Tworzenie efektywnych
programów szkoleniowych
1. Wprowadzenie
Problem polityki rozwoju kadr jest dosyć złożony. Złożoność ta jawi się
zarówno patrząc od strony osoby odpowiedzialnej za politykę szkoleniową w
organizacji, jak również od strony ostatecznego odbiorcy czyli samego
uczestnika szkoleń.
Na początek warto sobie zadać pytanie: Po co szkolić ? Jakie znaczenie
nadajemy (lub nasza firma) procesowi szkolenia pracowników w kontekście
funkcjonowania całej firmy. Na przestrzeni rozwoju rynku szkoleniowego w
Polsce (i nie tylko) widać dwa trendy, które wyraz
nie dominują.
Pierwszy z nich, (na szczęście powoli wymierający) traktuje szkolenia
wyłącznie jako narzędzia motywacyjne oraz tzw. zło (czy dobro)
konieczne. Z tej perspektywy szkolenia albo są formą nagrody   Bardzo
dobrze pracowaliście kolego Kowalski, dlatego firma postanowiła
wydelegować Pana na bardzo interesujący kurs, w nadziei, że będzie Pan
pracował tak samo dobrze, a nawet lepiej ; albo są formą kary   No niestety
kolego Kowalski pracowaliście bardzo z
le, dlatego firma postanowiła wysłać
Pana na kurs w nadziei, że nie będzie już Pan tak pracował, a może nawet
będzie Pan pracował lepiej ; albo też są zwyczajną koniecznością   Panie
Kowalski informujemy Pana, że wyjeżdża Pan jutro na szkolenie, które
zaplanowaliśmy w naszym budżecie, żeby nie było, że my nie organizujemy
szkoleń. A przy okazji jako niezłemu sprzedawcy, przyda si Panu trochę
ę
wiedzy na temat prawa pracy .
Jest to oczywiście bardzo uproszczony i może nieco przerysowany obraz
rzeczywistości szkoleniowej wewnątrz organizacji. Niemniej jednak taki punkt
widzenia jest w Polsce dosyć powszechny. Nie oznacza on, że szkolenia są
niepotrzebnym kosztem. Oznacza on jednak, że szkolenia nie mają za
zadanie generować zysków. Przynajmniej nikt nie stawia sobie takich celów.
Pytanie czy to z
le?
Szkolenia są bardzo trudno przekładalne na wyniki finansowe. Ich
efektywność na poziomie rozwoju wiedzy i umiejętności jest trudno
weryfikowalna. Poza wszystkim tak wiele różnych innych czynników szybciej i
bardziej bezpośrednio wpływa na funkcjonowanie organizacji, że inwestycja
w szkolenia przesuwana jest na dalszy plan. Oczywi
ście z drugiej strony nikt
wprost nie podważa konieczności szkolenia i rozwoju pracowników. Rynek
pracy zresztą dosyć jasno pokazuje, że oczekiwania pracowników wobec
pracodawcy bardzo mocno związane są z perspektywami rozwoju. Chcesz
być konkurencyjny musisz oferować szkolenia.
Czy to więc z
le (ponawiając pytanie), że w obliczu różnych ważnych zadań
jakie ma firma, szkolenia nie traktowane są priorytetowo. Czy to z
le, że
znacznie chętniej inwestuje się czas i pieniądze w inne obszary działania ?
Odpowiedz
na to pytanie pozostawiam do rozstrzygnięcia, choć sam
osobiście uważam, że z
le. Nie oznacza to oczywiście, że natychmiast
wszystko trzeba rzucić by budować całościowy system szkolenia w firmie. Nie
oznacza to także, że aspekt motywacyjny szkoleń należy pomijać. Oznacza to
jednak, że szkolenia stanowią (powinny stanowić) bard zo ważne
narzędzie rozwoju całej organizacji i realizacji jej strategicznych
celów.
I tu dochodzimy do drugiego trendu wyrażającego nastawienia do procesu
szkoleniowego w organizacji. Najprościej zdefiniować go znanym
powiedzonkiem:  Szkolenia nie kosztują, szkolenia się opłacają
Z tej perspektywy, polityka szkoleniowa stanowi integralny element strategii
rozwoju całej organizacji. Programy szkoleniowe i sposób ich realizacji
wynikają z dogłębnej analizy sytuacji zastanej i sytuacji docelowej
(wynikającej ze strategii działania). Wynikają z kalkulacji finansowych i
możliwych do wykorzystania zasobów. Z tej perspektywy właśnie
interesujące są tylko takie szkolenia, które zakładają realną, przewidywalną
zmianę zachowań i rozwój kompetencji pracowników, tylko takie szkolenia,
które realizują określone cele i tylko takie, które przynoszą określony efekt.
 Panie Kowalski, wraz z całym kierownictwem, opracowali
śmy dla Pana cykl
kursów. Wynika on z nowych zadań, które wkrótce Panu powierzymy i
aktualnie realizowanych przez Pana przedsi
ęwzięć
Poniżej przedstawiam ramową procedurę planowania i realizacji programów
szkoleniowych. Zasady jej wdrażania zależą oczywiście od bardzo wielu
czynników (nastawienie kierownictwa, możliwości czasowe i finansowe,
zadania całej organizacji itp.) dlatego wymagane jest zastosowanie mocno
zindywidualizowanego sposobu działania.
