UNIWERSYTET MARII CURIE - SKŁODOWSKIEJ

W LUBLINIE

Wydział Ekonomiczny

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE SPÓŁKI AGORA S.A.

Prowadząca:

Dr Magdalena Jaworzyńska

Wykonali:

Żak Katarzyna

Wójtowicz Ewa

Zaprawa Maja

Wielgus Grzegorz

Wiraszka Agata

LUBLIN 2013

1. Opis przedsiębiorstwa

Agora jest jedną z największych spółek medialnych w Polsce notowaną na GPW w Warszawie od 1999 r. Jej oferta medialna obejmuje gazety, reklamę zewnętrzną, sieć kin, przedsięwzięcia internetowe i radiowe, czasopisma, a także sprzedaż kolekcji wydawniczych.

Najpowszechniejszym przedsięwzięciem Spółki jest "Gazeta Wyborcza" - największa opiniotwórcza gazeta w Polsce. Wyjątkowa, krajowo-lokalna formuła "Gazety" oraz jej liczne dodatki tematyczne zapewniają różnorodność tematów, rzetelną informację i wysoką jakość redakcyjną, a także oferują szeroki zasięg i bogate możliwości dla reklamodawców, w tym oferty dwumedialne i reklamę niestandardową. Dodatkową pozycją w ofercie medialnej spółki jest trzecia pod względem poczytalności gazeta ogólnopolska jaką jest bezpłatne „METRO”. Jest ono ukazującym się dziennikiem rozdawanym w 18 największych miastach w Polsce.

Siła marek mediów Agory, zwłaszcza "Gazety Wyborczej", pozwoliła na poszerzenie działalności wydawniczej spółki o kolekcje książkowe i serie wydawnicze - muzyczne i filmowe. Obok standardowej działalności wydawniczej i dystrybucyjnej kolekcji, spółka prowadzi też działalność w nowych obszarach, jak koprodukcja i dystrybucja filmów kinowych czy współprodukcja przedsięwzięć kulturalnych .

Oferta medialna Agory obejmuje gazety, reklamę zewnętrzną, sieć kin, przedsięwzięcia internetowe i radiowe, czasopisma, a także sprzedaż kolekcji książek z płytami muzycznymi i filmowymi.

Agora jest również obecna na rynku reklamy Out-of-Home poprzez swoją spółkę AMS - jedną z wiodących firm reklamy zewnętrznej w Polsce. Bogata oferta AMS obejmuje szeroką gamę ekskluzywnych nośników typu: backlight, citylight na wiatach przystankowych czy cityscrolle oraz klasyczne tablice billboardowe, powierzchnie na autobusach komunikacji miejskiej i powierzchnie wielkoformatowe na ścianach budynków, a także reklamę wyświetlaną na ekranach LCD w wagonach warszawskiego metra oraz autobusach komunikacji miejskiej.

Agora posiada też większościowy pakiet akcji spółki Helios S.A. - drugiego największego operatora kin w Polsce. Helios działa na rynku od 1993 roku. Dzięki dynamicznemu rozwojowi własnej sieci kin i udanym przejęciom, m.in. nabytej w 2007 r. sieci 5 kin Kinoplex, Helios stworzył ogólnokrajową sieć kinową liczącą 31 obiektów: 30 multipleksów oraz jedno kino tradycyjne obecne w największych polskich miastach, m.in. w Warszawie, Łodzi, Gdańsku i Wrocławiu.

Agora dynamicznie rozwija swoją działalność internetową. Obecnie spółka posiada kilkadziesiąt serwisów tematycznych, ogłoszeniowych, rozrywkowych i społecznościowych skupionych w grupie Gazeta.pl, które należą do wiodących w swoich kategoriach tematycznych min. portal Gazeta.pl, Wyborcza.pl, Blox.pl, Sport.pl czy portale ogłoszeniowe GazetaPraca.pl i Domiporta.pl. Agora realizuje również innowacyjne projekty multimedialne związane m.in. z serialami internetowymi oraz udostępnia treści swoich serwisów internetowych w technologii mobilnej - w telefonach komórkowych, smartfonach i na tabletach. Bogata oferta dla reklamodawców obejmuje ofertę ogłoszeniową, nowoczesne i niestandardowe sposoby dotarcia do internautów oraz usługi sprofilowanych sieci reklamy on-line m.in. GlossyMedia.pl, SearchLab.pl, AdPlayer.pl, PayPer.pl czy HandyNet.pl.

