WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
1
Blok wykładowy 5. Podstawowe modele rozwiązań strukturalnych organizacji
1. Pojęcie struktury organizacyjnej
Struktura organizacyjna  jest budowa wewnętrzna organizacji (rozpatrywana zarówno od strony
liczby, zadań i ułożenia jej elementów, jak również wzajemnych relacji (więzi) między nimi).
Do wymiarów struktury organizacyjnej można zaliczyć:
a) konfigurację (rozczłonkowanie organizacji),
b) centralizację (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych),
c) specjalizację (podział pracy i zadań pomiędzy różne komórki),
d) standaryzację (powtarzalność standardów i procedur realizacji poszczególnych działań i
procesów),
e) formalizację (system przepisów regulujących dowolność zachowań członków organizacji).
Poprawność budowy poszczególnych struktur organizacyjnych możemy rozpatrywać na 3 poziomach:
a) makro  całej organizacji,
b) mezzo  poszczególnych komórek organizacyjnych lub procesów,
c) mikro  prawidłowego zorganizowania poszczególnych stanowisk pracy.
Organizacje japońskie mają tak dobre wyniki, ponieważ żadnego z tych aspektów, a szczególnie
stanowiska pracy (5S) nie pomijają.
2. Główne czynniki strukturotwórcze
a) otoczenie firmy,
b) strategia organizacji,
c) branża i technologia,
d) uwarunkowania wewnętrzne (zasobowe) organizacji
e) wielkość organizacji.
3. Więzi organizacyjne
a) służbowa  podległości służbowej, uprawniająca zwierzchnika do decydowania w zakresie
rodzaju i struktury zadań podwładnego oraz rozliczania go z tego (np. kierownik produkcji
dysponuje podwładnymi),
b) funkcjonalna  doradcza, uprawniająca do przekazywania informacji na temat sposobu
wykonania danego zadania i kontrolowania go w zakresie stopnia poprawności wykonania (np.
controlling, planowanie, księgowość lub konstrukcja i technologia wykonania),
c) techniczna  wynikająca z kolejności operacji w ramach danego procesu bądz
konieczności
współpracy pomiędzy stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań w sferze realnej (np.
proces produkcyjny bądz
remontowy),
d) informacyjna  wynikająca z konieczności wymiany informacji pomiędzy komórkami bądz

stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań (np. księgowość i analizy ekonomiczne).
4. Konfiguracja klasycznych struktur organizacyjnych
a) Struktura liniowa  podstawowy, najprostszy rodzaj struktury organizacyjnej, w ramach której
więzi służbowe pokrywają się z funkcjonalnymi. Każdy pracownik podlega tylko jednemu
przełożonemu w ramach przyporządkowania do poszczególnych komórek organizacyjnych, od niego
otrzymuje zadanie i przed nim odpowiada.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
2
Dominuje w małych przedsiębiorstwach handlowych, produkcyjnych lub usługowych. Główną wadą
może być brak dostatecznych kompetencji kierowników, aby sprawnie kierować pracownikami w
zakresie służbowym i funkcjonalnym.
W małych firmach rodzinnych obserwuje się częste łamanie zasady jednoosobowego
podporządkowania, kiedy właściciel lub właścicielka zlecają pracownikom jakieś zadanie z
pominięciem ich bezpośredniego kierownika. Przypomina to wtedy rozwiązanie funkcjonalne ze
wszystkimi jego wadami i zaletami.
b) Koncepcja funkcjonalnego podporządkowania (często znana pod nazwą struktury funkcjonalnej)
w strukturze organizacyjnej - zakładała wieloraką podległość pracownika wobec wyspecjalizowanych
zwierzchników, aby wyeliminować braki w zakresie kompetencji funkcjonalnych kierowników
służbowych. Każdy z kierowników zlecał pracownikom zadania związane ze swoją specjalizacją
kierowniczą (przygotowanie robót, utrzymanie ruchu, dyscyplina pracy, zlecanie pracy, ewidencja
czasu pracy, szkolenia, kontrola jakości itp.), co powodowało problemy w zakresie pierszeństwa
podległości służbowej, wywiązania się ze swoich obowiązków oraz konflikty. Może sprawnie
funkcjonować, jeżeli istnieje doskonała koordynacja działań i przepływ informacji pomiędzy
kierownikami (w praktyce nierealne). Najczęściej spotykanym pozytywnym przykładem takiego
rozwiązania jest 1 sekretarka dla 2-3 dyrektorów, natomiast negatywnym  kilku właścicieli firmy
rodzinnej, którzy jednocześnie są zwierzchnikami swoich pracowników i często wydają im sprzeczne
polecenia.