Poniższy rysunek obrazuje proces tworzenia i realizowania projektów
szkoleniowych. W dalszej części w skrócie opiszę go bardziej szczegółowo.
Określenie celów
szkoleniowych i dobór
odpowiedniego
programu
Diagnoza potrzeb
(merytorycznie i
szkoleniowych
metodycznie)
Realizacja szkolenia
Badanie efektywności
szkolenia
2. Diagnoza potrzeb szkoleniowych
Szkolenia muszą realizować (wspierać) wizję rozwojową całej
organizacji. Oznacza to, że planując jakiekolwiek przedsięwzięcia
szkoleniowe należy uwzględnić cele poszczególnych działów i osób w firmie.
Warto wdrażać tylko takie szkolenia, które zgodne są z kierunkami
wytyczonymi przez firmę.
Od czego więc zacząć ? Na początek wrócić do poszczególnych zadań
działów i osób. Jeżeli jeszcze dobrze ich nie znamy należy spotkać się z
poszczególnymi szefami i porozmawiać z nimi. Wydobyć od nich
najważniejsze zadania i cele jakie mają pracownicy na najbliższy czas oraz w
dłuższej perspektywie. Przy okazji warto zaangażować ich w proces
planowania szkolenia.
Na podstawie zdobytych informacji należy teraz określić jakiego rodzaju
kompetencje (słowo, które ostatnimi czasu robi dużą karierę. Na potrzeby
tego artykułu rozumiem je jako: wiedza i umiejętności) będą konieczne do
realizacji tych zadań (przynajmniej dla zadań priorytetowych). Należy przy
tym pamiętać aby kompetencje te były jak najbardziej konkretne i dotyczyły
łatwo obserwowalnych zachowań. W ten sposób łatwiej będzie określić
potrzeby szkoleniowe i oczekiwania względem dostawców konkretnych
programów szkoleniowych. Najważniejsze jest aby określić tzw kluczowe
kompetencje czyli najistotniejsze umiejętności, potrzebne do realizacji
najważniejszych celów.
Na przykład. Pewna firma postanowiła w tym roku szczególnie postawić na
sprzedaż. Oznacza to, że należy przygotować program szkoleniowy dla
przedstawicieli, dostosowany do specyfiki rynku, produktu i samego procesu
sprzedaży. Rozpoczynamy zatem od wyodrębnienia najważniejszych
kompetencji. Wspólnie z szefami sprzedaży prześledziliśmy proces sprzedaży
naszych produktów i uznaliśmy, że najważniejsze dla sukcesu sprzedaży są
następujące kompetencje:
1. Planowanie pracy na swoim terytorium (budowanie i wykorzystywanie
baz danych, organizacja pracy itd.)
2. Inicjowanie kontaktów telefonicznych z potencjalnymi klientami
3. Umiejętność budowania kontaktów handlowych. W szczególności
znajomość zasad komunikowania się oraz technik sprzedaży
4. Obsługa posprzedażowa i umiejętność radzenia sobie z reklamacjami
5. Raportowanie i wstępna analiza sprzedaż
6. Znajomość pakietu Office
7. Podstawowa znajomość języka angielskiego
Na tej podstawie wiemy jakiego rodzaju kompetencje firma powinna
zapewnić aby sprawnie realizować wyznaczone kierunki rozwoju. Nie oznacza
to oczywiście, że wszystkie kompetencje należy rozwijać przy pomocy
szkoleń. Znakomitym sposobem jest rekrutacja lub tak zwany coaching
Niektóre z wymienionych kompetencji można (a nawet powinniśmy)
doprecyzować. W szczególności te, które pomogą nam lepiej dopasować
oferowane na rynku programy szkoleniowe. W naszym przykładzie warto
pokusić się o to w wypadku budowania kontaktów handlowych. Oznaczałoby
to rozbudowanie tego punktu o szczegóły dotyczące specyfiki procesu
sprzedaży naszych produktów. Na przykład mogło by to oznaczać, że
handlowiec powinien w ramach budowania kontaktów handlowych umieć: 1/
Dokonać krótkiej autoprezentacji na początku spotkania, 2/ zdiagnozować
potrzeby klienta w obszarze wykorzystywania naszych produktów, 3/
przygotować i zaprezentować specjalistyczną ofertę naszych produktów, 4/
sfinalizować transakcję i podpisać umowę.
W trakcie opisywania kluczowych kompetencji przydatne mogą być różnego
rodzaju modele kompetencji, które powstały właśnie po to aby
usystematyzować i opisać wymagania względem poszczególnych osób.
Niejednokrotnie opisy stanowisk formułuje się językiem dosyć szczegółowych
kompetencji.
Jednym z przykładowych modeli zakłada, że istnieją trzy kategorie
kompetencji pozwalające sprawnie realizować zadania wszystkich osób w
organizacji.
1. kompetencje firmowe. Wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna
pracownikom niezależnie od zajmowanego stanowiska (zasady obiegu
dokumentów, podstawowa znajomość produktów, przepisy i
procedury administracyjne, prawo jazdy itd.)
