WYŻSZA SZKOŁA HANDLWA WE WROCŁAWIU Wrocław 2009r.

Wydział Zarządzania

Kierunek, specjalizacja: Zarządzanie, przedsiębiorstwem

Studia II stopnia, niestacjonarne

PROJEKT ZALICZENIOWY Z PRZEDMIOTU: NEGOCJACJE

TEMAT: CHARAKTERYSTYKA TECHNIK NEGOCJACYJNYCH ORAZ ICH ZASTOWSOWANIE NA PRZYKŁADZIE DEPARTAMENTU WINDYKACYJNEGO W JEDNYM Z BANKÓW WE WROCŁAWIU.

autorstwa:

Jaśko Krzysztof

Maszczak Jacek

Rogowski Marek

Trzcieliński Michał

Pod nadzorem:

dr Tadeusz Wiland

Najważniejszą wartość w organizacji stanowią jej uczestnicy, a sukces ekonomiczny jest wynikiem kompetencji i motywacji pracowników oraz umiejętności zarządzania kadry kierowniczej. Posiadanie i wykorzystywanie w praktyce, przez uczestników organizacji, a szczególnie kadrę zarządzającą, umiejętności komunikowania się, umiejętności rozwiązywania konfliktów i umiejętności negocjowania wpływa na sukcesy organizacji oraz satysfakcję z pracy jej członków.

Słowo negocjacje pochodzi z łaciny, gdzie negotiatio oznacza prowadzenie interesów, zajmowanie się handlem. Z negocjacjami mamy do czynienia, gdy między stronami występują pewne różnice, czyli w sytuacji konfliktu. Mimo tych różnic strony pragną dojść do porozumienia i mają wolę wspólnie rozwiązać problem. Motywacja do wspólnego działania w celu rozwiązania konfliktu wynika na ogół z faktu, że uczestnicy konfliktu spostrzegają, iż są od siebie wzajemnie zależni i żaden z nich, działając samodzielnie, nie osiągnie tego, do czego mogą dojść dzięki współpracy.

Naukową definicja jest stwierdzenie Rogera Fishera i Williama Ury (dwóch amerykańskich autorów), którzy traktują negocjacje jako „... dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe”.

Dzięki tej definicji ukazują się nam ważne elementy, tj. strony negocjacji mają zarówno interesy wspólne, jak i wykluczające się. Dzieje się tak, ponieważ „bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym”

Zatem negocjacje to proces uzgadniania stanowiska najkorzystniejszego dla wszystkich stron negocjujących, w warunkach częściowej rozbieżności i częściowej zbieżności interesów początkowych; jest to działanie, dzięki któremu strony uzyskują korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów.

Negocjacje stanowią istotną część wzajemnych kontaktów ludzi. Negocjacje możemy zauważyć na różnych poziomach naszego życia:

- poziom międzyludzki: negocjacje pomiędzy przyjaciółmi, rodziną, znajomymi

- poziom międzyorganizacyjny: negocjacje finansowe, handlowe, w rządzie, we wszelkiego rodzaju organizacjach

- poziom organizacyjny: negocjacje na poziomie podwładny - przełożony, między dyrekcją, a pracownikami.

W firmach działających na rynku sytuacji, które wymagają negocjowania, jest niezmiernie dużo. Są to głównie negocjacje pomiędzy organizacjami, które kooperują ze sobą, czyli wymieniają towary lub usługi. Przy czym ogromna część negocjacji dokonuje się w obrębie jednej firmy, np.: dyrekcja negocjuje ze związkami zawodowymi, kierownicy różnych działów ze sobą, kierownik z podwładnymi, itp. Negocjacje wewnątrz firmy dotyczą często rozumienia tego, czym jest dobry interes i skuteczna metoda jego realizacji.

Negocjacje odbywają się również na niższych poziomach organizacji pomiędzy kierownikami różnych wyspecjalizowanych części organizacji, którzy mogą mieć odmienne zapatrywania na to, jaka jest hierarchia celów i w jaki sposób poszczególne cele realizować. Z kolei pracownik negocjuje w zasadzie wszystko, co jest dla niego ważne
i w czym jest uzależniony od innych uczestników organizacji, a mianowicie: warunki pracy i wysokość wynagrodzenia, zakres obowiązków, termin urlopu, możliwości awansu, terminy realizacji zadań itd.

Negocjacje są więc sposobem postępowania, który podejmuje się w celu osiągnięcia korzystnych rozwiązań w sytuacji, gdy pewne interesy dwóch stron pozostają w konflikcie, ale są jeszcze inne sprawy lub więzi łączące strony, motywujące do wspólnego poszukiwania rozwiązania konfliktu. Są one działaniem planowym, racjonalnym, ukierunkowanym na osiągnięcie określonego wyniku. Mają swoją strukturę, fazy i uwarunkowania.

