ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

POJĘCIE TQM

TQM to pojęcie tłumaczone na różne sposoby: zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością. Z tego powodu zostaniemy przy oryginalnej Total Quality Management, gdzie total oznaczać może, że każda osoba w firmie jest zaangażowana na rzecz szeroko rozumianej jakości (gdy to możliwe to również klienci i dostawcy), quality, co oznacza, że wymagania klientów są w pełni spełniane i management co znaczyć może, że kierownictwo każdego szczebla, a zwłaszcza najwyższego wspiera i aktywnie włącza się we wdrażanie projakościowej kultury w firmie.

Istnieją różne rodzaje postrzegania jakości. Po jednej stronie znajduje się jakość spełniająca rolę nadzorcy wykonanych dóbr i ten rodzaj jakości można scharakteryzować poprzez termin inspekcja jakości.

Pośrodku znajduje się jakość, która wychodzi od grupy norm oraz procesów i troszczy się o to by jakość była częścią produktu. Jest ona silnie nakierowana na produkt i opisywana przez termin "zapewnienie jakości". Na drugim końcu znajduje się trzeci rodzaj jakości, który ma na celu sterowanie całą organizacją w sensie jakościowej współpracy, by osiągnąć wytyczone cele. To jest właśnie dziedzina TQM.

TQM to określenie kluczowe, oznacza ono proces w organizacji, którego celem w ujęciu strategicznym jest wzrost konkurencyjności i rentowności firmy. Jest to koncepcja zarządzania firmą, która poprzez zaangażowanie wszystkich członów organizacji w proces poprawy jakości wyrobu czy usługi dąży do jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta.

System TQM jest ukierunkowany na jakość i może być wdrożony w firmie na wiele sposobów; faktycznie firma może wprowadzić TQM i nawet tego sobie nie uświadamiać. Jeżeli poszukujesz metod produkcji produktu o lepszej jakości dla konsumenta, zamierzając do tego celu zatrudnić firmę, wówczas praktycznie stosujesz TQM.⁵

W TQM miejsce centralne zajmuje cały proces funkcjonowania i pracy firmy, a jakość produkcyjna jest jedynie jej aspektem. Zamierzeniem tej części jest objaśnienie definicji TQM, jak również zdefiniowanie specyficznego miejsca jakie zajmuje system jakości w takim kontekście.

W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.

TQM to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznej partycypacji i współpracy pracowników przy polepszaniu:

• jakości swoich produktów i usług

• jakości swojego działania

• jakości wytyczonych przez siebie celów,

tak aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacyjną.

Jedna z definicji TQM mówi, że jest to proces zarządzania ukierunkowany na poprawie jakości produktu da konsumenta poprzez właściwe wykorzystanie wyposażenia, szkolenia oraz zasobów; wytwarzając lepszy produkt przez zatrudnienie pracowników o wyższej moralności, którzy chcą i potrafią konsekwentnie budować jak najlepszy produkt.

Inna trochę krótsza definicja, która ujmuje to samo, jest następująca:

"TQM jest procesem ciągłego polepszania wszystkiego co robimy w organizacji mając na względzie oczekiwania wewnętrznych i zewnętrznych klientów".

PODZIAŁ TQM-u

TQM można podzielić na trzy główne elementy : część techniczną, ludzką, managementu (kierownictwa).

1. Składnik techniczny:

Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych. Techniki te były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" (SPC)).

TQM zaczęto stosować jako środek dzięki któremu można było zoptymalizować istniejące wówczas technologie. W życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie osiągnąć sporą ilość usprawnień zwiększających wydajność, chociaż w wielu przypadkach nie można było zrealizować dalej idących ulepszeń.

W związku z tym, po pewnym czasie w centrum zainteresowania przestał być już arsenał techniczny, lecz zaczęto szukać odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie wspomóc lepiej i bardziej efektywniej realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiać sobie, że obok aspektów technicznych równie istotny wpływ na proces usprawnienia ma zaangażowanie pracowników.

