje ma kierownik sztabowy) on podejmuje decyzje i za nie odpowiada.

WADY:

- możliwość konfliktu miedzy organami liniowymi i sztabowymi (konflikty powstają
najczęściej gdy kierownik liniowy źle zrozumiał poradę ze strony swego sztabu- podjął
niewłaściwa decyzję, kiedy to wychodzi na jaw to kierownik zwykle twierdzi że to
doradcy źle doradzili i zaczyna się konflikt miedzy linią i sztabem)
- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe (służbowe).

ZALETY:

- jednoosobowe kierownictwo

- ściśle określona odpowiedzialność

- kompetentna porada ze strony doradców funkcjonalnych

? b) rozpiętość kierowania-

c) stopien zmienności warunkow otoczenia

4. Rozpiętość kierowania- to liczba podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu.

Rozróżnić 3 pojęcia:

a) Rozpiętość formalna- jest to liczba podwładnych podporządkowana danemu przełożonemu wynikająca z dokumentacji organizacyjnej.

b) Rozpiętość rzeczywista- liczba podwładnych rzeczywiście podlegająca danemu przełożonemu. Mogą występować rozbieżności miedzy rozpiętością rzeczywista a formalna.

c) Rozpiętość potencjalna- liczba podwładnych, którymi dany przełożony mógłby sprawnie kierować.

Gdy rozpiętość rzeczywista jest mniejsza od potencjalnej:

Gdy potencjalna rozpiętość jest mniejsza od rzeczywistej:

Zawsze powinniśmy dążyć do oparcia struktury organizacyjnej na potencjalnej rozpiętości kierowania. Żeby ta rzeczywista była do niej co najmniej zbliżona (równa to sytuacja idealna).

4. Dwa skrajne typu struktur organizacyjnych:

a) smukłe

b) płaskie

SMUKŁA- występuje mała rozpiętość kierowania a w związku z tym duża jest liczba szczebli.

PŁASKA- rozpiętość kierowania dużą a niewielka liczba szczebli zarządzania. Drogi przepływu są krótsze niż w smukłych. Im więcej szczebli tym możliwość zniekształcenia większa. Powinno się dążyć do spłaszczenia struktury organizacyjnej. Bowiem lepsze są struktury płaskie.

STANDARYZACJA

FORMALIZACJA

SPECJALIZACJA

CENTRALIZACJA

KONFIGURACJA

System

ujednoliconych

sposobów

postępowania

System przepisów regulujących postępowanie

Podział pracy, zadań, obowiązków

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

Rozczłonkowania organizacji

STRUKTURALIZACJA

DZIAŁAŃ

STRUKTURALIZACJA

ELEMENTARNA

Sprężenie funkcjonalne

Sprężenie służbowe

Y

C

W

A

N

O

K

W

Y

KIEROWNIK C

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK

NACZELNY

Kierownik

(mistrz)

wysyłki

Kierownik

(mistrz)

kontroli

Kierownik

(mistrz)

remontów

Kierownik

(mistrz)

produkcji

KIEROWNIK

Sprężenie funkcjonalne

Sprężenie służbowe

Y

C

W

A

N

O

K

W

Y

KIEROWNIK

NACZELNY

W

KIEROWNIK C

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

Sprężenie funkcjonalne

Sprężenie służbowe

Y

C

A

N

O

K

W

Y

KIEROWNIK

NACZELNY

Przez pewną część swego czasu pracy w ogóle nie pracuje pożytecznie

Przeznacza na czynności kierownicze mniej czasu niż mógłby przeznaczyć w normalnych warunkach (marnotrawstwo kwalifikacji kierowniczych)

Kierownik ma za mało podwładnych

Ważne sprawy są załatwiane bez kierowników

Pilne sprawy czekają

Kontakty są rzadkie

Kontakty są krótkotrwałe

Kierownik ma za dużo podwładnych

---