Sztuka negocjacji we współczesnym świecie odgrywa kolosalną rolę.

Wszyscy ci ,którzy pragną uzgodnienia wspólnego stanowiska w jakiejś sprawie twierdzą, że biorą udział w negocjacjach. Negocjuje się sytuacje strajkowe, warunki pracy warunki przyszłego małżeństwa oraz rozwodu. Małżonkowie negocjują np. większość robionych zakupów lub po prostu negocjują z dziećmi np. ile czasu dziecko może pozostać na placu zabaw.

Zanim jednak podejmiemy negocjacje zastanówmy się, czy są one w danej chwili konieczne i możliwe. Być może w danej chwili nie należy podejmować rozmów bo są z góry skazane na niepowodzenie.

Przystępujemy do negocjacji, wtedy gdy:

•  strony gotowe są do zawarcia umowy,

•  występuje zarówno zgodność interesów, jak i konflikt między stronami,

•  przedstawiciele obu stron mają uprawnienia decyzyjne otrzymane od zwierzchników (nie ma sensu negocjować z kimś kto nie może podjąć żadnej decyzji i zasłania się brakiem kompetencji),

• sami jesteśmy przygotowani do prowadzenia negocjacji.

Nie przystępujemy do negocjacji, gdy:

• oceniamy, że nasze szanse są znikome np. ze względu na siłę drugiej strony,

• jesteśmy bardzo emocjonalnie nastawieni do przeciwnej strony, istnieją inne możliwości zaspokojenia naszych potrzeb czy realizacji zadań niż negocjacje.

Negocjacje są bardzo złożonym procesem. Trudność negocjowania może się zwiększyć, gdy będziemy mieć do czynienia z międzynarodowymi partnerami. W tym przypadku do dotychczasowych problemów dochodzą nowe. Do najważniejszych należy zaliczyć:

• różnice kulturowe

• różnice ideologiczne

• różnice językowe

• różnice prawne

• bariery wynikające z lokalnej specyfiki

Różnice kulturowe wpływają nie tylko na zachowanie, reakcje, motywacje i oczekiwania, ale przede wszystkim dyktują tempo, słownictwo i metody negocjowania.

Dlaczego kultura „stwarza” ludziom w tym przypadku tak dużo problemów? Mianowicie, kultura obejmuje przekazywany z pokolenia na pokolenie całokształt dorobku danej społeczności, w tym przekonania, wzory postępowania, wartości. Wywiera ona silny wpływ na osobowość negocjatora, która determinuje jego postępowanie. Każdy negocjator przynosi więc ze sobą bagaż głęboko zakorzenionych zasad, norm, doświadczeń, których nieznajomość może wprowadzić rozmaite komplikacje obfitujące w fatalne skutki. Te same bowiem słowa, gesty, działania mogą być odmiennie zrozumiane w różnych kulturach. Anglosasi zwykle wyrażają to co maja na myśli. Ich zupełnym przeciwieństwem są np. kultury azjatyckie. W ich przypadku słowa są jak pojedyncze puzzle, które można ułożyć w całość tylko wtedy, gdy pod uwagę weźmiemy kontekst wypowiedzi. Dla tych, którzy są przyzwyczajeni do interpretacji wprost, nie będzie to łatwe. Będą musieli uzbroić się w cierpliwość, a przede wszystkim dobrze poznać kulturę, z którą będą mieli do czynienia.

Różnice kulturowe utrudniają nie tylko rozumienie słów, ale także i interpretację działań. Przedstawiciele Zachodu traktują negocjacje jako towarzyskie spotkanie i oczekują prowadzenia ich w atmosferze prywatności. Ważne dla nich jest aby partner w pełni zaangażował się w rozmowy i o ile jest to możliwe bez ich przerywania. Nie można tego z kolei wymagać od przedstawicieli krajów arabskich. Tam bowiem najważniejsze są stosunki osobiste i Arab uważa, że wysoce niestosowne byłoby odmówienie podejścia do telefonu lub przywitania się z członkiem rodziny. Z tego też powodu nagminnym zjawiskiem jest częste przerywanie rozmów, w których uczestniczą Arabowie. Nie wolno mieć im tego za złe - taka jest bowiem u nich kultura.

Jak uniknąć wobec tego przykrych niespodzianek związanych z naszą niewiedzą? Przede wszystkim przed przystąpieniem do negocjacji międzynarodowych musimy dokładnie rozpoznać:

1. Do jakiej grupy kulturowej należy nasz partner.

2. Zebrać szczegółowe informacje o tej kulturze.

3. Określić jakiej narodowości, wyznania, grupy etnicznej jest nasz partner.

Wszelkie informacje możemy uzyskać od osób mających duże doświadczenie w robieniu interesów z danym krajem. Cennych porad mogą nam udzielić również banki, firmy i inne korporacje powiązane gospodarczo z danym krajem.