Działalność radiowa spółki obejmuje grupę radiostacji lokalnych nadających pod markami Złote przeboje i Roxy, ponadregionalne radio informacyjne TOK FM oraz internetową platformę Tuba z serwisem tuba FM, który jako pierwszy w Polsce udostępnił internautom możliwość tworzenia i dzielenia się własnymi kanałami radiowymi.
Działalność wydawnicza spółki to także kilkanaście ogólnopolskich kolorowych czasopism o bogatej ofercie tematycznej: od shoppingowej i wnętrzarskiej po kulinarną i poradnikową.

Realizacja strategii rozwoju Agory zakłada zwiększenie skali przedsiębiorstwa oraz przyśpieszenie wzrostu i dywersyfikację źródeł przychodów w kierunku mediów elektronicznych. Podstawowym obszarem strategicznym Agory jest Polska, jednak Spółka zamierza bardziej intensywnie uczestniczyć w zmianach na rynku mediów w krajach sąsiadujących (w tym np. na Ukrainie). Aspiracją Zarządu jest poszerzenie źródeł przychodów Spółki w taki sposób, aby za 3 lata ich większość pochodziła z działalności nie związanej z wydawaniem gazet.

Misja spółki: Realizacja tradycyjnych wartości nawiązujących do historii powstania Agory czyli prawdy, tolerancji, poszanowania praw człowieka oraz pomocy potrzebującym. Zadaniem stawianym sobie przez spółkę jest nie tylko wyrażanie wyżej wymienionych wartości w środkach masowego przekazu, ale przede wszystkim wprowadzanie ich w życie.

Agora stara się w swojej ofercie medialnej przedstawiać obiektywną prawdę, która pozwoli odbiorcy na subiektywną ocenę sytuacji politycznej kraju. Celem, który Agora realizuje jest dążenie do tego, aby jej klienci postrzegali jej media jako demokratyczne, rzetelne, tolerancyjne i przejrzyste źródła informacji.

Struktura organizacyjna:

• Prezes Zarządu

• Wiceprezes Zarządu

• Członkowie Zarządu (3)

• Rada Nadzorcza (5)

• Segmenty:

• Kino

• Reklama Zewnętrzna

• Internet:

1. Dział Pracowniczy

2. Dział Relacji z Inwestorami

3. Biuro Prasowe

4. Dział Prawny

5. Dział Audytu Wewnętrznego

• Prasa:

1. Pion - Redakcja GW

2. Pion - Wydawnictwo GW i Czasopism

3. Pion - Prasa Bezpłatna

4. Pion - Projekty bezpłatne

• Piony:

1. Druk

2. Sprzedaż Korporacyjna

3. Nowe Przedsięwzięcia

4. Technologia

5. Finanse i Administracja

2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

2.1. Mapa interesariuszy firmy




2.2. Kluczowe czynniki sukcesu

Analiza kluczowych czynników sukcesu pozwala na określenie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Wskazuje silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz warunkuje możliwości dalszego rozwoju.

W przypadku sektora mediów czynnikami sukcesu poddanymi ocenie są:

• Poziom techniki i technologii,

• Poziom cen,

• Wizerunek firmy,

• Sprawność zarządzania,

• Rzetelność opiniotwórcza,

• Jakość wykonywanych usług,

• Rentowność i możliwości inwestycyjne,

• Pozycja kosztowa,

• Pozycja na rynku,

• Dostępność w mniejszych miejscowościach,

• Kontakty z kolporterami.

Lp.	Kluczowe czynniki sukcesu	Waga	Ocena	Wartość ważona
1.	Poziom techniki i technologii	0,1	4	0,4
2.	Poziom cen	0,1	3	0,3
3.	Wizerunek firmy	0,1	3	0,3
4.	Sprawność zarządzania	0,05	3	0,15
5.	Rentowność i możliwości inwestycyjne	0,1	5	0,5
6.	Jakość wykonywanych usług	0,1	4	0,4
7.	Rzetelność opiniotwórcza	0,15	4	0,6
8.	Pozycja kosztowa	0,1	3	0,3
9.	Pozycja na rynku	0,1	4	0,4
10	Dostępność w najmniejszych miejscowościach	0,05	4	0,2
11.	Kontakty z kolporterami	0,05	3	0,15
		1	suma:	3,7