Zalety i wady struktury funkcjonalnej i liniowej zostały wykorzystane i wyeliminowane w ramach
struktury sztabowo  liniowej.
c) Struktura sztabowo  liniowa. Cześć stanowisk kierowniczych posiada służbowy charakter
zwierzchności, natomiast część funkcjonalny, przez co w strukturze uzyskujemy rozdzielenie więzi
służbowych i funkcjonalnych. W zakresie zlecania zadań i odpowiedzialności pracownik podlega
jednemu przełożonemu, natomiast w zakresie sposobu wykonania niektórych zadań, musi być
posłuszny instrukcjom lub radom przekazywanym przez komórki sztabowe (specjalistów,
zwierzchników funkcjonalnych). W ten sposób uzyskujemy wzrost profesjonalizmu wykonania zadań
przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny pracy.
W praktyce najczęściej klasyczne rozwiązanie sztabowo  liniowe dominuje w trochę większych niż
małych firmach (tam, gdzie pojawia się zapotrzebowanie na specjalistyczne doradztwo) natomiast w
przedsiębiorstwach średniej wielkości najczęściej przekształca się w rozwiązanie pionów scalonych
(funkcjonalnych) (nazywane bardzo często strukturą funkcjonalną). W ramach poszczególnych pionów
funkcjonalnych  marketing, finanse, produkcja, pion techniczny, pion pracowniczy, administracja,
logistyka lub inne, wykonywane są bieżące zadania związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa 
planowanie, sprzedaż, reklama, księgowanie, rozliczenia z kontrahentami, wytwarzanie, utrzymanie
infrastruktury, zaopatrzenie, transport i inne, natomiast jeżeli potrzeba jakiejś porady lub
specjalistycznej kontroli (np. obieg informacji, technologia wykonania, szkolenia lub zapewnienie
jakości itp.), komórki te świadczą sobie usługi nawzajem. Jest to bardzo dobre rozwiązanie w
przedsiębiorstwach produkcyjnych średniej wielkości, o powtarzalnym i zestandaryzowanym profilu
działalności (np. branża metalowa, produkcja okien, tworzyw sztucznych itp.).
Wyróżnia się 4 rodzaje sztabów:
-  bierny (np. księgowość),
-  reklamujący się (np. służby kadrowe, komórki d/s OiZ),
- z obowiązkiem konsultacji (np. dział technologiczny, prawny),
- z prawem veta (np. specjalista d/s jakości, ochrona środowiska, BHP, itp.).
Do głównych zalet struktury sztabowo-liniowej należy zaliczyć:
- jasne ZUO (zadaniu, uprawnienia i odpowiedzialność) dla linii i sztabów,
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
3
- fachowa pomoc dla linii w przygotowaniu decyzji,
- prostota i przejrzystość konstrukcji, ról i zadań organizacyjnych,
- zwiększenie elastyczności i kompetencji wykonania zadań dzięki fachowemu doradztwu,
Wady struktury sztabowo-liniowej:
- konflikty między linią a sztabem,
- skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i niepotrzebnego rozrostu struktury,
- częste występowanie sztabu w roli  szarej eminencji bez ponoszenia odpowiedzialności za
rady decyzyjne,
- oddzielenie mentalne linii i sztabów,
- skłonność do biurokracji i centralizacji,
- mała elastyczność dostosowywania się struktury do zmiennych uwarunkowań rynku.
W nowoczesnych organizacjach próbą usprawnienia funkcjonowania koncepcji klasycznych są:
3) struktury zdecentralizowane - dla dużych organizacji,
4) struktury elastyczne - dla organizacji o zmiennym profilu realizacji zadań,
5) struktury procesowe i szczupłe (lean) - dla organizacji działających w warunkach silnej
konkurencji rynkowej.