Ambasady, konsulaty za pośrednictwem swoich urzędników handlowych mogą udzielić rad, jak negocjować transakcje w danym kraju. Można również zasięgnąć informacji na temat ogólnej sytuacji politycznej i gospodarczej. Innym źródłem informacji mogą być ośrodki akademickie prowadzące studia lub programy danego kraju.

Pomimo, że kultura stanowi istotną, można nawet pokusić się o stwierdzenie, że najważniejszą z barier występujących w negocjacjach międzynarodowych, to jednak nie można przesadnie się na niej opierać. Trzeba pamiętać, aby unikać stereotypów kulturowych, które zamiast nam pomóc, mogą poważnie zaszkodzić. Nie wszyscy bowiem Latynosi są niepunktualni. Nie wszyscy Niemcy mówią wprost, co myślą. Negocjator biorący udział w rozmowach musi być ostrożny i nie może kierować się tylko i wyłącznie wiedzą książkową. Ważna jest intuicja i uświadomienie sobie, że mamy do czynienia z człowiekiem. Należy traktować partnerów jako indywidualności, a nie jako typowych przedstawicieli określonego kręgu kulturowego. Przystępując do negocjacji należy zebrać jak najwięcej informacji o partnerze jako o osobie, a dopiero w drugiej kolejności jako o przedstawicielu określonej kultury.

Zachowanie partnerów jest uwarunkowane nie tylko czynnikami kulturowymi, ale także przekonaniami politycznymi. Trzeba ostrożnie postępować z ideologią partnera, gdyż bardzo często są to tematy drażliwe. W przypadku gdy ideologie są odmienne oceniane mogą pogłębić wzajemny brak zaufania i wzbudzić podejrzenia co do intencji, uczciwości partnerów. Używanie żargonu ideologicznego może utrudniać porozumiewanie się i może być odbierane jako prowokacja. Używanie przez Amerykanina terminów: „zysk”, „wolna przedsiębiorczość”, czy też „własność prywatna”, które są dla niego pozytywne, mogą być np. zupełnie negatywnie odbierane przez menadżera chińskiego.

Jak sobie z tym radzić? Należy poznać własną ideologię, ale nie być jej głosicielem. Ważne jest poznanie ideologii drugiej strony i traktowanie jej poważnie. Ale co najważniejsze powinno się unikać dyskusji na tematy ideologiczne i koncentrować się przede wszystkim na interesach.

Wiadomo, że ludzie porozumiewają się ze sobą za pomocą słów i w przypadku władania różnymi językami nie doszło by w ogóle do porozumienia. Dlatego istotne jest aby przed przystąpieniem do negocjacji międzynarodowych uzgodnić z partnerem język w jakim będą prowadzone rozmowy. Bardzo popularnym językiem w obecnych czasach jest język angielski, musimy jednak wziąć pod uwagę fakt, że nasz partner wcale nie musi nim biegle władać. Rozwiązaniem w tej sytuacji może być uczestnictwo w negocjacjach tłumacza. Trzeba jednak dobrze zastanowić się kogo do tego zaangażujemy. Powinien posiadać odpowiednio wysokie kwalifikacje i przed rozpoczęciem rozmów należy uzgodnić z nim, czy będzie tłumaczył szczegółowo, czy też ogólnie oddając jedynie sens naszych wypowiedzi. Najkorzystniejszym rozwiązaniem, o ile znamy doskonale ten język, jest prowadzenie negocjacji w języku partnera. Poprzez jego dowartościowanie możemy osiągnąć pozytywne nastawienie do negocjacji.

Ogólnie jest wiadomo, że każdy kraj ma swoje regulacje prawne, własne ustawy, akty prawne. Zawierając kontrakty międzynarodowe trzeba wykazać się ich znajomością, a także trzeba znać prawo międzynarodowe. Nie jest to możliwe aby sam negocjator, czy też zespół negocjacyjny posiadał tak rozległą wiedzę. Niezbędne jest więc włączenie do zespołu negocjacyjnego prawnika, który znałby nie tylko przepisy prawa lokalnego, ale także międzynarodowego. Pozyskanie takiej kompetentnej osoby w dużej mierze przyczyni się do podwyższenia jakości zawieranego kontraktu.

Środowisko negocjacyjne ma również wpływ na przebieg rozmów, chociażby dlatego, że zazwyczaj dla jednej ze stron jest to środowisko zupełnie obce. Może nawet wystąpić tzw. „szok kulturowy”. Osoby bardzo dynamiczne, lubiące towarzystwo mogą unikać kontaktu z innymi ludźmi, w obcym miejscu mogą czuć się osłabieni, tłumacząc sobie to zmianą klimatu. Wywołuje to napięcie i stresy, które jeżeli nie zostaną skutecznie pokonane mogą znacznie obniżyć efektywność prowadzonych rozmów.

