ROZDZIAŁ 5

Analiza logistyczna

w sferze dystrybucji

5.1. Pojęcie i zakres logistyki w sferze dystrybucji

5.2. Efektywna strategia obsługi klienta (ECR)

5.3. System planowania potrzeb dystrybucji na przykładzie DRP

5.4. Ośrodki ciążenia zakupów jako przykład organizacji procesów dystrybucji (prawo Reilly'ego)

5.5. Koszty logistyczne w dystrybucji

5.6. Przykłady

5.7. Zadania

5.1. Pojęcie i zakres logistyki w sferze dystrybucji

Dystrybucja - obok produkcji - jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym, gdyż ma za zadanie udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców. Decyduje o wielkości sprzedaży jak i osiąganych przychodach, bezpośrednio wpływając w wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizowanie i kontrolę sposobu rozmieszczania gotowych produktów na rynku i oferowanie ich do sprzedaży.

Dystrybucja może być przedmiotem analizy w dwóch podstawowych układach:

• szerokim, całościowym, obejmującym fizyczny przepływ produktów materialnych w gospodarce, od źródeł ich pozyskania z przyrody aż do końcowych użytkowników i konsumentów; dystrybucją jest więc całość fizycznego przepływu,

• wąskim, odnoszącym się tylko do fazy zbytu wyrobów gotowych u producentów oraz fizycznego przepływu tych wyrobów przez sieć pośredników do odbiorców końcowych.

Pojęcie szersze postrzega dystrybucję jako zorientowaną na procesy dystrybucji sferę planowania i zarządzania fizycznym przepływem i praktycznym dostarczaniem wyrobów, w całym łańcuchu strumieni rzeczowych. Dodatkowo występuje tutaj zależność pomiędzy logistyką a marketingiem (rys. 3), tworząc narzędzie sprawnej dystrybucji nazywanej:

• logistyką marketingową,

• marketingiem logistycznym,

• lub realizowanej przez koncepcje Outsourcing'u.

Pojęcie węższe ściśle związane jest z problemami dystrybucji jako fazy przepływu obejmującej przede wszystkim sprzedaż produktów wraz z kolejnymi ogniwami, występującymi w drodze do ostatecznego odbiorcy. Problem dotyczy fizycznego przepływu dóbr rzeczowych wraz z informacją o danym wyrobie gotowym.

Pojęcie logistyki w sferze dystrybucji wyrobów należy ująć jako zintegrowany proces planowania, organizacji i kontroli przepływu strumieni towarów (bądź usług) wraz z towarzyszącą im szeroko pojętą informacją. W myśl tej definicji podstawowymi zadaniami logistyki dystrybucji w przedsiębiorstwie jest:

• sprawne i terminowe zaopatrzenie rynku w oferowane produkty przy jak najniższych kosztach,

• dostarczenie kontrahentom (odbiorcom) wyrobów nienaruszonych, poprawnie zabezpieczonych,

• analiza i planowanie terminów dostaw,

• eliminacja ewentualnych pomyłek związanych z przepływem dóbr rzeczowych,

• ochrona wyrobów przed wpływami otoczenia (fizyczne i prawne zabezpieczenie produktów).

Rysunek 4. Zależności między marketingiem a logistyką

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Ciesielski, Logistyka w strategiach ..., op. cit., s. 79.

Nadrzędnym celem logistyki w sferze dystrybucji jest zapewnienie stałej dostępności produktu dla klienta zgodnie z jego oczekiwaniami (co do asortymentu i jakości), przy możliwie jak najniższych (akceptowanych) kosztach. Ciągłość dostaw w tym aspekcie dotyczy sfery fizycznej dystrybucji i można w niej m. in. wyróżnić:

• wybór rodzaju środków transportu,

• liczbę i rodzaj magazynów,

• minimalną wielkość dostaw,

• typ opakowania.

Zależności cech w sferze dystrybucji fizycznej w sposób graficzny przedstawia rysunek 4.