Biorąc pod uwagę spółkę Agora S.A największy wpływ z pośród czynników sukcesu ma rzetelność opiniotwórcza, ze względu na to, iż dominującą ofertą medialną spółki są gazety oraz informacyjne portale internetowe. Najmniejszy natomiast kontakty z kolporterami oraz dostępność w najmniejszych miejscowościach. Najlepszym obszarem wśród kluczowych czynników sukcesu jest rentowność i możliwości inwestycyjne, gdyż mając na uwadze stały wzrost zainteresowania opinii publicznej portalami internetowymi (w tym społecznościowymi) istnieje wiele różnych możliwości inwestycyjnych jakie otwierają się przed spółką. Obszarami, które otrzymały dobre oceny, mając jednocześnie dość duży wpływ na sumę wartości ważonej, są: poziom techniki i technologii oraz pozycja na rynku.

2.3. Określenie fazy życia sektora

Analiza ta ma na celu wskazanie fazy, w jakiej znajduje się konkretny sektor. Wśród faz życia cyklu wyróżniamy:

• Fazę narodzin,

• Fazę wzrostu,

• Fazę dojrzałości,

• Fazę schyłku.

Miernik	Siła	Punkty
Stopa wzrostu rynku	Szybsza niż PKB	4
Potencjał wzrostu	Ogólnie zadowalający/znany	4
Gama wyborów	Szeroka: racjonalizacja	6
Liczba konkurentów	Maksymalna obniżająca się	3
Podział rynku	Stabilny	5
Stabilność udziału w rynku	Stabilny	5
Stabilność klientów	Stabilność	6
Łatwość wejścia na rynek	Dość trudna	4
Technologia	Zmieniająca się/dość łatwo dostępna	4
	suma	41

Sektor mediów otrzymał 41 punktów. Oznacza to, że znajduje się on na granicy fazy wzrostu oraz fazy dojrzałości. Według danych Global Entertainment and Media Outlook dynamika wzrostu sektora mediów w latach 2008 - 2012 była większa niż PKB, co było efektem rozwoju mobilnych technologii oraz szerszego dostępu do szerokopasmowego Internetu. Inne cechy fazy wzrostu w tym sektorze to: Maksymalna oraz obniżająca się liczba konkurentów, dosyć trudna możliwość wejścia na rynek oraz zmieniająca się dość łatwo dostępna technologia. Mierniki klasyfikujące sektor mediów do fazy dojrzałości to: potencjał wzrostu, który jest ogólnie zadowalający oraz znany, szeroka racjonalizacja gamy wyborów, stabilność podziału rynku oraz stabilność klientów.

Dla przedsiębiorstwami znajdującymi się w sektorze mediów można wyliczyć następujące zagrożenia wynikające z fazy w jakiej znajduje się sektor:

• Trudność w pozyskaniu nowych klientów,

• Możliwość braku pomysłów na przyszłość przedsiębiorstwa,

• Możliwość nowych i nieudanych przedsięwzięć biznesowych.

2.4. Ocena atrakcyjności sektora metodą „pięciu sił Portera”

Czynniki określające atrakcyjność sektora	waga	ocena werbalna	ocena liczbowa	średnia ważona
I. Konkurencja wewnątrz sektora
1. Duża liczba konkurentów	0,25	wysoka	3	0,75
2. Sukcesywny rozwój sektora	0,25	wysoka	4	1
3. Stosunkowo wysoki poziom kosztów stałych	0,15	średni	3	0,45
4. Mały stopień zróżnicowania produktów	0,15	średni	3	0,45
5. Niskie bariery wyjścia z sektora	0,2	średni	2	0,4
Średnia ważona dla pierwszej siły					3,05
II. Groźba nowych wejść
1. Wysoka ekonomika skali działania	0,35	b. wysoka	3	1,05
2. Wysokie potrzeby kapitałowe	0,3	wysoki	4	1,2
3. Łatwy dostęp do informacji	0,1	niski	2	0,2
4. Umiarkowane koszty pozyskania źródeł informacji	0,1	niski	3	0,3
5. Łatwy dostęp do kanałów dystrybucji	0,15	średni	3	0,45
Średnia ważona dla drugiej siły					3,2
III. Siła przetargowa dostawców
1. Duża ilość dostawców (źródeł) informacji	0,45	wysoki	4	1,8
2. Duża dostępność substytutów	0,25	niska	3	0,75
3. Niewielkie koszty zmiany dostawców (dziennikarzy, informatorów, portali informacyjnych, ekonomiczno-biznesowych)	0,3	średni	4	1,2
Średnia ważona dla trzeciej siły					3,75
IV. Siła przetargowa klientów
1. Niski stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy	0,45	wysoki	5	2,25
2. Znikoma niepowtarzalność wyrobu dostawcy,	0,35	średni	3	1,05
3. Bardzo mały wkład dostawcy w jakość finalnego produktu nabywcy	0,3	średni	4	0,8
Średnia ważona dla czwartej siły					4,1
V. Groźba pojawienia się substytutów
1. Niewielka możliwości represji ze strony producentów sektora	0,1	niski	2	0,2
2. Ograniczona wysokości barier wejścia	0,25	wysoki	4	1
3. Wysoka atrakcyjność sektora	0,3	wysoki	4	1,2
4. Wysoki wzrost popytu	0,3	średni	3	0,9
Średnia ważona dla piątej siły					3,3
ZAGREGOWANA ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA (3,05+3,2+3,75++4,1+3,3):5= 3,48