Dość istotną sprawą jest postanowienie , gdzie będą toczyły się rozmowy - u siebie, czy też u partnera, czy też może na neutralnym terytorium. Każda z tych sytuacji ma swoje plusy i minusy.

W przypadku negocjacji „u siebie” zyskujemy pewną przewagę, otóż:

• Nie my musimy odnaleźć się w nowym miejscu, trudy te ponosi nasz partner, który musi sobie jakoś z tym poradzić;

• My decydujemy: gdzie będą odbywały się rozmowy, ustalamy liczbę spotkań, organizujemy czas wolny partnerom;

• Możemy pokazać naszą firmę z jak najlepszej strony;

• Zyskujemy na czasie, gdyż w przypadku konsultowania wyjątkowo trudnych i skomplikowanych sytuacji posiadamy ekspertów na miejscu - o każdej porze dnia i nocy mamy do nich dostęp;

Trzeba uważać, aby ta przewaga nie „zaćmiła” nam umysłu, gdyż niesie ze sobą niebezpieczeństwo bycia „zbyt gościnnym gospodarzem” - nie potrafimy być we właściwym momencie twardzi i partner, jako nasz gość może to skwapliwie wykorzystać.

Wybierając miejsce negocjacji „u partnera” decydujemy się na to, że to my będziemy gośćmi i będziemy musieli znieść w związku z tym wiele niedogodności. Ale są też i tego zalety. Otóż możemy bezpośrednio zapoznać się z firmą partnera, zobaczyć wszystko na własne oczy, no i oczywiście wyciągnąć odpowiednie wnioski. Neutralny teren negocjacji jest wskazany, gdy nie ma znaczenia dla zawieranego kontraktu poznanie partnerów, a także w przypadku, gdy celem jest zażegnanie poważnego konfliktu.

Do każdych rozmów należy odpowiednio przygotować się, ale zanim przystąpi się do negocjacji międzynarodowych należy włożyć w to o wiele więcej pracy. Człowiek sam w sobie jest już istotą bardzo złożoną i nawet jeżeli mamy do czynienia z przedstawicielem tego samego narodu mamy trudności ze wzajemnym zrozumieniem (pomimo, że dysponujemy wiedzą, która pozwala nam zrozumieć jego intencje), a w przypadku obcokrajowców nam takiej wiedzy brakuje. Nie możemy ponadto jej zdobyć w stopniu zadawalającym, w ciągu tak krótkiego czasu.

O tym jak bardzo różnią się od siebie przedstawiciele różnych krajów najbardziej jest widoczne w przypadku zetknięcia się ze sobą Amerykanina i Japończyka. Osób pochodzących z dwóch różnych kontynentów, o jakże różniących się postawach, mentalnościach, sposobach myślenia. Dlatego też postanowiłam dokonać zestawienia tych dwóch kultur, aby uświadomić jak bardzo potrafią różnić się w rozumowaniu i pojmowaniu świata dwie osoby. Nieznajomość tak podstawowych wiadomości, które zawarłam w tabelach może znacznie utrudnić negocjacje i uzyskanie porozumienia.

Chociażby dlatego, że Amerykanie wyznają zasadę :”karty na stół”, mówią wprost czego oczekują, i chcą aby tak samo uczynił partner. Ale niestety Japończycy nie są skłonni do tak szybkiego podejmowania decyzji. Potrzebują o wiele więcej czasu ponieważ muszą wspólnie podjąć decyzję. Przypierani do muru mogą dawać odpowiedzi wymijające, a nawet milczeć. Chwile ciszy nie odpowiadają z kolei Amerykanom, dla których po pierwsze „czas to pieniądz”, a po drugie oznacza to odwleczenie ostatecznego zawarcia umowy. I w takim przypadku konflikt jest nieunikniony, może nawet dojść do zerwania negocjacji. Zarówno Amerykanie jak i Japończycy są bardzo wpływowym narodem na arenie gospodarczej, pomimo iż Ameryka jest wielkim krajem, Japonia wręcz przeciwnie. Mentalność tych ludzi jest antagonistyczna a jednak każdy wciąż rosnąca gospodarka robi wrażenie.

Z przytoczonych wcześniej rozważań wynika, że jeżeli chcemy aby negocjacje prowadzone na rynku międzynarodowym zakończyły się sukcesem należy poznać najbardziej charakterystyczne zachowania i obyczaje naszego partnera (nie zapominając, że oprócz tego, że jest przedstawicielem kręgu kulturowego jest przede wszystkim człowiekiem). Znacznie ułatwi nam to jego zrozumienie, ale również wykazując pewną wiedzę na temat znajomości jego kultury możemy zyskać sympatię i uznanie. Jeżeli do wiedzy tej dodamy szczyptę uprzejmości i grzeczności, nie zapominając o podstawowych zasadach negocjacji:

LUDZIE : „oddziel ludzi od problemu”

INTERESY : „skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach”

ZUFANIE : „postępuj niezależnie od zaufania”

MOŻLIWOŚCI ROZWIĄZAŃ : „poszukuj rozwiązań korzystnych dla obu stron”

KRYTERIA : „domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach”

Negocjacje mogą rozgrywać się na kilku płaszczyznach - merytorycznej, społecznej, psychologicznej.