Rysunek 5. Elementy logistyki w sferze dystrybucji

Źródło: H. Ch. Phohl, Logistiksysteme, Springer Verlag, Berlin 1990, s. 19.

W praktyce dystrybucja jest ściśle związana z procesem przepływu produktów w kanale dystrybucyjnym, które „mogą być postrzegane jako zbiory wzajemnie od siebie zależnych organizacji uczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do konsumpcji lub użytkowania”. Układ powiązań zamieszczony jest w rysunku 5.

5.2. Efektywna strategia obsługi klienta (ECR)

Poziom obsługi klienta, w szeroko pojętych działaniach logistycznych pośrednio przenosi się na końcową sprzedaż wytwarzanych wyrobów. Obsługą klientów można nazwać poziom zdolności systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb odbiorców, pod względem takich czynników jak: czas, niezawodność, kompetencja, dobra komunikacja. „Logistyczne aspekty dobrej obsługi klientów polegają na dostarczaniu każdemu nabywcy pożądanych przez niego lub uprzednio zamówionych wyrobów, charakteryzujących się wymaganymi cechami, we właściwych terminach lub wtedy, gdy on chce i może je nabyć w potrzebnych ilościach (lub zgodnych z zamówieniami), o odpowiedniej jakości (bez uszkodzeń, zabrudzeń) i niezawodności, po konkurencyjnych cenach, we właściwe (ustalone) miejscach, w stanach, które sprecyzowano”.

Obsługę klientów należy realizować przez sprawną dystrybucję, uwzględniając nowoczesne zasady z zakresu logistyki dystrybucji. Jedną z nich jest powstała na początku lat osiemdziesiątych w USA koncepcja, tzw. „efektywnej strategii obsługi klienta” (ECR), zmierzająca do poprawy obsługi klienta dzięki ścisłej współpracy wszystkich partnerów łańcucha dystrybucyjnego.

Istotą koncepcji ECR jest zastąpienie istniejącej konkurencji (bądź rywalizacji) podmiotów uczestniczących w łańcuchu dostaw, celem obniżenia kosztów (m. in. logistycznych) oraz dostarczeniem wyrobów gotowych w szerszym, dostosowanym do potrzeb klientów asortymencie. Uzyskane oszczędności w procesie dostaw powinny być widoczne w niższej cenie produktu oferowanego klientowi, który w większej ilości będzie go nabywał. W sprzężeniu zwrotnym spowoduje to większe zapotrzebowanie na dany produkt, a podmioty uczestniczące w tym łańcuchu dostaw skorzystają z tzw. „efektu skali”.

W 1994 roku koncepcja ECR oficjalnie zaczęła funkcjonować w dużych firmach w Europie (data powstania Rady Wykonawczej ECR Europy), stawiając sobie za główny wyznacznik wspólne działania w celu uzyskania lepszego i szybszego spełnienia życzeń i oczekiwań klientów, po cenie niższej niż dotychczas. Korzyści z zastosowania strategii ECR odnoszą się również do podmiotów uczestniczących w łańcuchu dostaw. Wynikają one m. in. ze skrócenia cykli, zmniejszenia zapasów, lepszego wykorzystania transportu.

Ideą koncepcji ECR jest wspomniana pełna współpraca wszystkich uczestników rynku opierająca się na następujących filarach (rys. 6):

• zarządzaniu określoną kategorią produktów,

• zarządzaniu zapasami i dostawami,

• zarządzaniu informacją.

STRATEGIA EFEKTYWNEJ OBSŁUGI KLIENT

(Strategia ECR)

Rysunek 6. Filary strategii efektywnej obsługi klienta (koncepcja ECR)

Źródło: Opracowanie własne na podst.: T. Pokusa, Strategia ECR a lojalność klienta, „Logistyka” 1998'02, s. 17.