2. Składnik ludzki (behawioralny):

Jeśli chodzi o zachowanie pracowników można je podzielić na trzy poziomy:

• wzajemne relacje między pracownikami

• relacje między szefem a podwładnymi

• postawa top-managementu

Najprostsze do zobrazowania były wzajemne relacje między pracownikami. W tej części rozróżniono również relacje i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami. Przede wszystkim chodziło o zastosowanie w firmie zasady klient-dostawca, która dzięki trzeˇwej logice szybko zyskała na popularności.

Drugi poziom badań to relacje szef-współpracownicy. Koordynowanie i prowadzenie to terminy, które zaczęły powoli wypierać nakazywanie i szefowanie. Oczywiste jest, że takie podejście często spotykało się z dużym sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie.

3. Składnik managementu:

Ostatnim poziomem (trzecim) jest analiza efektywnie funkcjonującego zespołu dyrektorskiego.

Wraz z umiejscowieniem w punkcie centralnym komponentu behawioralnego wzrósł również nacisk na zarządzanie. W ten oto sposób firmy zaczęły się kierować na kolejny, trzeci składnik TQM-składnik managementu, gdzie nacisk położony jest na zarządzanie procesem polepszania.

Nie od razu było oczywiste, że do procesu ulepszania konieczny jest ten trzeci składnik. Zarządzanie odgrywa rolę obserwatora dwóch pierwszych faz, a taka postawa nie zmusza do pracy nad sobą. Jednak w przypadku gdy zespół zarządzający jest otwarty na zmiany, ważniejsza jest zgoda (consensus) a management skupia się nad tworzeniem wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne wprowadzenie, końcowy kształt misji i strategii w organizacji pozwalający na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania.

TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i managementu zostają zintegrowane. W kontekście systemu jakości daje się szybko zauważyć, że systemy te zwracają się jedynie w stronę komponentu technicznego i managementu.

W miarę ewolucji w kierunku TQM, starsze elementy nie są zastępowane, lecz stają się częścią całości. Zapewnienie jakości nie może istnieć bez kontroli jakości, co odwrotnie jest możliwe. Analogicznie, cząstkę w TQM tworzy zapewnienie jakości. TQM nie jest więc cudownym przepisem na poprawę jakości, lecz określoną filozofią, charakterystyką pewnego specyficznego sposobu myślenia.

Istotne jest, by organizacja starająca się wprowadzić TQM, miała wszczepioną koncepcję całkowitej jakości. Gdy tego nie będzie można doprowadzić do ogromnych komplikacji i "zagubienia" się. W różnych firmach są możliwe rozmaite formy pośrednie "dbałości" o jakość, gdzie występować może przewaga któregoś z elementów.

NACZELNE ZASADY TQM:

Zrozumienie zasad TQM oraz prawidłowe wyczucie czym jakość być powinna są ważne dla doprowadzenia firmy do najwyższych standardów jakości; chociaż nie wszystkie idee TQM będą pożyteczne dla każdej firmy w dowolnych okolicznościach. Sama idea powinna poprowadzić kierownika w prawidłowym kierunku czyli do zapewnienia jakości wszystkich produktów jakie firma wytwarza lub usług jakie świadczy. Ukierunkowanie na jakość, niezależnie od tego czy w ramach TQM czy nie, jest zdecydowanie krokiem we właściwym kierunku prowadzącym do osiągnięcia lepszej jakości w przyszłości.

1. kreowanie świadomości i zaangażowania wszystkich pracowników, również naczelnego kierownictwa na rzecz jakości

Aby zbudować solidne podstawy TQM-u należy wśród zatrudnionych zapewnić zrozumienie podstawowych pojęć i strategii związanych z tą filozofią.

Dojrzałość jakościową w firmie określają następujące cztery poziomy:

POZIOM I „Pracownik słyszał o jakości”

POZIOM II „Pracownik mówi, że jakość jest ważna”

POZIOM III „Pracownik pracuje w ramach systemu jakości”

POZIOM IV „Pracownik z własnej inicjatywy doskonali jakość”

Kluczową rolę w tworzeniu takiej świadomości odgrywa kierownictwo przedsiębiorstw, którego zaangażowanie powinno zostać wyrażone w formie ogólnie znanej i zrozumiałej polityki jakości przedsiębiorstwa.