2. kompetencje specjalistyczne. Wszystkie umiejętności i wiedza
potrzebna pracownikom na poszczególnych stanowiskach. (W
wypadku handlowca: doskonała znajomość produktu i rynku, techniki
sprzedaży, raportowanie i analiza sprzedaży, itd.)
3. kompetencje społeczne. Tzw. umiejętności miękkie związane ze
sposobem nawiązywania relacji wobec innych (współpraca,
komunikatywność, radzenie sobie z emocjami, umiejętności
retoryczne, itd.)
Następne zadanie do określenie potrzeb szkoleniowych
wynikających z realizowanych przez firmę zadań. Znajomość
kompetencji (wiedza, umiejętności) wymaganych dla poszczególnych zadań
to połowa sukcesu. Druga połowa to określenie aktualnego poziomu tych
kompetencji u poszczególnych pracowników. Dzięki tej wiedzy bardzo
łatwo dojdziemy do wniosku, które kompetencje wymagają szybkiego
rozwoju, które mogą jeszcze poczekać, a których w ogóle nie trzeba rozwijać
z uwagi na ich wysoki poziom. Skąd jednak tę wiedzę czerpać. Metod jest
oczywiście bardzo wiele. Od zastosowania specjalistycznych testów i
kwestionariuszy (tę metodologię zwykle można wdrożyć we współpracy z
zewnętrzną firmą szkoleniową czy konsultingową) do systematycznych
spotkań z pracownikami i ich szefami oraz własną obserwacją. Obserwacja i
rozmowy z szefami poszczególnych działów to bardzo dobre narzędzie pracy.
Trzeba tylko wiedzieć o co pytać i co obserwować (w tym pomoże bez
wątpienia zbiór wymaganych kompetencji).
Opisywane przeze mnie etapy dokonywania analizy potrzeb są oczywiście
przykładem bardzo modelowym. Czasami nie ma czasu na budowanie choćby
najbardziej uproszczonych modeli kompetencyjnych. Ważne jest jednak aby
mieć świadomość, że po pierwsze musimy wiedzieć, czego w ogóle
potrzebuje organizacja (dany dział, grupa) z perspektywy wykonywanych
zadań, oraz jaki jest aktualny poziom tego czegoś. W praktyce, często
sprowadza się to do prostych dwóch pytań, które musimy zadać sobie lub
osobom odpowiedzialnym za poszczególne działy:  na czym szczególnie
zależy Ci, aby twoi pracownicy umieli robić (wiedzieć)? Oraz  jakich
umiejętności im aktualnie potrzeba?
2. Określenie celów szkoleniowych i dobór
odpowiedniego programu (merytorycznie i
metodycznie)
Na podstawie analizy potrzeb należy teraz określić wstępny zarys programów
szkoleń. Powinien on zawierać tematy szkoleń (wynikające z kompetencji
zawodowych pracowników wymagających rozwoju) skierowane do
poszczególnych grup lub pojedynczych osób oraz nadać tym programom
priorytet czasowy. Oczywiste jest bowiem, że pewne szkolenia trzeba zrobić
od razu, a inne mogą trochę poczekać. Ważne jest także aby określić
generalny czas realizacji szkoleń w firmie. Stworzenie ramowego programu
szkoleń pozwoli po pierwsze uporządkować wszystkie zabrane wcześniej
informacje, po drugie będzie bardzo pomocnym narzędziem w rozmowach z
wykonawcami szkoleń, a po trzecie bez tego ani rusz przy planowaniu
budżetu.
Ten etap związany jest w szczególności z doborem określonych
podwykonawców. Obserwując rynek usług szkoleniowych w Polsce wyraz
nie
widać ogromną rozbieżność cenową i jakościową. Istnieje w tym obszarze
duża konkurencja i często trudno jest wybrać najlepszą ofertę. Powstaje
zatem pytanie jak wybrać podwykonawcę?
Przede wszystkim istotne jest na ile oferta realizuje określone przez etap
analizy potrzeb cele. Nie musi to oczywiście oznaczać, że każde szkolenie
musi być  szyte na miarę w rozumieniu wieloetapowego przygotowywania
programów. Czasami wystarczy dobry standardowy program szkoleniowy
realizowany w formule zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy
jednej firmy) lub zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy wielu
firm). Wszystko zależy od tego na ile specjalistyczne są rozwijane
kompetencje i na ile docelowy rynek na jakim działa firma jest specyficzny.
Stąd, jeżeli zależy nam na rozwijaniu ludzi w szeroko rozumianej
komunikatywności wystarczy standardowo oferowany przez firmy
szkoleniowe program. Jeżeli jednak chcemy rozwinąć ludzi w umiejętności
obsługi reklamacji w bardzo specyficznej sytuacji i wobec szczególnego typu
klienta, lepiej opracować program niestandardowy. Wszystko musi jednak
wynikać z bardzo jasno określonych celów.
Oprócz programu warto uwzględniać jednak jeszcze inne kryteria wyboru
firmy szkoleniowej (cena, referencje, pozycja na rynku, wskaz
niki finansowe,
trenerzy, doświadczenia z podobnej branży, itd.). Trudno powiedzieć, które z
nich jest najważniejsze. Wszystko zależy od kontekstu realizowanego
szkolenia i możliwości. Jedno jest pewne. Jeśli szkolenia mają być efektywne,
muszą odpowiadać postawionym przed nim celom.
