skanuj0233

30 Rozdział 1

Jednocześnie zwraca się uwagę na fakt, że niekoniecznie strategię należy łą-1 czyć z długim okresem³⁹. Zrównanie pojęć długookresowe i strategiczne może I okazać się mylące. Decyzje strategiczne mogą również dotyczyć okresu średnio-1 i krótkookresowego, jeżeli odnoszą się do kwestii o istotnym znaczeniu dla I przedsiębiorstwa. Z powyższego wynika, że podział zadań na strategiczne i tak-1 tyczno-operacyjne posiada charakter względny w zależności od długości okresu I i rodzaju przedsiębiorstwa.

W strukturze decyzyjnej przedsiębiorstw wyróżnia się trzy poziomy podej- I mowania decyzji, nazywane szczeblami zarządzania:

-    szczebel strategiczny,

-    taktyczny,

-    szczebel operacyjny.

Każdemu z tych szczebli przypisuje się określone umiejętności decyzyjne, które posiadają istotne znaczenie w podejmowaniu decyzji oraz formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

Do zadań na szczeblu strategicznym należy ustalanie celów i odpowiedzialność za całość zarządzania oraz decyzje właścicieli reprezentujących podmiot na zewnątrz (idee, intuicja, kreatywność). Naczelne kierownictwo ponosi odpowiedzialność za opracowanie strategii, alokację zasobów i przesądza o wyborze strategii przedsiębiorstwa. Na tym poziomie decyzyjnym podejmowane są rozstrzygnięcia odnoszące się do ogólnej polityki przedsiębiorstwa (corporate stra-tegy), a także podstawowych kierunków jego działalności. Dopowiedzieć jednak należy, iż zarządzanie strategiczne powinno się odbywać na każdym szczeblu zarządzania, co pociąga za sobą konieczność uczestnictwa wszystkich pracowników niezbędnych przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii w przedsiębiorstwach, a także ponoszenia współodpowiedzialności za jej wdrażanie oraz przebieg, co przyczynia się do powstania efektu synergii. Z powyższego wynika, że zarządzanie strategiczne jest procesem, który w różnym zakresie i skali przebiega na wszystkich szczeblach decyzyjnych. Skuteczność zarządzania strategicznego zależy od określonych czynników⁴⁰:

-    przebiegu wymiany pełnej informacji między poszczególnymi szczeblami decyzyjnymi,

-    harmonijnej współpracy wszystkich szczebli,

-    wzajemnego zaufania,

-    partycypacji w ustalaniu środków zmierzających do realizacji określonego celu,

-    aktywnego zaangażowania w budowę i realizację strategii.

³⁹    Zob. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s. 80—81; J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 20.

⁴⁰    Por. Z. Drążek, B. Niemczynowicz, op. cit., s. 25.

rT^owmcy i kieroi 3——*'3!iis zadań kc ■osc podmiotu zwia khyiema od projektów anjl i gospodarczych. identyfil ■mych rezultatów. Prani nacji (zmian), które w] ipk. sygnałów' płynących i i zadań podejmowanych enętrznych programón kowania się odpowiednio ■ odn prawidłową ocenę zj pa i jego otoczeniu. Ten raniej i wdrażanej stratega Z kolei najniższy szczeb ce; muj e swym zakresem di iębiorstwa (business stratę ię określonym stopnien ■ynikające z bieżącej d strategii bądź stanów ią p ićpowiedzialny za przygo* ■ych obliczeń i ocen na grzygotowania planów atywność, umiejętności te ńnia różnych alternatyw i Rozpatrując cele i dzi fcżności występujących trzy płaszczyzny muszą w zakresie. Dobra strategia wzno-operacyjnego i od sę mało racjonalne przy tyka są „...jak gdyby dwi a nawet oddzielnie omaw siebie”⁴¹. We współcześni^ w kierunku, aby posługiw tworzenie wizji, misji,H podmiotów gospodarczych

~    ¹ L.R. Ackoff, Zasady piano*

⁴² W. Janasz, Innowacyjne Szczecińskiego, Szczecin 1999. sfl