Pożądane cechy kierownictwa w ramach filozofii TQM:

• zaangażowanie- każde działanie ma na uwadze klienta i jakość

• przywództwo- przykład kierownictwa pokazującego drogę i nią idącego

• dobra orientacja - określić problem i sposoby jego rozwiązania

• umiejętność pracy w grupie - pokazać pracownikom, że każdy bierze udział w tworzeniu jakości

• wyznaczenie zadań jakościowych - jasne formułowanie i konsekwentna realizacja

• motywowanie - doceniać i uznawać wkład każdego

• angażowanie każdego - tworzenie klimatu wspólnej pracy i celów

• podejście prewencyjne- wdrażanie odpowiedzialności każdego za swoją pracę

• przekazywanie wymagań klientów - przez sprawny system informacji

2. dążenie do ustalenia i zaspokojenia wymagań klientów zewnętrznych i wewnętrznych (każdy pracownik ma swoich klientów i dostawców)

KAŻDA FIRMA, DZIAŁ PRACOWNIK JEST KLIENTEM I DOSTAWCĄ

A jest dostawcą dla B A i B są klientami B jest dostawcą

ŁAŃCUCH KLIENT - DOSTAWCA

Każdy pracownik, komórka organizacyjna czy dział przedsiębiorstwa maja swoich „wewnętrznych” klientów, których wymagania powinny być spełniane po to, by praca przebiegała w sposób gwarantujący odpowiednią jakość dla klienta „zewnętrznego”.

3. ciągłą poprawę wszelkich działań według tzw. cyklu Deminga, w tym stałą redukcję kosztów jakości

Proces ciągłego doskonalenia według cyklu Deminga (nazywany często cyklem PDCA od angielskich słów Plan (planuj), Do (wykonaj), Check (oceń), Act (Wdróż), zakłada, że każde udoskonalenie procesu powinno stać się normą, by mogło być prowadzone do następnego cyklu poprawy.

4. zapobieganie problemom, a nie tylko doraźne ich likwidowanie

KOSZTY BŁĘDÓW W POSZCZEGÓLNYCH FAZACH CYKLU REALIZACJI WYROBU

Źródło: Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, Piotr Grudowski, Bydgoszcz 2003

5. zespołowe podejście do rozwiązywania problemów (każdy jest odpowiedzialny za jakość), wyodrębnienie grupy liderów

ROZWÓJ WYROBU

ROLA WYMIANY INFORMACJI W FIRMIE W PRZEKAZYWANIU WYMAGAŃ DOTYCZĄCYCH JAKOŚCI

Źródło: Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, Piotr Grudowski, Bydgoszcz 2003

7. Okazanie uznania.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowywanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień.

Model konstrukcji filozofii TQM

Przedstawiony na rysunku model filozofii TQM opiera się na trzech elementach:

• zespołowych metodach pracy (płaskie struktury organizacyjne) i rozwiązywania problemów

• udokumentowanym, formalnym systemie zapewnienia jakości firmy, którego najbardziej znane (ale nie jedyne) modele są przedstawiane w normach ISO serii 9000

• wykorzystywanych metodach i narzędziach służących prezentacji i analizie danych dotyczących jakości i jej doskonaleniu

Te trzy elementy współistnieją ze sobą dzięki projakościowej kulturze firmy, powszechnemu zaangażowaniu pracowników i kierownictwa na rzecz jakości i sprawnej wymianie informacji. W centrum tego modelu przebiegają procesy między klientami, a dostawcami, zarówno wewnętrznymi (pracownicy firmy gdzie ta filozofia jest traktują się wzajemnie jako klientów i dostawców wyrobów i usług) jak i zewnętrznymi. W ramach TQM-u wykorzystywane są pomysły i informacje pochodzące od wszystkich pracowników, których odpowiedzialność za wykonywaną pracę, zrozumienie swej roli jako dostawców i odbiorców wewnętrznych mają znaczenie zasadnicze dla wyeliminowania tradycyjnego modelu stosunków przełożony - podwładny polegający na tym, że przełożeni szukają błędów w pracy podwładnych, a podwładni te błędy ukrywają.