Wybór podwykonawców oczywiście leży po stronie osób odpowiedzialnych za
politykę szkoleniową. Warto jednak pamiętać o kilku dobrych radach:
Nie zatrudniaj raczej firm znikąd. Pracujmy z firmami, które mogą
pochwalić się jakimś dorobkiem. Z pewnością mają listę klientów, z którymi
można się skontaktować się i wysłuchać ich opinii. Nie bójmy się dzwonić i
pytać o szczegóły. Ostatnio coraz częściej spotykamy się z praktyką
wypytywania o ewentualne  wpadki szkoleniowe . Kontakt z niezadowolonym
z usługi klientem może być bardzo pouczający. Wiadomo, że popełniamy
błędy, sęk w tym ile się z nich nauczyliśmy.
Poznaj kulturę działania potencjalnych partnerów. Zanim
zdecydujemy ostatecznie z którą firmą się związać, warto poznać specyfikę
działania oferentów. Kim są ludzie którzy tam pracują, jak się prezentują,
jaka jest kultura ich pracy, jakie wartości promują firmy, jaką budują
atmosferę pracy. Warto wzięć pod uwagę bardzo osobiste, ludzkie wskaz
niki.
Jak się czujemy w kontakcie z daną firmą, czy masz poczucie, że osoba z
którą rozmawiamy rozumie nas, czy słucha. Biorąc pod uwagę, że przez
najbliższy okres będziemy pracować razem, nasze własne przekonania mają
duże znaczenie.
 Przetestuj firmę w działaniu. Jeżeli mamy takie możliwości, to zanim
podejmiemy decyzję i zlecimy firmie dużą ilość pracy zaproponujmy krótkie
szkolenie  na próbę . Warto zaprosić na nie osoby z różnych działów w
charakterze uczestników. To jeden z najlepszych sposobów oceny
kompetencji firmy i trenerów.
Decydując się na zindywidualizowany sposób projektowania i realizacji
szkoleń, dostosowany do potrzeb oraz docelowej grupy odbiorców
(bezpośredni uczestnicy szkoleń) należy szczególną uwagę poświęcić na
optymalny dobór tzw. narzędzi metodycznych. Bardzo niewiele czasu
poświęca się na uzgadnianie metodyki pracy. Zwykle zarówno firmy
szkoleniowe, jak i osoby odpowiedzialne za szkolenia w organizacji, podczas
wzajemnych spotkań i konsultacji koncentrują się w szczególności na
zagadnieniach merytorycznych, czyli na pytaniu  co? . W tej części artykułu
chciałbym poruszyć sprawę  jak?
Wszyscy profesjonalnie zajmujący się szkoleniami doskonale znają różnego
rodzaju metody nauczania. Zwłaszcza te, które funkcjonują pod ładną nazwą
 interaktywne . Większość opinii w zakresie metodologii jednoznacznie
świadczy, że jeśli uczestnicy szkoleń zostaną aktywnie zaangażowani w
proces odkrywania i rozwijania nowych obszarów wiedzy i umiej
ętności, to
będzie to z pożytkiem dla ich procesu uczenia się. Lepiej oczywiście coś
zobaczyć i przećwiczyć niż na przykład tylko wysłuchać i zapomnieć. Nikogo
więc już nie dziwi (co jeszcze kilka lat temu wydawało się fanaberią) widok
kamery video na szkoleniach, zapisane na ścianach kartki flip-chartu (biała
papierowa tablica), a nawet biegający po lesie menedżerowie (szkolenia
przez doświadczenie, najczęściej z zakresu budowania zespołu lub
przywództwa). Symulacje, odgrywanie ról,  burze mózgów , studia
przypadku, prace warsztatowe w tzw.  gniazdach (małe grupki na które
dzieli się grupę szkoleniową), itp. stanowią chleb codzienny każdego
treningu.
Mało kto jednak zastanawia się nad tym, że konstruowanie efektywnych
struktur metodycznych to bardzo trudna i odpowiedzialna sprawa, a
niewłaściwe stosowanie metod interaktywnych zwykłe przynosi wi
ęcej szkody
niż pożytku. Analizując  metodyczny meta poziom szkoleń można
koncentrować się na wielu bardzo interesujących aspektach. W niniejszym
artykule skupię się jedynie na jednym, a mianowicie na konstrukcji tzw.
modułu metodycznego.
Najpierw krótka definicja tego tworu. Otóż, moduł metodyczny traktujemy
jako zamkniętą część treningu której celem jest wdrożenie lub rozwój pewnej
bardzo konkretnej umiejętności (kompetencji). Niezależnie od tego co jest
przedmiotem pracy, moduł jest sekwencją pewnych działań metodycznych
mających na celu optymalny proces przyswojenia wybranego materiału.
Dla zilustrowania, jeśli chcemy nauczyć kogoś  parafrazy (mojej ulubionej
techniki komunikacyjnej, polegającej na powtarzaniu za klientem własnymi
słowami tego co klient właśnie powiedział) to możemy np.:
1) opowiedzieć uczestnikom: co to jest parafraza?