Pierwszy filar obejmujący zarządzanie kategoriami produktów, polegający na łącznym zarządzaniu grupą podobnych wyrobów gotowych, począwszy od stadium produkcji poprzez dystrybucję, na zewnętrznym punkcie sprzedaży detalicznej skończywszy.

Zarządzanie zapasami i dostawami powinno zapewnić nieprzerwany przepływ towarów pomiędzy dostawcą a współpracującymi z nim detalistami. Przepływ powinien również charakteryzować się dużą rytmicznością, przy optymalizowaniu wielkości zamówień w stosunku do ponoszonych kosztów, np. transportu, magazynowania itd. dlatego zapasami należy gospodarować minimalizując pośrednie koszty.

Zarządzanie informacją dotyczy przede wszystkim stworzenia warunków do handlu elektronicznego (coraz częstszy sposób wybierany przez przedsiębiorstwa), na który składają się:

• standaryzacja znakowania produktów, opakowań zbiorczych, opakowań transportowych, miejsc lokalizacji partnerów oraz ich automatyczna identyfikacja (np. za pomocą kodów kreskowych) w każdym miejscu łańcucha dostaw,

• elektroniczna wymiana danych (EDI - Electronic Data Interchange), która eliminuje przebieg dokumentów towarzyszących transakcjom handlowym pomiędzy wszystkimi partnerami (należy pamiętać, że niezbędne jest zawsze robienie zapasowych kopii, np. w formie skróconych wydruków),

• elektroniczny transfer funduszy (elektroniczne przelewy między bankami).

5.3. System planowania potrzeb dystrybucji

na przykładzie DRP

Istotnym elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest systemowe planowanie procesów zaopatrzenia przebiegających pomiędzy producentem a pośrednikami i końcowymi odbiorcami. System DRP, czyli planowanie zapotrzebowania dystrybucji (Distribution Requirements Planning), „ma na celu określenie, kiedy ze strony odbiorcy wystąpi zapotrzebowanie na wyrób finalny w punkcie popytu i stworzenie czasowo zorientowanych harmonogramów zapotrzebowań na ten produkt w każdym ogniwie dystrybucji”. Dla efektywnego planowania poprzez system DRP ważne jest precyzyjne zdefiniowanie uczestników, tzw. kanału dystrybucji, który można określić jako strukturę wewnętrznych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz zewnętrznych agencji i instytucji pośredniczących, za pomocą których produkt lub usługa są sprzedawane.

Rysunek7. Metody planowania zapotrzebowania dystrybucji w przedsiębiorstwie za pomocą systemu DRP.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: How DRP Helps Warehouses Smooth Distribution, Modern Materials Handling 39, no. 6 (April 9, 1984), s. 53.

W systemie DRP, ścisłe określenie potrzeb pośredników oraz pośrednio odbiorców w ujęciu czaso-przesteni, umożliwia poprawną kompletację partii dostaw oraz racjonalne wykorzystanie środków transportu. W tej zasadzie planowania niestety występują warunki niepewności związane z prognozami popytu na konkretny wyrób. Możliwością ograniczenia tego środowiska podejmowania decyzji jest opracowywanie zamówień w krótkich odstępach czasu oraz stała ich weryfikacja (rys. 7).

System DRP ma swoje podstawy w metodzie MRP, czyli systemie planowania potrzeb materiałowych (Marerial Requirements Planning), której podstawą funkcjonowania jest stworzony harmonogram produkcji wyrobów finalnych oraz konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły, podzespoły i elementarne części, na podstawie złożonych przez klientów zamówień. Zintegrowane postrzeganie metod DRP i MRP oraz ich połączenie w jeden system nosi skróconą nazwę LRP czyli logistycznego planowania zaopatrzenia (Logistics Requirements Planning). Połączenie tych dwóch systemów w przedsiębiorstwie usprawnia wprowadzanie produktów do sieci dystrybucyjnej, gdyż dodatkowo zajmuje się takimi czynnościami jak: kompletacja partii dostawy, wybór środków i tras transportu, spedycja i dyspozycja przesyłek i przede wszystkim sterowanie zapasami wyrobów finalnych w magazynach dystrybucyjnych. Strukturę organizacyjno-funkcjonalną systemu DRP z uwzględnieniem elementów systemu MRP i MRP II przedstawia rysunek 8.