• Konkurencja wewnątrz sektora - średnia ważona dla tej siły wyniosła 3,05- nie zbyt wysoka wartość. Wskazuje ona na średnio korzystne warunki w branży a Spółka, stale rosnąca liczba wydawnictw czasopism powoduje rozproszenie popytu nie ma wyraźnie dominującej sprzedaży w branży. Jeśli chodzi o Gazetę Wyborczą ma ona jednego głównego konkurenta jest nim Fakt. W branży istnieje oraz pojawia się sukcesywnie coraz więcej portali „informacyjno-rozrywkowych” co powoduje zawzięta konkurencję między nimi prześciganie się w nowych rozwiązaniach pozyskiwania i udostępniania informacji oraz zapewniania odbiorcom nowych źródeł rozrywki.

• Groźba nowych wejść - tutaj odnotowujemy wartość 3,2 co jest to średni wynik - jeśli chodzi o zagrożenie nowymi wejściami jest ono umiarkowane spowodowane jest to wysokimi potrzebami kapitałowi oraz wysoką ekonomią skali (dopiero wysoka sprzedaż pokryje początkowe duże koszty). Z drugiej strony jednak pojawiają się czynniki ułatwiające wejście do tej branży takie jak powszechność wszelakich informacji ogromna ilość tematów a zarazem niewielkie koszty pozyskania takich informacji które zainteresują czytelnika możliwość powielania informacji, rozrywek multimedialnych zawartych w innych źródłach, czynnikiem także ułatwiającym wejście na rynek jest łatwość dystrybucji praktycznie na każdej ulicy znajdują się kioski a nawet w sklepach spożywczych znajdują się stanowiska z prasą , nie mówiąc już o internecie, który obecnie jest dostępny praktycznie dla każdego.

• Siła przetargowa dostawców - średnia ważona dla siły 3,75 - jest to dosyć niezły wynik- szczególny wpływ na tę wartość ma w zasadzie nieograniczona liczba źródeł (dostawców) informacji oraz łatwość dostępu do nich co niesie za sobą stosunkowo nie zbyt wysokie koszty. Jedyną siłę przetargową dostawców możemy rozumieć jako wymagania dziennikarzy lub projektantów stron internetowych czy właścicieli witryn jednak są to zazwyczaj stale określone umową koszty w razie problemów zawsze można wykupić zastępczą witrynę lub poszukać nowych pracowników, nie stanowi to jakiegoś nadrzędnego problemu.

• Siła przetargowa klientów - 2,65 niski wynik powodem tego jest niewielki wpływ na działania odbiorców działalność prowadzona przez firmę Agora jest działalnością samodzielną wytwarzającą samodzielnie produkt finalny w postaci gazety czy portalu rozrywkowo-informacyjnego klient ma dostęp do pożądanych treści może wpływać na ten produkt jedynie udzielając wskazówek krytykując dany obszar działalności firmy, możliwy jest wtedy wpływ na wygląd prezentowanych informacji czy udostępnionych aplikacji.