2) zaprezentować ją
3) zaproponować ćwiczenie techniki w parach
4) omówić efekty ćwiczenia
5) wypracować w małych grupkach możliwe zastosowania parafrazy
6) odegrać na środku i omówić kilka scenek użycia parafrazy w
symulowanych warunkach zawodowych.
W ten sposób powstaje kompletny moduł metodyczny złożony z sześciu
elementów. Oczywiście tej samej parafrazy można nauczyć przy
zastosowaniu całkowicie innego modułu metodycznego, czyli przy użyciu
innej sekwencji narzędzi treningowych. Skrajnie, moduł może sprowadzać się
do opowiedzenia uczestnikom szkolenia  co to jest i jak si
ę używa .
Na podstawie programów szkoleniowych różnych firm widać bardzo
wyraz
nie, że jednej i tej samej rzeczy można uczyć na szereg różnych
sposobów. Pojawia się więc pytanie, jak to zrobić najlepiej ? Na podstawie
czego, decydować, że dana sekwencja (czyli moduł) jest bardziej zasadna ni
ż
inna. Pytanie jest bez wątpienia trudne. Tym bardziej, że jak napisałem
wcześniej, zła metodyka położy każde szkolenie. Proponuję do konstrukcji
modułów zastosować poniższą filozofię myślenia opartą na dwóch filarach.
Po pierwsze, warto oprzeć się na uniwersalnym modelu uczenia się.
Najogólniej rzecz traktując model ten mówi, że zanim zaczniemy się
czegokolwiek uczyć, jesteśmy na etapie błogiej nieświadomej
niekompetencji. Jest to bardzo fajny skądinąd stan, w którym albo nie
wiemy, że czegoś w danej sprawie możemy się nauczyć, albo wydaje nam
się, że wszystko już wiemy. W obu przypadkach czujemy się dosyć
komfortowo, ponieważ nie mamy żadnych problemów. Niestety najczęściej w
najbardziej nieodpowiednich momentach przekonujemy si że jest jednak
ę,
coś, czego rzeczywiście nie wiemy. Osiągamy więc stan tzw. świadomej
niekompetencji. Historycznie osobą, która wiecznie osiągała ten stan i była
z niego dumna był Sokrates. Etap świadomej niekompetencji jest bardzo
ważny dla procesu uczenia się. W trakcie tego właśnie etapu odnajdujemy
motywację do uczenia w postaci tzw. efektu  aha . Oznacza to, że teraz sami
widzimy obszary, które musimy w sobie rozwijać, aby osiągać sukcesy. Etap
nieświadomej kompetencji osiągamy (i to jest bardzo ważne z perspektywy
dydaktyki) wtedy, kiedy albo sami doświadczymy wglądu we własne
możliwości (na przykład popełniając błąd) albo ktoś kogo obdarzamy
zaufaniem (trener?) powie nam:  Widzisz, gdybyś zrobił trochę inaczej
miałbyś szansę na poprawny wynik, musisz więc poprawić to..., to... i to... .
Kolejny stan to stan tzw. świadomej kompetencji, czyli moment, kiedy
wiesz już co i jak masz robić aby osiągać sukcesy w jakiejś dziedzinie. Robisz
to wszystko, ale niestety cały czas musisz się kontrolować czy dobrze to
robisz. Kiedy uczymy się jez
dzić samochodem, bez przerwy koncentrujemy
się na tym, jaki mamy teraz bieg, jak go zmienić, sprzęgło, aha
kierunkowskaz, gaz czy hamulec, no i oczywiście znaki drogowe, nie mówiąc
już o tym gdzie w ogóle chcemy jechać. Zwykle wtedy potrzebujemy kogoś
kto pokaże nam jak to wszystko robić dobrze i przede wszystkim trening, aż
do momentu kiedy wszystkie czynności kierowania samochodu będziemy
wykonywać automatycznie i bez zastanowienia. Będzie to oznaczało, że
szczęśliwie dojechaliśmy do etapu tzw. nieświadomej kompetencji i w
zasadzie możemy uznać, że w danej dziedzinie jesteśmy niez
li. Tego etapu
właściwie nie można osiągnąć przy pomocy szkolenia. Jedynie mozolna
praktyka i doświadczenie.
Po drugie należy przełożyć wspomniany przed chwilą proces uczenia się na
warunki treningowe. Oznaczałoby to, że pełny moduł szkoleniowy mógłby
wyglądać mniej więcej tak: Na początku jakieś ćwiczenie tzw
diagnostyczne (np. zadanie problemowe albo gra symulacyjna), którego
celem będzie pokazanie obszarów deficytowych (niekompetencja).
Przykładem niech będzie większość wstępnych gier negocjacyjnych, które
mówią mniej więcej tyle, że gdybyś zrobiłbyś coś tam, to zdobyłbyś coś tam.
Cała ta część szkolenia ma za zadanie postawić grupę prze pewnym błędem.