5. Do zdecentralizowanych rozwiązań strukturalnych zalicza się:
a) Struktura dywizjonalna  zakładowe lub sektorowe składają się z wielu względnie samodzielnych
zakładów produkcyjnych lub oddziałów rozproszonych terytorialnie, a centrala zajmuje się
koordynacja funkcjonowania całości i polityka strategiczną. Poszczególne jednostki funkcjonują w
granicach uprawnień przekazanych im przez centralę. Całość stanowi jedną firmę z jedną
podmiotowością prawną, reprezentowaną przez jeden organ zarządzający na zewnątrz i prowadzącą
wspólną politykę finansowo- podatkową (np. PZU S.A., banki, Opoczno SA). Wewnątrz
poszczególnych zakładów lub dywizji funkcjonują liniowe, sztabowo  liniowe, zadaniowe lub
macierzowe rozwiązania organizacyjne.
Zalety struktury dywizjonalnej:
- bardzo dobra dla dużych przedsiębiorstw wielozakładowych,
- decentralizacja uprawnień decyzyjnych,
- decyzje w rękach kompetentnych osób,
- naczelne kierownictwo zajmuje się tylko sprawami strategicznymi i koordynacyjnymi
przedsiębiorstwa,
- może działać na bardzo dużym terenie i w dużej skali.
Wady struktury dywizjonalnej:
- każda dywizja ma swoje służby, przez co częściowo dubluje się prace centrali,
- wysokie koszty dodatkowe utrzymania centrali,
- bardzo rozbudowane struktury trudne do koordynacji,
- może wystąpić konkurencja wewnętrzna.
Niektóre problemy te oraz niekorzystne skutki polityki antymonopolowej można wyeliminować
poprzez rozwiązanie holdingowe.
b) Struktura holdingowa (grupa kapitałowa)  powstaje poprzez wykup kontrolnych
udziałów w innych podmiotach gospodarczych lub utworzenie nowych podmiotów prawnych z
dominującym kapitałem spółki  matki . Spółka  matka ma dominujący głos w spółce  córce na
walnym zgromadzeniu i poprzez dobór właściwej obsady w zarządach spółek  córek wpływa na ich
działalność. W formie dywidendy czerpie zyski z ich działalności. Z punktu widzenia prawa każda z
córek jest samodzielnym podmiotem gospodarczym. W zależności od zakresu ingerencji matki w
działalność córek rozróżniamy:
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
4
- holding finansowy (np. fundusze inwestycyjne),
- holding strategiczny (np. Agros Fortuna, Elektrim, Mostostale itp.),
- holding operacyjny (STU Hestia SA, Grupa Żywiec, Stocznia Gdynia SA i inne).
Zalety struktur holdingowych:
- większa siła przetargowa i finansowa na rynku niż samodzielnego przedsiębiorstwa,
- możliwe uzyskanie efektu synergicznego współpracy pomiędzy poszczególnymi spółkami,
- koncentracja kapitału na badania i rozwój, obniżenie kosztów B+R,
- zmniejszenie ryzyka bankructwa całej struktury,
- możliwości dampingowe, dotowania poszczególnych spółek, rotowania kosztów itp.
- korzyści podatkowe w stosunku do struktury dywizjonalnej,
- duża możliwość zmiany konfiguracji holdingu.
Wady struktur holdingowych:
- utrudnione wywieranie wpływu na bieżącą działalność córek,
- dublowanie się poszczególnych służb w poszczególnych spółkach,
- trudna koordynacja działalności poszczególnych spółek w rozbudowanym holdingu,
- niebezpieczeństwo autonomizacji polityki i walki konkurencyjnej poszczególnych spółek.
Dzięki dużym korzyściom rozwiązania strukturalnego holdingu, mniejsze przedsiębiorstwa poprzez
 outsourcing i  spin off tworzą rozwiązania tzw.  quasi holdingowe .