Na płaszczyźnie merytorycznej dokonuje się analiz stanowisk deklarowanych przez uczestników negocjacji, dąży do poznania rzeczywistych interesów stron, bada możliwości ich pogodzenia i sposoby zaspokojenia, określa granice wzajemnych ustępstw i warunki kompromisu. Rozwiązywane są tu kwestie sporne, co można traktować jako proces twórczego rozwiązywania problemu.

Kontakty między stronami, prowadzone rozmowy, wzajemne wpływy odbywają się na płaszczyźnie społecznej. Obserwuje się tu rozmaite techniki oddziaływań, począwszy od wspierania partnera, poprzez współpracę, manipulację w formie miękkich nacisków, stosowanie gróźb i kar, aż po otwartą agresję. Uczestnicy podejmują różne gry mające zwiększyć skuteczność ich działań. Przebieg kontaktu między negocjatorami zależy od tego jak spostrzegają swoją wzajemną atrakcyjność i kompetencje, czy budzą zaufanie czy podejrzliwość. Od biegu zdarzeń w płaszczyźnie zależy, czy uczestnicy odważą się otworzyć i szczerze mówić o swoich interesach, czy pozostaną w dialogu czy wygłaszać będą monologi. Negocjacje mają większe szanse na sukces w przypadku wzbudzenia wzajemnego zaufania uczestników.

Z kolei płaszczyzna psychologiczna to przede wszystkim emocje uczestników negocjacji. Negocjacje podobnie jak konflikt budzą duże emocje. Nieuniknione jest zatem starcie z partnerem. Zakładając współpracę należy wejść w bliski kontakt z partnerem, ujawnić własne interesy, poznać jego pragnienia, odważyć się sprzeciwić, bronić własnych praw, a wszystkie te zachowania wywołują emocje. Im bardziej ja uczestników jest zaangażowane w proces negocjacji, tym większe powstają u nich emocje. Przy czym silne zaangażowanie emocjonalne nie sprzyja negocjowaniu, zwłaszcza jeśli emocje są negatywnie zabarwione, gdyż utrudniają one twórcze zajmowanie się rozwiązywaniem problemu.

Wydarzenia na tych płaszczyznach wzajemnie na siebie oddziałują. Nastawienie optymistyczne i nadzieja na sukces w negocjacjach mogą sprzyjać pozytywnemu widzeniu partnera, który odwzajemnia to nastawienie, co buduje interpersonalne zaufanie między uczestnikami negocjacji. Nie można jednak do końca przewidzieć, jak negocjatorzy będą na siebie wzajemnie wpływali i co z tego wyniknie. Albowiem możliwości rozwoju negocjacji jest mniej więcej tyle, ile różnych osobowości może się spotkać przy negocjacyjnym stole.

Negocjator powinien mieć przygotowane różne warianty negocjacyjne, stwarzające różne kombinacje warunków transakcji. Faza bezpośrednich negocjacji między jej uczestnikami jest swoistą grą, w której wygrać mogą obie strony, jeśli każda z nich uzna za korzystną zawieraną transakcję. Aby osiągnąć taki wynik, według reguł Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego, należy:

- oddzielić ludzi od problemu,

- być miękkim w stosunku do ludzi, a nieustępliwym w stosunku do przedmiotu negocjacji,

- badać partnera i odkrywać jego interesy,

- unikać określonej z góry granicy porozumienia,

- stosować obiektywne kryteria oceny i dążyć do opartego na nich ostatecznego wyniku negocjacji.

Według G. Karrasa trzeba:

- na samym wstępie podać dokładne uzasadnienie swojej propozycji,

- nie odrzucać odmiennych warunków, lecz podawać nowe argumenty uzasadniające złożoną ofertę,

- zgadzać się na małe ustępstwa, coraz mniejsze w czasie trwania negocjacji,

- negocjować mając przygotowany projekt umowy przekonującej partnera o dążeniu do zapewnienia jemu korzyści z zawarcia transakcji.

W. Hendon proponuje kilka standardowych taktyk negocjacji:

- zarażenie entuzjazmem,

- stawianie wysokiego pułapu wymagań,

- zdobywanie prestiżowego sojusznika,

- zasłanianie się ograniczoną władzą i kompetencjami,

- odkładanie w czasie,

- cierpliwość,

- dzielenie różnic,

- stosowanie niespodzianek.