Wszystko po to by to omówić i wyraz
nie nazwać te elementy zachowania,
czy strategii, które należałoby zmienić. Następna część to prezentacja,
której podstawowe zadanie polega na tym aby pokazać uczestnikom, jak w
takim razie powinni postępować, aby nie popełniać więcej takich błędów (tu
może być króciutki wykład, demonstracja, analiza przypadku itd.). W tym
właśnie rozpoczynamy podróż do świata świadomej kompetencji. Dalej
proponujemy więc uczestnikom tzw. ćwiczenie wdrożeniowe, a więc
okazję, aby mogli spróbować zastosować nowe narzędzia postępowania
(odgrywanie ról, analiza przypadku, symulacja, itp.). Na koniec trzeba
oczywiście ćwiczenie omówić, aby było jasne na jakie elementy trzeba
zwrócić szczególną uwagę oraz podsumować ze szczególnym
uwzględnieniem tego jak z danym narzędziem (czy umiejętnością) pracować
w przyszłości. Czyli jak osiągnąć etap nieświadomej kompetencji.
Można by zaryzykować twierdzenie, że dobrze przygotowany program
szkolenia (oparty na prezentowanym powyżej modelu) jest efektywny dla
wszystkich grup, ponieważ jest zgodny z naturalnymi, uniwersalnymi
procesami uczenia się człowieka.
Tu niestety czai się problem, na który nie raz już natknęli się mniej i bardziej
doświadczeni trenerzy.
Wyobraz
my sobie szkolenie, w którym biorą udział młodzi i dynamiczni
sprzedawcy. Przy okazji, o takich osobach krąży już niemalże tak wiele
anegdot jak o amerykańskich sprzedawcach samochodów. A zatem młodzi i
dynamiczni fight-erzy, osiągający sukcesy, skazani na szkolenie, nie daj Bóg
ze sprzedaży, bywają bardzo słabo zmotywowaną grupą szkoleniową.
Towarzyszy im często poczucie omnipotencji i sprawczości przesłaniające im
jakiekolwiek widzenie własnych braków. Są więc na poziomie nieświadomej
niekompetencji. Zupełnie nie mogą sobie wyobrazić po co wysłano ich na
szkolenie. W takiej sytuacji konieczny jest czasami  kubeł zimnej wody ,
doświadczenie, które pokaże im błędy i spowoduje, że odnajdą sens uczenia
się. Najpierw odkryją, że czegoś nie wiedzą, aby móc to wypełnić nowymi
umiejętnościami. Trzeba więc pamiętać o właściwym dobraniu ćwiczenia
diagnostycznego. Wielokrotnie jego pominięcie, albo złe zaprojektowanie
spowoduje, że uczestnicy nie będą przekonani do stosowania danej techniki
czy procedury, a trener będzie miał drogę przez mękę.
Inny przykład. Grupa ludzi zmotywowanych do poznania nowych technik
działania. Mają całkowitą jasność co do swojej niekompetencji w danym
zagadnieniu i oczekują konkretnych narzędzi. A tu nagle ktoś im serwuje
doświadczenie mające na celu wykazanie jak istotną sprawą jest posiadanie
tych narzędzi. Najczęstszym błędem jest w takiej sytuacji zadanie typu
 maliny , w której uczestnicy muszą wykonać coś czego nie potrafią wykonać
(bardzo skądinąd interesujący i czasami użyteczny sposób pracy). Efekt jest
taki, że część uczestników ma żal, że robi się ich w przysłowiowe  trąby ,
część ma poczucie straconego czasu itd. Oznacza to tylko tyle, że w
przypadku tego typu osób, nie warto stosować pełnego modułu
metodycznego, a raczej rozpocząć np. od prezentacji techniki, która będą za
chwilę wdrażać samodzielnie.
Wniosek płynie jeden. Budowa modułu metodycznego jest kluczową kwestią
w procesie nauczania, a jej efektywność zależy w ogromnym stopniu od
diagnozy grupy (w szczególności poziomu kompetencji i doświadczenia
uczestników) i następnie adekwatnym dobraniu narzędzi treningowych.
Proces konstruowania szkolenia musi więc charakteryzować się
elastycznością i dostosowaniem zarówno w aspekcie merytorycznym jak i
metodycznym.
W niniejszym tekście w zakresie metodyki poruszyłem jedynie sprawę samej
struktury modułu metodycznego. Kolejny problem to jakimi konkretnymi
technikami i metodami treningowymi go wypełnić. Dlaczego dana metoda
jest lepsza od innej, itd.
Podsumowując etap przygotowania treningu, należy pamiętać aby dobrze
dookreślić program szkoleniowy. Zarówno w aspekcie merytorycznym (czy
szkolenie będzie realizowało stawiane cele) jak i metodycznym (czy szkolenie
w efektywny sposób będzie powodowało wzrost wiedzy i czy jest ono
dopasowane do grupy uczestników)
3. Realizacja szkolenia
Najważniejszy w tym etapie jest oczywiście realny przyrost rozwoju i
umiejętności uczestników. Przyrost na dodatek w pożądanym kierunku.
Ocenę tego przyrostu pozostawię na następny rozdział. Chciałbym na chwilę
zatrzymać się jeszcze wokół tematu dostawców szkoleń.
Rozpoczęcie współpracy z firmą zewnętrzną to bardzo ważny moment w
realizacji polityki szkoleniowej. Często przecież oznacza długą perspektywę
wspólnej pracy, w której zarówno firma zewnętrzna jak i jej klient poznają się
i razem uczą. Chciałbym przy tej okazji wrócić jeszcze na chwilę do
zagadnień związanych ze współpraca z firmą szkoleniową.