6. Elastyczne struktury organizacyjne
a) Pierwszą próbą uelastycznienia struktur klasycznych była struktura zadaniowa. W zależności od
pojawiającego się niestandardowego zadania (np. opracowanie projektu nowego oddziału firmy,
wdrożenie nowego produktu lub szkolenie partnera biznesowego) do czasowego zespołu zadaniowego
z poszczególnych komórek organizacyjnych firmy dobierani są odpowiedni pracownicy.
Oddelegowani oni mogą być na stałe do czasowego zadania, w wybrane dni tygodnia lub w
określonych godzinach codziennie. Na czas realizacji zadania przechodzą pod zwierzchnictwo
kierownika projektu. W miarę jak zadania niestandardowe stają się częstsze, struktura zadaniowa za
pomocą procesu restrukturyzacji przekształca się w strukturę macierzową.
b) Struktura macierzowa  powstała dla przedsiębiorstw działających na dynamicznym obszarze i
charakterze działalności (np. stocznie, przedsiębiorstwa budowy dróg, mostów, instalacji
przemysłowych, firmy budowlane, remontowe itp.). W firmach tych najczęściej realizuje się kilka lub
kilkanaście przedsięwzięć o zróżnicowanej strukturze jednocześnie. Potocznie uważa się, że
charakteryzuje ją możliwość występowania jednocześnie wielorakich podporządkowań służbowych,
jednak najczęściej w danym momencie występuje jedno i jednoznaczne podporządkowanie służbowe
w postaci trzech mozliwości:
- kierownik zadania zleca do wykonania części zadania kierownikom stałych fragmentów
struktury,
- kierownik zadania (menedżer projektu) staje się przełożonym komórek liniowych i sztabowych
niezbędnych do wykonania projektu, a kierownicy służbowi tych komórek pomagają mu,
- kierownik zadania otrzymuje różnych pracowników i wyposażenie ze stałych komórek oraz
tworzy oddzielne zespoły zadaniowe. Kierownicy  stałych fragmentów gry wchodzą w skład
zespołów zadaniowych.
Odmianą struktury macierzowej jest struktura hybrydowa  wprowadzająca podział na różne regiony
działania.
c) Jeszcze bardziej elastyczną formą struktury organizacyjnej jest struktura organiczna. Powstaje na
bazie niewielkiej liczby optymalnie dużych i słabo sformalizowanych komórek organizacyjnych,
ułatwiając proces powoływania zespołów zadaniowych. Stosowana jest najczęściej w
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
5
przedsiębiorstwach usługowych (kancelarie prawne, firmy konsultingowe, biura projektowe, agencje
marketingowe itp.) w których realizowane są cały czas zmienne zadania.
Zalety struktur elastycznych:
- możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach,
- zwiększenie elastyczności i zakresu realizowanych zadań organizacji,
- jednolity ośrodek koordynacji, jakim jest kierownictwo zadania,
- zwiększenie odpowiedzialności za zadanie, najczęściej w powiązaniu z wynikowym systemem
motywacji,
- wyzwolenie inwencji twórczej pracowników,
- dostępność szerokiego spectrum specjalistów,
- heurystyczne i interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów,
- większa otwartość członków zadania,
- usprawnienie przepływu informacji,
- możliwość redukcji kosztów organizacji poprzez zatrudnianie specjalistów  z zewnątrz .
Wady struktur elastycznych:
- brak zrozumienia kierowników stałych służb dla potrzeb zespołów zadaniowych,
- trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego,
- brak zaufania i tarcia między stałymi kierownikami służbowymi a menedżerami projektu,
- pożądane bardzo wysokie i uniwersalne kwalifikacje kierowników i pracowników,
- niepewność i zagrożenie członków wynikające z tymczasowego charakteru zadań.
Struktury te zaczynają być standardem w dzisiejszych czasach, a konfliktom zapobiega się poprzez
zadaniowy charakter systemu motywacyjnego.