Nastawienie negocjacyjne może być ujęte jako jeden z trzech głównych stylów:

• przegrana - wygrana

To forma negocjacji gdzie dostawca towaru stawia tak nierealistycznie wysokie warunki cenowe, iż potencjalny klient rezygnuje z transakcji. Dostawca zostaje z całym towarem, zaś klient nie ma tego, co chciał uzyskać. Obaj narażeni są zatem na dalsze straty czasowe i energetyczne, związane z szukaniem kolejnych kontrahentów. Straty są obustronne, podobnie jak w sytuacji, w której strajk pracowników trwa tak długo, iż załamuje przedsiębiorstwo. W efekcie, zamiast umiarkowanych, realnych podwyżek, pracownicy i pracodawcy tracą wszystko.

• wygrana - przegrana

Chodzi tu o sposób interpretacji interesu, który mamy załatwić dzięki negocjacjom. Owa interpretacja przypomina grę w pokera - własna wygrana oznacza przegraną drugiego gracza. Przykładem, który świetnie ukazuje ten typ negocjacji jest porównanie go do dzielenia tortu, gdzie każdy chce dostać jak największy kawałek, co oznacza mniejszy kawałek dla pozostałych. Podejście to wymaga przyjęcia pewnych zasad podziału, kryteriów, dzięki zastosowaniu którym będzie jasne, ile się komu należy. W tych warunkach najwięcej otrzymuje ten, kto w największym stopniu decyduje o zasadach podziału.

• wygrana - wygrana

To najbardziej zalecana forma negocjacji, w której obie strony mogą uzyskać korzyści. Jedna strona dysponuje dobrami potrzebnymi drugiej, i odwrotnie, druga kontroluje coś, co potrzebne jest pierwszej. Taki układ występuje częściej niż mogłoby się wydawać i może być porównany do podziału zwierzyny, gdzie jednemu z myśliwych chodzi o skórę, a drugiemu o mięso.

Oprócz w/w stylów negocjacji wyróżnia się wymiary negocjacji, które odnoszą się do każdych rozmów, a mianowicie:

• nastawienie kooperacyjne, które wyraża się gotowością do poszukiwania takich rozwiązań, które są korzystne dla obu stron,

• nastawienie rywalizacyjne również uwzględnia interes obu stron, lecz
  z akcentowaniem względnej przewagi własnej strony. Za mniej istotne uważa się, czy uzyskaliśmy korzyść czy stratę. Strata bowiem może być opłacalna, jeżeli jest mniejsza niż strata ponoszona przez drugą stronę. Obie strony tracą, ale zwycięzcą jest ten, kto stracił mniej,

• nastawienie indywidualistyczne, gdzie celem negocjacji jest uzyskanie możliwie dużych korzyści własnych, a bilans drugiej strony staje się całkowicie nieistotny.

W negocjacjach o charakterze strategicznym chodzi o to, aby dokładnie określić, co jest celem danej osoby i jakie cele prawdopodobnie stawia sobie druga osoba, z którą będzie się negocjowało. Negocjacje te wymagają zastąpienia podejścia bazującego na emocjach na rzecz starannego, racjonalnego planowania. Niezmiernie ważne są tu: cele, do których strony zmierzają, ich emocje, pożądane wyniki negocjacji oraz relacje między negocjującymi stronami. Sprawy te mają istotne znaczenie dla uczestników negocjacji
i leżą u podstaw strategicznego podejścia do negocjacji.

Negocjacje są procesem, w którym można wyodrębnić kilka faz, a mianowicie: przygotowawczą, wstępną, zasadniczą i końcową, które trudno jest pominąć na drodze do wypracowania rozwiązania.

Zanim przystąpimy do negocjacji należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wierzymy w sens takich działań, bowiem wielu ludzi jest krytycznie nastawionych do negocjowania i woli w inny sposób układać sobie stosunki z partnerami. Brak przekonania o sensowności i skuteczności poważnie utrudnia negocjowanie.

Poprawnie prowadzone negocjacje rozpoczynają się od analizy i planowania działań, jeszcze zanim strony podejmą pierwsze rozmowy. Dobre przygotowanie się do zasadniczych rozmów jest gwarancją sukcesu. Ta pierwsza faza, zwana przygotowawczą, obejmuje dokładną analizę meritum negocjacji, czyli ustalanie interesów i celów, które chcemy osiągnąć dzięki negocjacji oraz rozeznanie innych, możliwych alternatyw rozwiązania spornych spraw, a następnie opracowanie ofert i możliwych ustępstw. Podejmuje się również decyzję dotyczącą stylu negocjowania, jaki strona chce stosować wobec partnera, jak również zapadają decyzje dotyczące składu zespołu negocjatorów, preferowanego miejsca, czasu i procedur prowadzenia rozmów, które następnie będą przedmiotem uzgodnień z partnerem w fazie wstępnej.