Pojawia się pierwsze pytanie: jedna firma czy wiele firm
szkoleniowych ?
Jak zwykle w takich przypadkach najlepsza odpowiedz
brzmi: to zależy.
Pracując z jedną firmą zwłaszcza na początku budowania organizacji możemy
liczyć, że lepiej zrozumie ona nasze potrzeby, że czas wspólnie spędzony
pozwoli jej adekwatnie dopasowywać programy szkoleniowe. Pracuj
ąc długo
razem nabiera się wzajemnego zaufania, a czasem nawet zaprzyjaz
nia się co
znacząco podnosi komfort pracy. N ie wspomnimy już o rabatach, których
można się spodziewać podczas długoterminowych kontraktów.
Z drugiej strony zdarza się, że firma szkoleniowa czy konsultingowa
spoczywa na laurach. Bez obawy o swoją pozycję obniża znacząco jakość
swoich usług. Na dodatek klient nie zawsze jest tego świadom i najczęściej
przypadkowo będąc na szkoleniu prowadzonym przez inną firmę z
zaskoczeniem uświadamia sobie, że stracił bardzo dużo czasu i pieniędzy ze
swoim kontrahentem. Wybór kilku podwykonawców do realizacji szkoleń
pozwala liczyć, że poczucie konkurencyjności zapobiegnie obniżeniu jakości
świadczonych przez zewnętrzną firmę usług.
Wybór jednej bądz
kilku firm szkoleniowych wynika także z zakresu
programu merytorycznego sugerowanego do realizacji. Trudno liczyć, że
istnieje jedna omnipotentna firma szkoleniowa gotowa zrealizować wszyskie
programy na najwyższym poziomie.
Decyzję o ilości firm z którymi zamierzasz współpracować pozostawiamy wi
ęc
w rękach osób odpowiedzialnych za politykę szkoleniową. Sugeruję jednak,
że w momencie startu organizacji lepiej ograniczyć si do jak najmniejszej
ę
ilości podwykonawców. To znacząco ułatwi trudny początek. W miarę
zakańczania etapu wstępnego tzw  rozruchu organizacyjnego można
powiększyć lub zweryfikować listę współpracowników.
Jeżeli dokonaliśmy już wyboru zewnętrznej firmy szkoleniowej
pozwólmy jej działać, ale bądz
my aktywni. Każda firma ma jakąś
własną charakterystykę działania. Jeżeli dokonaliśmy wyboru zaufajmy
partnerowi. Nawet jeżeli sami pracowalibyśmy trochę inaczej. Z drugiej
strony nie oddawajmy inicjatywy do końca. Zwłaszcza wtedy, kiedy
zdecydowaliśmy się na wykorzystanie partnera do budowania całego procesu
szkoleniowego, wraz z analizą potrzeb i systemem ewaluacji, powinniśmy
współuczestniczyć w pracy. Nie oznacza to, że wszystko musimy robić
osobiście. Jeżeli mamy pracownika, wydelegujmy go do współpracy z firmą
szkoleniową. Współdziałanie z zewnętrznym partnerem jest szczególnie
istotne na początku pracy. Aby szkolenia były efektywne (a tylko takimi
jesteśmy zainteresowani) muszą trafić w potrzeby organizacji. Bez pomocy i
wsparcia firmie zewnętrznej może być trudno.
Przy tej okazji jeszcze dobra rada. Budując poważnie politykę szkoleniową
trzeba pamiętać, że z czasem wymagać ona będzie modyfikacji. Tak jak
zmienia się sytuacja zewnętrzna i wewnętrzna w organizacji, tak zmieniać się
będą priorytety szkoleniowe. Trzeba więc być elastycznym i zakładać
możliwość wprowadzania innowacji. Tego samego warto wymagać od
podwykonawców.
4. Badanie efektywności szkolenia
Ponieważ interesują nas tylko takie szkolenia, które istotnie wpływają na
generalną kondycję firmy, i które są realnym narzędziem rozwoju organizacji,
musimy pamiętać o opracowaniu sposobu mierzenia efektywności tych
szkoleń. Skąd bowiem mamy wiedzieć, że dany program szkoleniowy (czy
cykl szkoleń) przyczynił się do podwyższenia konkurencyjności naszej firmy
jeśli nie zrobimy nic by to jakoś zmierzyć.
Jeśli traktujemy szkolenia poważnie, to zanim przystąpimy do ich
realizacji, powinniśmy wiedzieć w jaki sposób będziemy sprawdzać
przyrost (albo spadek) kompetencji zawodowych powstały w ich
wyniku. Jednocześnie świadomość metody badania ewaluacji programów
szkoleniowych pozwoli nam oszacować ewentualne koszty z nim zwi
ązane.
Przy okazji kilka sugestii na temat samej problematyki badania efektywności
szkoleń. Istnieje wiele procedur oceny programów rozwojowych stosowanych
przez różne firmy i instytucję. Dla mnie dużą inspiracją była koncepcja
D.Kirkpatricka, którą z przyjemnością w dużym skrócie chciałbym przybliżyć.