Rysunek 8. Struktura organizacyjno - funkcjonalna systemu DRP

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Ficoń, Procesy logistyczne ..., op. cit., s. 195.

Sterowanie przepływami fizycznymi w sferze dystrybucji jest problemem bardzo złożonym, gdyż odbywa się często w rozbudowanej przestrzeni dystrybucyjnej, na wielu płaszczyznach i w różnych ogniwach kanałów dystrybucji.

5.4. Ośrodki ciążenia zakupów jako przykład organizacji procesów dystrybucji (prawo Reilly'ego)

Decyzje dotyczące logistyki dystrybucji nie tylko dotyczą fizycznego przepływu produktów, ale również przestrzeni, w której mają one być dostarczane. Na przykład może to się wiązać z określeniem terytorialnego zasięgu oddziaływania miejskich ośrodków handlowych. W ujęciu tego problemu dla ustalenia potencjalnego zainteresowania klientów oddalonymi centrami handlowymi można zastosować metodę Reilly'ego opartą na tzw. „prawie grawitacyjnym handlu”. Podstawowym założeniem tej teorii jest teza, że „ośrodki miejskie przyciągają zakupy klientów ze swego zaplecza w stosunku proporcjonalnym do liczby ludności tych miast i odwrotnie proporcjonalnym do kwadratu odległości oddzielającej klientów od centrów tych miast”.

Ogólna zasada została pozytywnie potwierdzona badaniami, choć wraz z nadmiernie zwiększającą się odległością pojawiają się większe odchylenia. Ponad to należy również, interpretując uzyskane wyniki wziąć pod uwagę inne zmienne, które nie są ujęte w prostej zależności, takie jak jakość połączeń między miejscowościami czy oddziaływanie innych (znajdujących się w podobnej odległości) większych ośrodków handlu.

Zasada Reilly'ego pozwala obliczyć proporcje zakupów dokonywanych w dwóch badanych miastach w powiązaniu potencjału klientów z trzeciego miasta niezależnego.

Interpretując powyższą regułę można określić następującą relację, uwzględniającą zależność trzech miast:

gdzie:

A, B - miejsca, w których dokonywanie są zakup przez klientów,

C - miejsce, z którego płyną klienci do ośrodków ciążenia A i B,

Z_A - zakupy w miejscu A,

Z_B - zakupy w miejscu B,

L_A - liczba ludności miejsca A,

L_B - liczba ludności miejsca B,

O_C,B - odległość pomiędzy miejscami C i B,

O_C,A - odległość pomiędzy miejscami C i A.

Źródło: opracowano na podstawie: Cz. Skowronek, Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999, s. 197-200.

W wyniku zastosowania prawa Reilly'ego otrzymujemy wartość liczbową ludności miasta C, która dokonuje zakupów alternatywnie w mieście A lub B. I tak wskaźnik przekraczający jedność mówi nam, że częściej klienci wybierają miasto A, np. wynik 1,75 oznacza, że na każde 100 zakupów czynionych w mieście B przypada 175 w mieście A.

Wykorzystując prawo Reilly'ego, można również wyznaczyć granice sfery obojętności, tzn. obszaru, którego mieszkańcy w równym stopniu będą uczęszczać do centrów handlowych.

5.5. Koszty logistyczne w dystrybucji

Miarą sprawnego wykorzystania zasad logistycznych w sferze dystrybucji jest optymalizowanie kosztów całkowitych logistyki w dystrybucji, przez które rozumiemy „sumę kosztów realizacji wszystkich czynności składających się na fizyczny przepływ produktu od wytwórcy do finalnego nabywcy, powiększoną o szacunkową wielkość utraconych możliwości sprzedaży z powodu źle funkcjonującego systemu dystrybucji.