Model konstrukcji filozofii TQM

Źródło: Wybrane zagadnienia zarządzania jakością, pod red. Romualda Kolmama, Gdynia 1996

PORÓWNANIE DO REENGIRENINGU

TQM i Reengineering - Główne różnice w doskonaleniu procesów w TQM i BPR

Należy zauważyć, że wprowadzanie dużych zmian generalnie wymaga zainwestowania więcej czasu i zasobów, a więc z większym prawdopodobieństwem działania takie mogą skończyć się niepowodzeniem. Zaangażowanie dużej ilości środków powoduje również brak możliwości wycofania się z podjętych działań czy też ich naprawę. Przy stosowaniu małych zmian można łatwiej zauważyć nieprawidłowości i zaniechać realizacji tych zadań, które wydają się nieefektywne. Łatwiej więc można powrócić do stanu pierwotnego i wprowadzać kolejne udoskonalenia. Może to pozwolić również na uniknięcie zakłóceń funkcjonowania procesów podstawowych. Tabela 1 przedstawia zestawienie głównych różnic w TQM i BPR.

Główne różnice w TQM i Reengineeringu.

Charakterystyki	TQM	Reengineering
zmiany	dokonywane małymi krokami	dokonywane dużymi krokami
charakter zmian	ewolucyjny	rewolucyjny
zaangażowanie pracowników	konieczne do przeprowadzenia zmian	nieistotne
kultura organizacji	konieczna dla istnienia TQM	nieistotna
zakres zmian	wszystkie procesy	procesy strategiczne
stosunek do istniejących procesów	ulepszanie	niszczenie poprzednich i budowanie nowych
inicjatorzy zmian	wszystkie szczeble	najwyższe kierownictwo

TQM jest filozofią zarządzania, która zachęca organizację, aby rozwijała się jako łatwo dostosowujący się system. Opierając się na tym twierdzeniu, TQM daje szanse osiągnięcia długookresowego powodzenia dla przedsiębiorstwa oraz pozwala pracownikom na

duże zadowolenie z pracy. Wśród stosujących reengineering, jak wykazują badania, jest obecnie niewielka przewaga osób niezadowolonych z osiągniętych wyników jego wprowadzenia2. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zaczęły go stosować, dzisiaj skarżą się na jego niespodziewane długoterminowe skutki uboczne takie jak spadek morale, brak innowacji, kryzys zaufania oraz pogorszenie się pracy zespołowej. To pewnie powoduje, iż zainteresowanie reengineeringiem w ciągu ostatnich lat znacznie maleje. Wydaje się, że w przypadku TQM zagrożenie wystąpienia skutków ubocznych charakterystycznych dla BPR nie istnieje, ponieważ z samego założenia filozofia ta opiera się na wysokiej kulturze organizacji.

TQM jako filozofia zarządzania

Ważne we wszystkich definicjach jest to, że TQM nie jest żadnym systemem ani celem samym w sobie, ale raczej "filozofią-procesem", której zadaniem jest ciągłe polepszanie funkcjonowania organizacji i poprawianie zadowolenia klientów. Każdy w swoim zakresie musi wnosić wkład w jakość, jest ona sprawą każdego. Dla pracownika oznacza to tworzenie produktu zgodnie z regulaminem pracy, z jego ciągłym ulepszaniem, dla administracji oznacza dobrą obsługę, dla kierownictwa taką organizację podlegających im jednostek, aby jakość i jej ciągłe polepszanie były na stałe wszczepione w życie firmy. Dla top-managementu oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji by te cele osiągnąć.