• Groźba pojawienia się substytutów - wynik nie zbyt wysoki 3,2 dlatego groźba pojawienia się substytutów jest dość znacząca szczególnie jest to spowodowane stale rosnącym popytem na tego typu produkty coraz więcej ludzi korzysta z internetu, czy kupuje codziennie prasę to jest po prostu modne. Ponad to występują ograniczone bariery wejścia, których przy odpowiednim kapitale nie jest trudno pokonać, praktycznie możemy zaobserwować ciągły przyrost magazynów i czasopism czy portali internetowych, ponieważ jest to obecnie dość dochodowy sektor.

• ZAGREGOWANA ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA - 3,48- Sektor średnio atrakcyjny ze względu na stale rosnącą liczbę konkurentów, i duże zagrożenie pojawienia się produktów podobnych substytutów, jest to sektor poniekąd nie dający gwarancji sukcesów ponieważ drobne innowacje ze rywali mogą stać się dużym zagrożeniem , jednak stale wzrasta liczba osób korzystająca z internetu regularnie kupująca prasę i jest szansa że każda marka znajdzie swoich odbiorców.

2.5. Macierz McKinsey'a

Macierz McKinsey'a pozwala zilustrować i ocenić portfel przedsiębiorstwa działającego w różnych sektorach. Każdy rodzaj działalności przedsiębiorstwa pozycjonowany jest ze względu na atrakcyjność sektora i pozycję konkurencyjną firmy w tym sektorze.

Agora działa w sektorach:

1. Mediów - prasy papierowej (m.in. Gazeta Wyborcza, 14 ogólnopolskich magazynów kolorowych)

2. Mediów - prasy internetowej (Gazeta.pl, tuba.pl)

3. Reklamy zewnętrznej (agencja AMS)

4. Mediów - rozgłośni radiowych (TOK FM, Roxy FM, Radio Złote Przeboje, Radio Blue FM,)

5. Rozrywkowych - kin (Helios S.A. - sieć 26 kin)

Do oceny atrakcyjności poszczególnych sektorów wybrano kryteria pozwalające zróżnicować ich wyniki.




1. Bazując na poniższym zestawieniu można stwierdzić, że na miano największego sektora zasługuje sektor internetowy, stosunkowo małymi wydają się być reklamy zewnętrznej i radiowy.

Wartość poszczególnych segmentów rynku mediów i rozrywki w Polsce oraz prognozowana stopa wzrostu CAGR




Źródło: http://www.pwc.pl/pl/biuro-prasowe/entertainment-and-media-outlook-2012-2016.jhtml

2. Z powyższego porównania można odczytać także dynamikę wzrostu. Najwyższa będzie cechować sektor internetowy. Rynek prasy papierowej będzie się kurczył, pozostałe - odnotują nieznaczny wzrost.

3. Najbardziej zyskowne są internetowe wydania gazet (m.in. ze względu na duże zyski z reklam internetowych) i kina.

4. Ostrość walki konkurencyjnej jest bardzo ważnym kryterium i może przesądzić o tym, czy nowe przedsiębiorstwo utrzyma się na rynku, czy też zostanie zniszczone przez rywali. Na polskim rynku mediów, rozrywki ma miejsce konkurencja cenowa. Z drugiej strony, szczególnie biorąc pod uwagę gazety i czasopisma, duże znaczenie ma tytuł, do którego odbiorcy są przywiązani, co pozwala żądać wyższych cen za sprzedawane produkty. Sektory cechuje dobra znajomość konkurentów.

5. Bariery wejścia na rynek mediów są ogromne i są trojakiego rodzaju:

• wydatki na infrastrukturę i zespół,

• wydatki na marketing,

• kapitał na uruchomienie i zapewnienie płynności przez minimum 5 lat.

Ryzyko też jest wielkie, gdyż nie trafienie w gusta odbiorców kończy się kompletną porażką i inwestycje nie są do odzyskania.

6. Jeżeli chodzi o technologię - rynek prasy papierowej osiągnął już prawdopodobnie swoje maksimum. Jedynym kierunkiem zmian jest podążanie w kierunku wydań internetowych. Niskim potencjałem charakteryzuje się także radio i reklama zewnętrzna . Wiele nowych możliwości niosą ze sobą kina i Internet.

7. Najwyższy poziom cen proponowanych usług i wyrobów cechuje sektor reklamy zewnętrznej(100 zł/m2), rozrywkowy(~20zł/bilet) i radia. Cena prasy w przeliczeniu na jedną osobę stanowi kwotę marginalną. Korzystanie z większości wydań gazet internetowych jest bezpłatne.