W tej relacji ważne jest podejście do ostatniej składowej, która nie jest wartością łatwą do obliczenia w sposób empiryczny. Dlatego istotne jest, aby ta „szacunkowa wartość” była realnie związana z błędami systemu dystrybucji, np. takimi jak:

• utratą potencjalnego zysku z aktualnej i ewentualnie przyszłej sprzedaży wyrobu gotowego (np. zła rytmiczność czy niekompletność dostaw lub inne związane ze złą sprawnością działania),

• wzrostem niektórych kosztów zmiennych (np. transportu),

• niewykorzystywaniem możliwości osiągania korzyści z tytułu alternatywnych inwestycji kapitałowych, środków finansowych zamrożonych w tzw. „trudnych zapasach”.

Im dokładniej określimy zasady ustalania tej wartości, tym bardziej rzeczywisty będzie wynik obliczeń. Całkowity koszt logistyki w dystrybucji fizycznej można wyrazić następującym wzorem:

K_c = K_o + K_t + K_um + K_uz + K_sd

gdzie:

K_c - całkowity koszt logistyki w dystrybucji fizycznej,

K_o - koszt obsługi zamówienia,

K_t - koszt transportu,

K_um - koszt utrzymania magazynów,

K_uz - koszt utrzymania zapasów,

K_sd - koszt utraconych możliwości sprzedaży z powodu źle funkcjonującego systemu dystrybucji.

Źródło: opracowano na podstawie: E. Gołembska, Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa, Poznań 2001, s. 232-233.

Zastosowanie logistyki w dystrybucji z założenia powinno obniżać koszy działalności przedsiębiorstwa, choć wprowadzane zmiany w pierwszej kolejności mogą (choć nie muszą) powodować ich wzrost. Dlatego analizy logistyczne w tym zakresie należy prowadzić w dłuższym horyzoncie czasu (w ujęciu taktycznym lub strategicznym).

5.6. Przykłady

5.6.1. Przykład

Przedsiębiorstwo przemysłowe jest producentem wyrobu gotowego X. Popyt na produkt X jest względnie stały i przekazywany przez właścicieli sklepów do dwóch hurtowni w ośmiotygodniowym przedziale czasowym. Uzupełnienie stanów magazynowych możliwe jest tylko raz w tygodniu. Firma realizuje złożone zamówienie w ciągu dwóch tygodni dla magazynu A i jednego tygodnia dla magazynu B. Zlecenia realizowane są wyłącznie w ilościach hurtowych w min. wysokości 54 sztuk. Aktualnie magazyn A posiada 120 sztuk produktu X, a magazyn B - 70 sztuk. W magazynach A i B określone są zapasy minimalne w wysokości odpowiednio: 10 i 8 sztuk. Obecnie dla magazynu A realizowane jest zamówienie 108 sztuk, które dotrze do niego w drugim tygodniu. W magazynie fabrycznym znajduje się obecnie 54 sztuki produktu X, a w przyszłym tygodniu zaplanowano produkcję w wysokości 108 sztuk. Produkcja w dłuższym horyzoncie czasowym jest realizowana na podstawie zamówień składanych z odpowiednim (tygodniowym) wyprzedzeniem.

Należy przeprowadzić obliczenia dotyczące planowania potrzeb dystrybucji za pomocą koncepcji DRP, znając zbiorczy rozkład zapotrzebowania sklepów dla magazynów A i B (tab. 13).

Tabela 13. Zestawienie prognoz zapotrzebowania dla magazynu A i B

Tydzień	1	2	3	4	5	6	7	8
Magazyn A	110	105	95	95	90	90	95	100
Magazyn B	60	55	80	60	60	113	65	110

Źródło: opracowanie własne

Rozwiązanie:

Całą procedurę należy rozpocząć od tabelarycznego uszeregowania danych przedstawionych w treści zadania. Przykładowy wzór takiego ujęcia przedstawia tabela 14.