Najogólniej rzecz ujmując ocena szkoleń odbywa się na czterech poziomach.
Poziom pierwszy tzw  reakcja ( Czy Panu Kowalskiemu podobało się
szkolenie, w którym uczestniczył i czy ma wrażenie, że przyniesie mu ono
korzyści ? ). Ten poziom zwykle badany jest przy pomocy ankiet
ewaluacyjnych tuż po szkoleniu. N ajczęstsze ankiety dokonują oceny na
pięciostopniowej skali. Zwykle ocenia się: 1./ ogólną ocenę szkolenia, 2./
poziom merytoryczny programu 3./ kompetencje trenerów 4./ spostrzegane
korzyści ze szkolenia 5./ materiały szkoleniowe 6./formę prowadzenia zajęć.
(Pamietajmy jednak że pierwszy poziom oceny nic nie mówi o
realnym przyroście kompetencji).
Poziom drugi tzw.  wiedza ( Czy Pan Kowalski wie albo umie więcej po
szkoleniu niż przed nim. N ajczęściej na tym poziomie wykorzystuje się
różnego rodzaju pre i post-testy. Mogą one przyjmować różną formę: testy
wyboru, zadania problemowe, obserwowane ćwiczenia itp. Zwykle firmy
szkoleniowe mają w swoich ofertach jakieś narzędzia oceny kompetencji.
Niejednokrotnie samo szkolenie konstruuje się w taki sposób, aby pozwoliło
na ocenę rozwoju. Zwykle także ocena na drugim poziomie dokonywana jest
niedługo po zakończeniu treningu.
Poziom trzeci to  zachowanie ( Co prawda Pan Kowalski był na
szkoleniu i sporo się nauczył, ale czy stosuje tę wiedzę w swojej pracy ? ).
Poziom trzeci jest już nieco trudniejszy, ponieważ aby dobrze go
przeprowadzić trzeba zaangażować w niego inne osoby. N ajczęściej
bezpośrednich przełożonych uczestników, czasami nawet klientów. Zwykle do
badania stosuje się różnego rodzaju wywiady (mniej lub bardziej
ustrukuralizowane) i obserwacje po kilku miesiącach od zakończenia
szkolenia.
Poziom czwarty  rezultaty ( Czy to, że Pan Kowalski był na szkoleniu i
wiele ciekawych rzeczy się nauczył, ba i na dodatek stosuje je w swojej
pracy, oznacza, że wyniki, jakie osiąga są korzystne dla firmy ? Poziom
czwarty analiz jest zdecydowanie najtrudniejszy do przeprowadzenia. Zwykle
sprowadza się do wybrania kilku zmiennych charakteryzujących
funkcjonowanie zawodowe działów lub osób będących uczestnikami szkoleń i
przeprowadzania pomiarów przed i po szkoleniu. Przykładowe zmienne to:
wyniki sprzedaży, wielkość rotacji zatrudnienia, ilość skarg klientów, średni
czas obsługi klienta, ilość sporządzanej dokumentacji itd. W zależności od
specyfiki szkolenia.
Budując własny system ewaluacji szkoleń warto przyjąć perspektywę
czterech poziomów ewaluacji, ponieważ w sposób uniwersalny traktują o
celach szkolenia. Nie jest łatwo oczywiście skonstruować wskaz
niki dla
poszczególnych poziomów ale z małą pomocą innych pracowników, kolegów
albo zewnętrznych konsultantów jest to możliwe. Czasami także warto
pokusić się wykorzystanie prostych narzędzi statystycznych, które pozwalają
określać czy zmiany uzyskane w wyniku szkoleń są rzeczywiście istotne i czy
na pewno wynikają z odbytego szkolenia.
5. Podsumowanie
Podsumowując, chcę jeszcze raz wyraz
nie podkreślić, że polityka szkoleniowa
powinna być realnym narzędziem rozwoju organizacji. Aby tak się stało
należy sumiennie  przejść wszystkie etapy od analizy potrzeb, przez
przygotowanie programów, ich realizację, aż do oceny ich efektywności.
Wtedy będziemy mieli pewność, że wszystkie nasze wysiłki stanowią realną
inwestycję, a nie zwyczajny nikomu nie potrzebny koszt. Jako człowiek od lat
związany z rynkiem szkoleń mam wiele doświadczeń, z których wynika, że
dobrze przygotowany i przeprowadzony proces rozwoju kompetencji
przekłada się na wyniki finansowe. A jest to zdecydowanie najlepsza
rekomendacja dla szkoleń w ogóle.
Na zakończenie chciałbym życzyć wielu sukcesów w budowaniu efektywnej
polityki wszystkim tym, którzy są z nią jakkolwiek związani. Zarówno
menedżerom ds. szkoleń, trenerom zewnętrznym i wewnętrznym jak i
bezpośrednim odbiorcom procesu szkoleniowego (tym chyba w
szczególności). Nie ma nic gorszego niż nudne i nie potrzebne szkolenie.
Dariusz Milczarek, Prezes Zarządu firmy szkoleniowej Specialist I.S.T.
(www.specialist.com.pl)
(współpraca: Jadwiga Kuczkowska, Kuczkowska-Lebiedzińska Konsulting)