Faza druga obejmuje wstępne rozmowy między stronami, na temat obopólnych ustaleń dotyczących tego, kto będzie reprezentował zainteresowane strony, gdzie i kiedy dojdzie do spotkania, jaki będzie porządek rozmów, zakres poruszanych spraw, tryb prowadzenie negocjacji. Faza ta jest istotna, ponieważ przyjęcie określonych reguł rozmów eliminuje niepotrzebne spory wokół kwestii formalnych i pozwala skupić się na meritum negocjacji.

W przypadku negocjacji wokół meritum, w fazie zasadniczej następuje spotkanie stron poświęcone wzajemnemu poznaniu stanowisk, jak również stojących za nimi interesów. Ma miejsce efektywna komunikacja, której konsekwencją jest precyzyjne określenie problemu i opracowanie różnych sposobów jego rozwiązania, aby usatysfakcjonować obie strony.

Przed ostatecznym zawarciem kontraktu końcowego należy znaleźć czas na sprawdzenie, co zostało omówione i co zostało osiągnięte, bowiem zawsze są możliwe niedopatrzenia. Kontrakt końcowy, czyli ostatnia faza negocjacji, najlepiej, gdy ma formę opracowanie pisemnego, zawierającego wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji. Przy pisaniu protokołu z uzgodnionych postanowień często odkrywa się nie zauważone w fazie zasadniczej różnice interpretacyjne przyjętych ustaleń występujące między stronami. Pisemna forma zapisu daje łatwą możliwość odwoływania się w razie, gdy któraś ze stron w procesie wdrażania ustaleń nie dopełnia zobowiązań.

W kontrakcie końcowym o charakterze handlowym powinny się znaleźć następujące elementy: wstęp, zakres kontraktu, sposób dostarczenia towaru, cena i środek płatniczy, okres płatności, dokumentacja techniczna, okres gwarancyjny i warunki rękojmi, zasady arbitrażu w wypadkach nieporozumień, warunki zerwania umowy.

Umiejętne negocjowanie obraca się wokół mieszanki działań, do których należy: osiąganie istotnych wyników, wpływanie na równowagę sił, tworzenie konstruktywnego klimatu oraz osiąganie elastyczności w postępowaniu.

Negocjowanie to sprawa ostrożnego i elastycznego rozwiązania dylematów, które daje się ująć w analizie negocjacji jako zespół pięciu różnych typów oddziaływań mających na celu:

• osiąganie znaczących rezultatów, podział kosztów i korzyści, osiągnięcie celów wynikających z własnych interesów,

• wywieranie wpływu na układ sił między stronami: utrzymywanie go
  w równowadze lub uczynienie korzystnym dla siebie,

• wywieranie wpływu na atmosferę: oddziaływanie na rzecz twórczego nastawienia
  i pozytywnych stosunków międzyludzkich,

• wywieranie wpływu na swych mocodawców: umacnianie własnej pozycji
  z poszanowaniem mocodawców, w imieniu których prowadzi się negocjacje,

• wywieranie wpływu na procedury postępowania: wprowadzanie takich procedur, które sprzyjają elastyczności i zwiększaniu szans na osiągnięcie korzystnego kompromisu.

Prowadzenie negocjacji jest pewną formą sztuki. Posiąść ją może tylko ten menedżer, który potrafi się doskonale komunikować z innymi, wywierać pozytywny wpływ na innych, konstruktywnie rozwiązywać konflikty. Negocjowanie jest częścią kierowania. Menedżer na co dzień prowadzi negocjacje - z podwładnymi, z przełożonymi, z szefami innych działów, z kontrahentami i z partnerami w interesach.

Na przykładzie jednego z banków, a konkretniej departamentu windykacyjnego przedstawię działanie oraz etapy pracy tego zespołu.

Kiedy klient przychodzi do banku zawrzeć umowę o pożyczkę, kredyt lub kartę kredytową, automatycznie staje się dłużnikiem. Lecz pojęcie dłużnik można różnie odbierać. Mianowicie dłużnik wg umowy który jest winien bankowi pieniądze i wg umowy spłaca je w systemie ratalnym z którego się wywiązuje. Dłużnik który trafia do departamentu windykacji już nie jest traktowany jak klient, wiele ludzi ma z tego powodu pretensje oraz zastrzeżenia. Ponieważ wg naukowej opinii psychologicznego podejścia Polacy częściej spłacają zadłużenie gdy nakładane są sankcje karne oraz delikatnie określając, działania pod presją i nacisk. Mniej ludzi jest podatnych na uprzejmość ze strony banku - windykacji ponieważ uważają, że mogą sobie jeszcze pozwolić na luksus zaległości jeszcze przez parę dni, gdy tak nie jest. Także działanie departamentu windykacji jest następujące:

Klient zalega z płatnością do 15 dni - dział monitoringu

Dłużnik zalega od 16 - 30 dni - dział negocjacji

Dłużnik zalega od 30 - 45 dni - dział windykacji (windykacja twarda)

Dział monitoringu zajmuje się sprawami gdy klient zapomniał wpłacić lub jakieś nieprzewidziane sytuacje uniemożliwiły dokonanie wpłaty, np. opóźnione wynagrodzenie z pracy. Lecz trafiają również sprawy które od początku wiadomo iż klient się uchyla od płatności i kiedy nie można ściągnąć tego zadłużenia sprawa trafia do działu negocjacji. Na pierwszym etapie są nakładane następujące sankcje:

- telefony z informacją/przypomnieniem o zaległości

- wysłanie płatnego monitu w 10 dniu zaległości

- rosnące odsetki karne, każdego kolejnego dnia

- wysyłany nakaz do zapłaty

W trakcie rozmów stosuje się technikę negocjacyjną wysokiej poprzeczki by móc ewentualnie zejść niżej. Np. wpłata następnego dnia, jeśli klient nie może wtedy można dzień spłaty przesunąć dalej na 2 do 3 dni później, zależy to również od wymaganej kwoty i dnia zaległości.

Jeśli klient nie uregulował w przeciągu 16 dni swojego zadłużenia sprawa trafia do działu negocjacji. Nakładane są wyższe sankcje, takie jak:

- odsetki karne

- wysłanie danych dłużnika do KRD oraz BIK

- wypowiedzenie umowy ( spłata całości kapitału jednorazowo)

Na tym etapie negocjuje się warunki spłaty zadłużenia. Najczęściej są to zaległości z 2-3 rat więc można w transzach spłacać. Ale zależy to również od podejścia dłużnika do zadłużenia, jeśli ma lekceważące negocjator może nałożyć większy nacisk na spłatę, ponieważ dłużnik nie uświadomił sobie jeszcze w jakiej znajduje się sytuacji i nie jest traktowany ulgowo. Jeśli dłużnik wykazuje chęć spłaty i dotrzymuje terminów ustalonych transz ma szansę załatwienia sprawy na etapie polubownym, natomiast jak nadal nie przejmuje się i nie spłaca długu sprawa przechodzi do działu windykacji.

W dziale windykacji pracują osoby który muszą mieć twardą psychikę, niewrażliwe na wypadki losowe (niestety dla dłużnika, dobre dla banku) ponieważ jeśli dłużnik płacze lub pozwoli się na przejęcie inicjatywy w rozmowie, nadal będzie czuł się bezkarnie i odstawi spłatę zadłużenia na później czyli nie wpłaci. W dziale windykacji pracownik przejmuje inicjatywę w rozmowie, on decyduje ile i kiedy ma spłacić dłużnik jeśli nie zaakceptuje tego nakładane są kolejne sankcje:

- odsetki karne przez cały okres zadłużenia

- umowa wypowiedziana

- bankowy tytuł egzekucyjny

- sprawa na etapie sądowym (dłużnik ponosi koszty postępowania sądowego)

- zajęcie komornicze

Sprawa kończy swój bieg gdy zostaje spłacone zadłużenie lub trafia do zewnętrznej firmy windykacyjnej gdzie nakładane są sankcje od etapu negocjacji od windykacji.

Także opisując techniki i metody negocjacyjne wykorzystywane są w dużym stopniu w pracy bankowej, departamencie windykacyjnym. Różnicą jest natomiast to iż dłużnik ma w interesie dojść z pracownikiem banku do porozumienia na etapie polubownym by nie musiał płacić więcej i nie mieć kolejnych nieprzyjemnych konsekwencji z tego tyt. Negocjator przejmuje inicjatywę w rozmowie i ma prawo nakładania sankcji do których dłużnik musi się ustosunkować więc wynik negocjacji zawsze będzie po części negatywny dla dłużnika. Czy ma spłacić tylko zadłużenie czy też pokryć kolejne koszty. Jeśli negocjator nie dojdzie do porozumienia na etapie polubownym kolejny pracownik mający większe możliwości kwalifikacyjne może nałożonymi sankcjami dojść do porozumienia z dłużnikiem by uniknął kolejnych konsekwencji i spłacił dla banku należność.

LITERATURA

1. Balawajder K. Komunikacja, konflikty, negocjacje w organizacji.
Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1998, s.119-144.

2. Mastenbroek W. Negocjowanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996,
s. 16-21.

3. Red. K. Sedlak. Strategie w biznesie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1993, s. 134-162.

4. Ury W., Fisher R., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990r.

5. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995r.

6. P.J. Dąbrowski „ Praktyczna teoria negocjacji”

7. H. Januszek „Poradnik negocjatora”

5

---