Tabela 14. Założenia techniczno-orgaznizacyjne modelu DRP.

Rodzaj pozycji	Zapas początkowy (szt.)	Zapas bezpieczeństwa (szt.)	Partia dostawy (szt.)	Realizacja zamówienia (w tyg.)	Przewidywana dostawa (szt.)	Tydzień dostawy (nr tyg.)
Magazyn A	120	10	54	2	108	2
Magazyn B	70	8	54	1	-	-
Magazyn F	54	-	54	1	108	1

Źródło: opracowanie własne

Następnie należy określić potrzeby brutto (opierając się na danych z tabeli w treści przykładu) oraz potrzeby netto, które wyliczmy według następującej formuły:

P_n = P_b - Z_p + Z_b

gdzie:

P_n - zapotrzebowanie netto,

P_b - zapotrzebowanie brutto,

Z_p - zapas początkowy,

Z_b - zapas bezpieczeństwa.

W tym wypadku potrzeby netto określają minimalną wielkość planowanego zamówienia przy uwzględnieniu konieczności utrzymania zakładanego zapasu bezpieczeństwa.

Na podstawie obliczeń zapotrzebowania netto oraz danych tabelarycznych, można określić plan zapotrzebowań w sferze dystrybucji dla magazynów A i B, co przedstawiają tabele 15 i 16, a następnie zbiorczo umieścić je jako „potrzeby brutto” w tabeli przedstawiającej przepływy dla magazynu fabrycznego, czyli w tabeli 17.

Tabela 15. Wyliczenia planu zamówień za pomocą metody DRP dla magazynu A

MAGAZYN A	Zapas początkowy	Tygodnie
				1	2	3	4	5	6	7	8
Potrzeby brutto (wg prognozy)		110	105	95	95	90	90	95	100
Planowane dostawy			108	108	108	108	54	108	108
Stan magazynu	120	10	13	26	39	57	21	34
Potrzeby netto		92	79	61	43	84	76
Planowane zamówienia		108	108	108	54	108	108

Źródło: opracowanie własne

Tabela 16. Wyliczenia planu zamówień za pomocą metody DRP dla magazynu B

MAGAZYN B	Zapas początkowy	Tygodnie
				1	2	3	4	5	6	7	8
Potrzeby brutto (wg prognozy)		60	55	80	60	60	113	65	110
Planowane dostawy			54	108	54	54	108	54	162
Stan magazynu	70	10	9	37	31	25	20	9
Potrzeby netto		53	79	31	37	96	53	109
Planowane zamówienia		54	108	54	54	108	54	162

Źródło: opracowanie własne

Suma planowanych dostaw w magazynie A i B jest równocześnie „potrzebami netto” w magazynie fabrycznym i dzięki temu możemy przeprowadzić bilansowanie zapotrzebowania (tab. 17).

Tabela 17. Bilansowanie zapotrzebowań za pomocą metody DRP u producenta (magazyn fabryczny)

MAGAZYN F (fabryczny)	Zapas początkowy	Tygodnie
				1	2	3	4	5	6	7	8
Potrzeby brutto (wg prognozy)		162	216	162	108	216	162	162
Planowane dostawy		108	216	162	108	216	162
Stan magazynu	54	-	-	-	-	-	-
Potrzeby netto		216	162	108	216	162	162
Planowane zamówienia		216	162	108	216	162	162

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie przeprowadzonej analizy planowania dystrybucji metodą DRP uzyskano informację zapotrzebowań dystrybucyjnych i optymalnych momentów składania zamówień przez poszczególne magazyny. Bieżące nowelizowanie prognoz dotyczących popytu i przeliczanie uzyskanych danych umożliwią osiągnięcie wysokiej efektywności w sferze dystrybucji, poprzez uniknięcie braków towaru X w magazynie (straty związane z utraceniem potencjalnych korzyści ze sprzedaży) oraz ograniczeniu kosztów magazynowania (dzięki optymalnej ilości zgromadzonego zapasu).