8. Substytutów jest mnóstwo. O czas i uwagę odbiorców konkurują z mediami inne dobra kultury: książki, filmy, muzyka, wystawy, teatry. Wprawdzie informacje newsowe są podawane tylko przez media, ale rozchodzą się w społeczeństwie równie łatwo z ust do ust, przez telefon, na spotkaniach czy na ulicy. Im więcej substytutów tym gorzej - stąd małe ilości punktów.

9. Żaden z sektorów nie cechuje się sezonowością. Sezonowość wpływa na pogorszenie atrakcyjności sektora, stąd w przypadku jej braku przyznajemy duże wartości punktowe.

10. Możliwość dywersyfikowania działalności oznacza łatwość rozszerzenia zakresu działalności przedsiębiorstwa działającego na danym rynku. Potencjał taki posiada sektor mediów internetowych (zmiany w kierunku dostępu z urządzeń mobilnych) i rozrywkowy.

11. W przypadku drastycznego pogorszenia koniunktury konsumenci w pierwszej kolejności zrezygnują z kin i ograniczą akcje reklamowe, następnie przestaną kupować gazety. Radio i Internet wydają się być odporne na zmiany koniunktury.

12. Na ryzyko interwencji państwowych najbardziej narażony wydaje się być sektor reklamowy - np. niektóre akcje reklamowe mogą być uznane za kontrowersyjne i sprzeczne z prawem przez Kodeks Etyki Reklamy i koniecznym będzie ich wycofanie. Pozostałe sektory mediowe są także narażone na pewne ryzyko kosztów związanych np. z karami za publikowanie niezgodnych z prawdą treści. Najmniej narażonym na to ryzyko wydaje się być sektor rozrywkowy.

Podsumowując, sektor mediowy jest zwarty, nieliczny, skoncentrowany i odporny na ataki konkurencyjne z zewnątrz. Dzięki temu wygląda na stabilny przychodowo, jednak wewnątrz następują raptowne zmiany związane z przesuwaniem się postrzeganej wartości mediów w oczach konsumentów, co zagraża zyskom. Jednak nie widzimy zagrożenia braku popytu na media. Przeciwnie, w społeczeństwie informacyjnym coraz mniej będziemy realizować dotychczasowy model praca-dom, a coraz więcej pracować w grupach, zdalnie i w dziedzinach związanych z informacją. Media mogą odegrać tutaj kluczową rolę, o ile będą potrafiły dopasować się do zmieniających się potrzeb.

Ocena pozycji konkurencyjnej




1. Jak wynika z przedstawionych poniżej grafik udział Agory w poszczególnych rynkach jest względnie wysoki. Z dodatkowych informacji zawartych na stronie firmy wynika, że portal gazeta.pl pod względem udziału w rynku jest 3.w kolejności - po wp.pl i Onet.pl.

Udział mediów Agory w rynku kinowym




Udział Agory (poprzez AMS) na rynku reklamy zewnętrznej




Udział Agory na rynku miesięczników




Źródło: http://www.agora.pl/agora/1,111610,10399998,Agora_w_pigulce.html#TRNavSST

2. Dużą dynamiką wzrostu cechuje się sektor internetowy , mniejszymi, ale nadal dodatnią - radio, kina i reklama zewnętrzna, ujemną - magazyny papierowe.

3. Według sprawozdania finansowego największy zysk spółce przynoszą kolejno piony - prasy papierowej, kin, prasy internetowej. Stratę generują radio (znikoma) i reklama zewnętrzna.

4. Wszystkie segmenty posiadają relatywnie wysoki potencjał marketingowy.

5. Przewyższającym konkurencję poziomem know-how cechuje się sektor kinowy i prasy internetowej.

6. Wysokie możliwości finansowe zapewnia wszystkim segmentom spółka-matka - Agora S.A.

7. Ze względu na duże możliwości finansowe jakość zarządzania każdym sektorem jest profesjonalna.

8. Klienci są najbardziej zadowoleni z usług oferowanych przez kino, gazety papierowe i internetowe wydania gazet.

9. Największymi cenami zbytu cechuje się sektor reklamy zewnętrznej , następnie kinowy, potem medialne.

10. Agora posiada 26 profesjonalnych kin, 35 000 nośników reklamowych w formatach citylight, cityscroll, billboard, frontlight, backlight, co pozwala uznać te sektory za najlepiej wyposażone.