Również w dziale informatycznym firmy każdy może odnaleˇć się w jednej z tych ról. Produkt który się tworzy (oprogramowanie) powinien zawsze być ukierunkowany na klienta. Powinno być to podstawowym wymogiem, któremu należy poświęcić wiele uwagi w ramach stosowania TQM w firmie softwarowej. Pracownicy pracują nad wytwarzaniem, konserwacją, kierownictwo nad ciągłym polepszaniem a top-management zajmuje się działaniami "przełomowymi", a wszystko to ma na celu zadowolenie klienta, tak by założone cele zostały osiągnięte i by została zagwarantowana ciągłość firmy.

TQM uważany jest za filozofię, czyli coś nieosiągalnego, ponieważ nie można spotkać przedsiębiorstwa, które stwierdzi: „teraz mamy TQM”. Stwierdzenie takie byłoby zaprzeczeniem całej idei, ponieważ TQM to ciągła poprawa, a więc nie można go osiągnąć. Jak pisze Sławomir Wawak TQM to pewien sposób na życie, Jeżeli ktoś zdecyduje się na wdrażanie tego systemu to musi wiedzieć, że zrywa z 8- godzinnym trybem pracy. Praca staje się wyzwaniem, ale także przyjemnością i radością. Wdrażanie systemu i wpajanie go innym zmienia także osobowość człowieka, dlatego TQM nazywamy także filozofią⁷.

ZAKOŃCZENIE - PODSUMOWANIE

Jeśli chodzi o TQM to wiemy, że jest rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zaspokojeniu potrzeb nabywców z uwzględnieniem spraw społecznych. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy w zespole. Jest to raczej filozofia niż technika, co jako pierwsi zrozumieli twórcy TQM-U, czyli Japończycy. Nie da się go wprowadzić w drodze rozporządzenia, ani też przejąć od innych, o czym przekonali się Amerykanie, którzy próbowali skopiować rozwiązania od Japończyków. Można powiedzieć, że TQM jest systemem który uczy nas, że należy ciągle dążyć do doskonałości.

Najważniejsze korzyści wynikające z wdrożenia modelu TQM to:

Zadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych

Pozytywna, twórcza postawa pracowników

Eliminacja jawnych i ukrytych strat powstających na wszystkich szczeblach

Ciągła poprawa

Sprawna komunikacja i efektywny przepływ informacji

Przyczyny niewłaściwego działania TQM

Źródło: Sławomir Wawak, Zarzadzanie jakością, teoria i praktyka, Gliwice 2002

Wdrażanie TQM-u w organizacjach europejskich najczęściej poprzedzone jest zdobyciem certyfikatu ISO 9000, dlatego też błędy przy wprowadzaniu norm ISO 9000 mogą znaleźć się u podstaw tworzenia zarządzania przez jakość. Stąd podczas przystępowania do projektowania systemu TQM powinno się zrobić szczegółowy przegląd istniejącego systemu i rozwiązanie problemów, które mogłyby utrudnić dalsze działanie.

Główną korzyścią wynikającą z wcześniejszego wdrożenia systemu jakości zgodnego z normami ISO 9000 jest fakt uzyskania przez pracowników podstawowej wiedzy o systemach jakości, dzięki czemu ewolucja systemu w kierunku zarządzania przez jakość dokonywana jest sprawniej.

Ogromne zadanie stoi też przed zarządem, od którego wymagane jest przywództwo. Prezes bądź dyrektor nie mogą być jedynie kierownikami, muszą stać się przywódcami, przez co zwiększają się oczekiwania w stosunku do kierowników. Pracownicy wtedy tylko będą uczestniczyć w TQM-ie gdy przekonają się o zaangażowaniu kierownictwa, co wymaga od dyrektora lub prezesa zmiany stosunku do załogi, a czasami niemal zmiany swojej osobowości.

Zarządzania przez jakość nie można wdrażać żywiołowo, potrzebny jest projekt opierający się na analizie stanu istniejącego i jest tworzony w oparciu o przyjęte założenia systemu. Musi on być sprawdzany, by usunąć potencjalne problemy, ponieważ wiemy jakie są koszty nie usunięcia błędu. W tworzeniu projektu uczestniczą przedstawiciele wszystkich obszarów więc, aby uniknąć dezorganizacji, można podzielić system na oddzielne części obejmujące procesy lub grupy procesów. Potrzebni są też przy tworzeniu takiego projektu specjaliści z dziedziny zarządzania.