5.6.2. Przykład

Oblicz proporcję przepływu potencjalnych klientów z kilkunastotysięcznego miasteczka oddalonego o 20 kilometrów od miasta X, a liczącego 100 000. mieszkańców i miasta Y z 500 000 mieszkańców, ale będącego w odległości 40 kilometrów.

Dokonaj interpretacji otrzymanego wyniku.

Rozwiązanie:

W celu obliczenia ośrodków ciążenia zakupów należy wykorzystać zasadę Reill'ego.

W wyniku zastosowania prawa Reille'ego otrzymano konkretną wartość liczbową równą 0,8. Wskaźnik ten oznacza, że częściej klienci wybierają miasto Y, tzn., że na każde 100 zakupów czynionych w mieście Y, tylko 80 przypada na miejscowość X.

5.7. Zadania

5.7.1. Zadanie

Firma „Promień Biel” zajmuje się produkcją pasty do zębów przeznaczonej dla kotów i psów rasowych. Popyt na ten produkt wykazuje się wysoką równomiernością i jest możliwy do przewidzenia przez właścicieli sklepów zoologicznych, którzy szczegółowe dane ilościowe przesyłają do dwóch hurtowni z sześciomiesięcznym przedziale czasowym. Wszelkie zamówienia mogą być realizowane tylko raz na koniec miesiąca. Przedsiębiorstwo „Promień Biel” realizuje złożone zamówienie w ciągu 60 dni dla magazynu A oraz 30 dni dla magazynu B. Zlecenia mogą być realizowane tylko w ilościach hurtowych w minimalnej wielkości 214 sztuk pudełek pasty. Obecnie magazyn A posiada 510 sztuk produktu, a magazyn B tylko 296 sztuk. W obu magazynach określone są zapasy buforowe pasty w wysokości 20 sztuk dla magazynu A oraz 12 sztuk dla magazynu B. Aktualnie dla pierwszego magazynu realizowane jest zamówienie 428 sztuk, które dotrze do niego w następnym miesiącu. W magazynie zaopatrującym hurtownie znajduje się obecnie 214 sztuk pasty, a na przyszły miesiąc z góry zaplanowano produkcję w wysokości 428 sztuk. Produkcja w kontekście następnego półrocza będzie realizowana na podstawie składanych zamówień z trzydziestodniowym wyprzedzeniem (tab. 18).

Tabela 18. Zestawienie prognoz zapotrzebowania dla magazynu A i B

Miesiąc	1	2	3	4	5	6
Magazyn A	430	425	415	415	410	410
Magazyn B	220	215	240	220	290	300

Źródło: opracowanie własne

Należy przeprowadzić obliczenia dotyczące planowania potrzeb dystrybucji za pomocą koncepcji DRP, znając zbiorczy rozkład zapotrzebowania sklepów obu magazynów uwzględniają następujące dane:

5.7.2. Zadanie

Wykorzystując Zasadę Reilly'ego, oblicz proporcję przepływu potencjalnych klientów z Nowogardu do Stargardu Szczecińskiego, który jest oddalony o 42 km i zamieszkały przez 80 tys. mieszkańców i do Szczecina liczącego sobie około 420 tys. mieszkańców, znajdującego się o 66 km od badanego miasta. Dokonaj interpretacji otrzymanej proporcji z określeniem ilości osób robiących zakupy w porównaniu do miast będących „ośrodkami ciążenia zakupów”.

E. Gołembskiej, Kompendium wiedzy o logistyce, op. cit., s. 211.

A. Czubała, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa, 1996, s. 13.

Cz. Skowronek, Z. Sariusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1999, s. 177.

zob. L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 283-285.

zob. S. Abt, Zarządzanie logistyczne..., op. cit., s. 197-205.