Podsumowując, Agora najbardziej konkurencyjną pozycje posiada w sektorze rozrywkowym (kina), prasy internetowej oraz papierowej. Pomimo trudnego otoczenia rynkowego (rynek reklamowy w kryzysie, spadek sprzedaży prasy drukowanej, niższa frekwencja w kinach) spółce udaje się utrzymać w tych sektorach dobrą pozycję. „Gazeta Wyborcza” jest liderem w dziedzinie cyfryzacji treści.

Na podstawie powyższych danych sporządzono macierz McKinsey'a. Wielkość koła oznacza wielkość sektora. Na wykresie są także zaznaczone udziały w rynku.




Analiza tą metodą proponuje następujące decyzje strategiczne:

1. Dla prasy internetowej i sieci kin-ochrona pozycji:

1. Inwestować w celu osiągnięcia maksymalnego udziału w rynku

2. Wykorzystywać mocne strony

2. Dla prasy papierowej i reklamy zewnętrznej-selektywne działania polepszające pozycję na rynku:

1. Inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku

2. Odpierać konkurencję

3. Zwiększać rentowność poprzez wzrost wydajności produkcji

3. Dla rozgłośni radiowych-selektywne działania pod kątem zwiększenia dochodów:

1. Segmentacja rynku

2. Zachowanie pozycji ochronnej wobec konkurencji

3. Inwestowanie w dziedziny najbardziej zyskowne i o najmniejszym ryzyku

3. Opracowanie strategii przedsiębiorstwa

3.1. Mapa strategii







Perspektywa
finansowa

















-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------






Perspektywa
klienta

















-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------


















Perspektywa
procesów
wewnętrznych

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------







Perspektywa
wiedzy i

rozwoju

3.2. Strategiczna karta wyników

Perspektywa finansowa
Cel	Miernik	2010	2011	2012	Wartość docelowa
Utrzymanie dyscypliny finansowej	Wskaźnik płynności bieżącej	2,04	1,88	1,52	2,00
Zachowanie właściwej struktury kapitału	Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego	0,46	0,43	0,41	0,4
Wzrost inwestycji	Przepływy z działalności inwestycyjnej [tys. zł]	- 138 104	- 115 549	85 445	- 120 000
Poprawa rentowności	ROS	0,06	0,04	- 0,01	0,08
Perspektywa klienta
Cel	Miernik	2010	2011	2012	Wartość docelowa
Umacnianie konkurencyjnej pozycji na rynku	Udział w rynku	21,5%	23,5%	23%	24%
Zwiększenie satysfakcji klientów	Wskaźnik zadowolenia klientów	91%	92%	95%	97%
Podnoszenie pozycji na rynku giełdowym	Udział w indeksie WIG-MEDIA	6,28%	6,21%	6,36%	6,30%
Poszerzenie zasięgu reklam	Wydatki reklamowe [mld zł]	7,7	7,8	7,5	7,6
Perspektywa procesów wewnętrznych
Cel	Miernik	2010	2011	2012	Wartość docelowa
Poszerzanie oferty	Przychody ze sprzedaży [mln zł]	1 117	1 235	1 139	1 200
Skrócenie czasu wpływu należności	Wskaźnik rotacji należności w dniach	81	75	80	65
Poprawa efektywności produkcji	Zapasy / Aktywa trwałe	0,02	0,02	0,02	0,02
Zwiększenie mocy produkcyjnych	Przychody / Aktywa trwałe	0,93	1,03	0,94	1,00
Perspektywa wiedzy i rozwoju
Cel	Miernik	2010	2011	2012	Wartość docelowa
Poprawa systemu motywacji	Koszt realizacji planów motywacyjnych [mln zł]	10,4	9,7	2,5	10,0
Stabilność zatrudnienia	Dynamika zatrudnienia	103,2%	95,0%	115,3%	100,0%
Efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych	Przychody / Liczba pracowników	385,2	448,4	358,8	450,0
Poszerzenie asortymentu	Liczba oferowanych produktów	25	27	27	27

3.3. Ocena skuteczności realizacji strategii

Perspektywa finansowa

• Jest to bardzo ważna perspektywa, ponieważ pokazuje ona wyniki finansowe osiągane przez spółkę.

• Wskaźnik bieżącej płynności z roku na rok coraz bardziej spadał, co było niekorzystne dla spółki, jednak nie zmalał on poniżej minimalnej normatywnej wielkości (1,3).

• Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego z roku na rok był coraz niższy, a w roku 2012 był bardzo zbliżony do wartości docelowej 0,4, co oznacza, że stopień zaangażowania zobowiązań w finansowaniu działalności przedsiębiorstwa jest znacznie niższy niż stopień zaangażowania kapitału własnego - cel został osiągnięty.

• Spółka inwestowała najwięcej w 2010 roku, w 2011 roku inwestycje również były relatywnie wysokie, natomiast w roku 2012 spółka zbywała aktywa i poziom przepływów z inwestycji był daleki poziomowi docelowemu.

• Rentowność sprzedaży wykazywała tendencję zniżkową, a w 2012 roku znacznie odbiegała od poziomu docelowego.

• Patrząc na powyższe cele można ten segment ocenić raczej negatywnie, z powodu dużych problemów spółki z rentownością sprzedaży.

Perspektywa klienta

• Co prawda Spółka Agora umocniła swoją konkurencyjną pozycję w roku 2011, jednak w kolejnym roku nastąpił niewielki spadek i nie udało się osiągnąć zamierzonego 24% udziału w rynku.

• Wskaźnik zadowolenia klientów z roku na rok był coraz wyższy, co dobrze świadczy o realizacji postawionego celu.

• Nastąpił spadek pozycji na rynku giełdowym w 2011r. Natomiast w 2012r. spółka odnotowała bardzo duży wzrost udziału w indeksie WIG-MEDIA.

• W latach 2010-2011 wydatki na reklamę były wyższe niż planowano, w kolejnym roku odnotowano ich spadek.

• Spółka zajmuje dobrą pozycje na rynku, jest także dobrze oceniana przez klientów, co świadczy o dobrym realizowaniu zamierzonych celów tejże perspektywy.

Perspektywa procesów wewnętrznych

• Cel poszerzenia oferty w dużym stopniu został zrealizowany, ponieważ wartość przychodów w 2012 roku jest bliska wartości docelowej.

• Spółce nie udało się skrócić czasu wpływu należności do poziomu docelowego, czas wpływu należności był o 15 dni dłuższy od zamierzonego, jednak jest to relatywnie niewielka różnica.

• Efektywność produkcji utrzymywała się na tym samym poziomie równym poziomowi docelowemu - udało się osiągnąć cel.

• Moce produkcyjne kształtowały się na podobnym poziomie w kolejnych latach a poziom w roku 2012 był bliski poziomowi docelowemu.

• W tym segmencie działalności przedsiębiorstwa cele strategiczne zostały zrealizowane.


Perspektywa wiedzy i rozwoju

• Koszt realizacji planów motywacyjnych drastycznie zmalał - wiąże się to z grupowymi zwolnieniami.

• W sferze zatrudnienia brakuje stabilności, spółka nie osiągnęła wartości docelowej w badanych latach.

• Spółka Agora ma bardzo duże problemy z efektywnym wykorzystaniem zasobów kadrowych, mimo że w 2011r. była bardzo blisko zamierzonego efektu.

• Liczba oferowanych produktów wzrosła do oczekiwanego poziomu.

• Bardzo niekorzystnie na ocenę tej perspektywy wpływa fakt grupowych zwolnień. Na szczęście liczba oferowanych produktów jest zadowalająca.

Podsumowując, ogólną realizację strategii należy ocenić pozytywnie, ponieważ spółka starała się realizować zamierzona strategię, mimo lepszych i gorszych efektów częściowych.


15

Umacnianie konkurencyjnej pozycji na rynku

Utrzymanie dyscypliny finansowej

Wzrost inwestycji

Doradcy finansowi

Poprawa rentowności

Wzrost konkurencyjności cenowej

Opinia publiczna

Społeczności lokalne

Massmedia

Związki zawodowe

Spółki zależne

Bank

Media lokalne

Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji

ZUS, US

Klienci

Punkty prasowe

Kolporterzy

Zarząd

Udziałowcy

Konkurenci

Dostawcy

Pracownicy

AGORA SA

Zwiększenie satysfakcji klientów

Podnoszenie pozycji na rynku giełdowym

Poszerzenie zasięgu reklam

Skrócenie czasu wpływu należności

Zwiększenie mocy produkcyjnych

Poprawa efektywności produkcji

Poszerzanie oferty

Efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych

Poprawa systemu motywacji pracowników

Poszerzenie asortymentu

Stabilność zatrudnienia

Organizacje

Branżowe

---