7. Do najnowszych rozwiązań struktur organizacyjnych należy zaliczyć:
a) Rozwiązanie wirtualne   czasowa sieć niezależnych przedsiebiorstw  dostawców, klientów,
nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia
umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków (J. Kisielnicki). Jest to koncepcja wykorzystania
efektu synergicznego i przewag konkurencyjnych wokół łańcucha wartości firmy przy pomocy sieci
teleinformatycznej. Jest to forma konsorcjum (zrzeszenia się niezależnych przedsiębiorstw) do
wykonania jednorazowego lub powtarzalnego zadania wokół brokera zadania (firmy, która pilotuje
zlecenie), do wykonania zadania, d którego firma pozyskująca zlecenie nie ma wystarczających mocy
lub kompetencji produkcyjnych. Najczęściej są one rozproszone terytorialnie, a nawet w innych
krajach, co wymusza konieczność koordynacji projektu za pomocą technologii teleinformatycznej (np.
wspólne zlecenie projektowe, oprogramowania, usług pośrednictwa nieruchomości bądz
budowlanych
w innych krajach). Najprostszym rozwiązaniem firmy wirtualnej są sklepy internetowe.
b) Struktura procesowa  na bazie zasobów struktury sztabowo  liniowej powstaje struktura o
poziomej konfiguracji organizacyjnej, gdzie poszczególne stanowiska funkcjonalne skupione są wokół
podstawowych procesów realizowanych w firmie (np. fizyczne dostarczenie wyrobu klientowi,
marketingowe pozyskanie i obsługa klienta, zarządzanie ludz
mi, badania i rozwój, rozliczenia z
kontrahentami, komunikacja firmy z rynkiem oraz rozwój strategiczny, itp.). Ich praca koordynowana
jest oddolnie poprzez więzi techniczne, a współpraca z innymi komórkami odbywa się poprzez
systemy informatyczne, dzięki czemu występuje konieczność posiadania tylko niewielkiej liczby
kierowników procesów.
c) Organizacja sieciowa  przedsiębiorstwo na bazie outsourcingu korzysta z pomocy wielu
partnerów biznesowych w zakresie podstawowych i pomocniczych zadań do realizacji, w celu
wypracowania wspólnego efektu oferowanego ostatecznemu klientowi przez to przedsiębiorstwo (tzw.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
6
integratora sieci). W ten sposób niezależne (lub częściowo zależne) kapitałowo przedsiębiorstwa
tworzą tzw. sieć długookresowej współpracy. Uzyskuje się dzięki temu efekt synergiczny i wiele
korzyści rynkowo-konkurencyjnych (szerzej w artykule A. Bielawskiej-Zakrzewskiej).
8. Schematy podstawowych rodzajów struktur organizacyjnych
1) Schemat struktury liniowej
2) Schemat struktury funkcjonalnej
3) Schemat struktury sztabowo-liniowej
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
7
4) Schemat struktury pionów funkcjonalnych (struktury sztabowo-liniowej o konfiguracji
pionów funkcjonalnych)
5) Schemat struktury dywizjonalnej
Centrala
Zakład A Zakład B Zakład C
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
8
6) Schemat struktury holdingowej
Spółka matka
Spółka córka Spółka córka Spółka córka
A B C
7) Schemat struktury macierzowej
Dyrekcja
Wydział A Wydział B Wydział C Marketing
Projekt A Finanse
Projekt B Administr.
Projekt C Inne
8) Schemat struktury organicznej
Inne
Kierownik
Zadanie A
Zadanie B
Zadanie C
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
9
9) Schemat struktury procesowej
Struktura
aparatu
zarządzania
Struktury Komórki
wspierające lean i funkcjonalne
ZJ (ograniczone do
minimum)
Proces tworzenia wartości A
Proces tworzenia wartości B
Proces tworzenia wartości C
10) Schemat struktury wirtualnej
Klient
Partner A Partner C
Firma - broker
Partner B Partner D
11) Schemat struktury sieciowej
Partner A
Partner B Partner C
Integrator
sieci
Partner D Partner E
Partner F
y
ródła rysunków: Opracowanie własne.
logistyki na WY
Struktura
logistyki na WE
Struktura
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
10
Literatura:
1. A. Czermiński i inni Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001.
2. R. Rutka Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 1996.
3. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska - Bielawska, Sieć przedsiębiorstw jako skuteczna forma
organizacyjna w warunkach kryzysu gospodarczego, Management and Business Administration.
Central Europe 4 (117) lipiec-sierpień 2012.