L. W. Stern, A. I. El-Ansary, A. T. Coughlan, Kanały marketingowe, PWN, Warszawa 2002, s. 17.

L. Dwiliński, Wstęp do logistyki, op. cit., s. 163.

W tym wypadku „efekt skali” należy rozumieć jako większą sprzedaż, przy tych samych ponoszonych kosztach na jednostkę, czyli na wytworzony produkt. Istotne jest w koncepcji ECR, żeby uzyskane „oszczędności” nie stały się pozycją dodatkowego zysku, a wykorzystane do dalszego doskonalenia łańcucha dostaw lub przełożone na niższą cenę wyrobu gotowego.

zob. E. Iwicka, ECR - Efektywna strategia obsługi klienta, „Marketing Serwis” 1997'01, s. 24.

I. Fechner, Strategia ECR w łańcuchu dostaw - integracja dla wzrostu konkurencyjności. Zarządzanie łańcuchem dostaw, Miedznar. Konf. „Logistics `98”, Polskie Towarzystwo Logistyczne, Poznań 1998, s. 224.

E. Gołembska, Kompendium wiedzy ..., op. cit., s. 208.

I. Rutkowski, Kanały dystrybucji, PWN Warszawa 1977, s. 7.

por. K. Ficoń, Procesy logistyczne ..., op. cit., s. 194.

S. Młynarski, Metody analizy i optymalizacji obrotu towarowego, PWE, Warszawa 1976, s. 63.

W celu poprawienia dokładności wyliczeń należy dodawać dodatkowe parametry reprezentujące istotne w oddziaływaniu zmienne. Tak „dopracowana” proporcja lepiej odda indywidualną sytuację występującą w analizowanym obiekcie badań. Dobór czynników jak i ich określenie siły ciążenia zależne są od przyjętej metodyki badań.

E. Gołembska, Kompendium wiedzy ..., op. cit., s. 233.

Analiza logistyczna w sferze dystrybucji

Analiza logistyczna w przedsiębiorstwie

68

67

Produkt

Cena

Promocja

MARKETING

Poziom obsługi klienta

LOGISTYKA

Zarządzanie zapasami

Transport

Zamawianie

Magazynowanie

System informacji

usługi

dostawcze

PRZECHOWYWANIE ZAPASÓW

czynniki

wytwórcze

(np. praca)

MAGAZYN

TRANSPORT

PRZYJMOWANIE

ZAMÓWIEŃ

WYJŚCIE

WEJŚCIE

efekt

końcowy

koszty logistyki

PAKOWANIE

czynnościowa analiza

kosztów (abc)

zintegrowanie kooperujących dostawców

zarządzanie

bazą

danych

zsynchronizowana produkcja

wyrobów

informatyzacja punktów sprzedaży

przeładunek kompletacyjny

(CD)

automatyczna identyfikacja

(AI)

efektywne planowanie asortymentu

ciągłe uzupełnianie zapasów (CR)

elektroniczny transfer środków finansowych

efektywne działanie promocyjne

zautomatyzowana realizacja zamówień

elektroniczna wymiana

danych

efektywne

wprowadzenie nowego prod.

ZARZĄDZANIE

ZAPASAMI

I DOSTAWAMI

ZARZĄDZANIE KATEGORIAMI PRODUKTU

ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ

Centrum dystrybucji

centrum dystrybucji

centrum

dystrybucji

magazyn

regionalny

MAGAZYN

FABRYCZNY

magazyn

regionalny

centrum dystrybucji

centrum dystrybucji

centrum dystrybucji

KLIENCI

(końcowy odbiorca)

MARKETING

LOGISTYKA

Material Requirements Planning - MRP

Manufacturing

Resource Planning MRP II

Logistics Requirements Planning - LRP

zapasy

wyrobów gotowych

kompletacja przesyłek

Wybór kanałów dystrybucji

Wybór

przewoźnika

Wybór tras transportowych

DISTRIBUTION REQUIREMENTS PLANNING - DRP

---