Projektowanie i wdrażanie TQM-u trwa najczęściej kilka lat, a więc efekty ekonomiczne pojawiają się później. Świadomość konieczności ponoszenia kosztów bez możliwości uzyskania szybkich przychodów zniechęca do tej filozofii. Rolą zarządu jest więc przekonanie akcjonariatu o opłacalności inwestowania w jakość.

Zarządzanie przez jakość nie posiada ściśle określonej metodyki wdrażania. Z tego powodu trudne jest jednoznaczne stwierdzenie czy wdrożony system TQM. Brakuje również specjalnych mierników wdrożenia tego systemu, gdyż korzystne wartości ogólnych wskaźników ekonomicznych mogą być uzyskiwane dzięki zastosowaniu różnych metod zarządzania.

BIBLIOGRAFIA

1. Sławomir Wawak, Zarzadzanie jakością, teoria i praktyka, Gliwice 2002

2. pod red. Romualda Kolmama, Wybrane zagadnienia zarządzania jakością, Gdynia 1996

3. Piotr Grudowski, Jakość, środowisko i bhp w systemach zarządzania, , Bydgoszcz 2003

4. Iwasiewicz Andrzej, Zarządzanie jakością. Podstawowe problemy i metody, Warszawa 2002

5. Adam Hamrol, Władysław Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa 2002

SPIS TREŚCI

POJĘCIE TQM.........................................................................................................................1

PODZIAŁ TQM.......................................................................................................................2

NACZELNE ZASADY TQM..................................................................................................3

• KROKÓW DO TQM-u WG JURANTA..........................................................................6

MODEL KONSTRUKCJI TQM..............................................................................................7

PORÓWNANIE TQM DO REENGIRENINGU.....................................................................8

TQM JAKO FILOZOFIA ZARZĄDZANI..............................................................................9

PODSUMOWANIE..................................................................................................................9

NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z WDROŻENIA TQM-u.........................9

PRZYCZYNY NIEWŁAŚCIWEGO DZIAŁANIA TQM......................................................10

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................11

⁵ Harris M., Human Resource Management a Practicle Approach, Dryden Press, 1997

Sławomir Wawak, Zarzadzanie jakością, teoria i praktyka, Gliwice 2002

⁷ Sławomir Wawak, Zarzadzanie jakością, teoria i praktyka, Gliwice 2002

9

BRAK JEDNOLITEJ I SPRAWDZONEJ METODYKI WDRAŻANIA

NIECHĘĆ DO PONOSZENIA KOSZTÓW WŚRÓD AKCJONARIATU

BRAK PRZEKONANIA I POPARCIA PRACOWNIKÓW

zaangażowanie

BRAK PRAWDZIWEGO PRZYWÓDZTWA ZARZĄDU

Procesy

Klient

Dostawca

Klient

BRAK JEDNOZNACZNYCH MIERNIKÓW „WDROŻENIA” TQM

BŁĘDY PODCZAS WDRAŻANIA ISO 9001

DLACZEGO TQM NIE DZIAŁA?

1,-

0,10,-

Klient

Wytwarzanie

Przygot./ konstru

Kontrola finalna

100,-

Projekto/ konstr.

BRAK ZNAJMOŚCI METOD ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

10,-

Planowanie

Klient Dostawca A

Klient Dostawca B

Informacja o jakości produktu

Informacja o jakości produktu

Informacja o jakości produktu

koszty wady lub błędu

PROJEKTOWANIE I ROZWÓJ

WYTWARZANIE/ REALIZACJA

SFERA POPRODUKCYJNA

Konieczność dobrej komunikacji

Zespoły

Postawa

(kultura fizyczna)

Wymiana informacji

System jakości

Np.: ISO 9000

Narzędzia np.: pareto, karty kontolne

---