Proces rekrutacji pracowników

ETAPY W PROCESIE DOBORU PRACOWNIKÓW

Standardowa procedura zatrudniania obejmuje 7 etapów, jednak proces doboru może

przebiegać różnie w różnych organizacjach.

N
T





N
T




N
T




N T

N T

N T

1.Wypełnione podanie o pracę

Podanie z góry
odrzucone

2Wstępna rozmowa
kwalifikacyjna

Kandydat nie nadaje się do pracy

3.Testy

7.OFERTA PRACY

odrzucony

odrzucony

5.Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna

odrzucony

4.Sprawdzenie dotychczasowych
doświadczeń i referencji

odrzucony

6.Badania lekarskie

Opis do schematu blokowego:

1. Wypełnione podanie o pracę- wskazuje na stanowisko pożądane przez

kandydata, zawiera informacje do rozmów kwalifikacyjnych.

2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna- pozwala na wstępną ocenę, czy kandydat

się nadaje czy nie. Pojawiają się na niej pytania o doświadczenie, oczekiwane

wynagrodzenie, czy kandydat jest gotowy do przeniesienia się do innej
miejscowości itp.

3. Testy- mierzone są tu umiejętności kandydata i jego zdolności uczenia się w

pracy. Mogą obejmować testy komputerowe, analizę grafologiczną, badania

stanu zdrowia i sprawności fizycznej.

4. Sprawdzanie dotychczasowych doświadczeń i referencji- sprawdza się tu

prawdziwość danych jakie kandydat zawarł w podaniu i życiorysie, a także

kontaktuje się z jego byłym przełożonym.

5. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna- jest prowadzona przez kierownika

któremu pracownik będzie podlegał, uzyskuje się na niej informacje o

kandydacie jako osobie.

6. Badania lekarskie- które zazwyczaj przeprowadza lekarz zakładowy, w celu

sprawdzenia sprawności kandydata. Jest to też zabezpieczenie dla firmy przed

nieuzasadnionymi żądaniami odszkodowania za zły stan zdrowia. Cel bardziej
praktyczny to założenie karty zdrowia i zabezpieczenie innych pracowników
przed chorobami zakaźnymi.

7. Oferta pracy- zawiera się w niej oferta płacy i pakiet świadczeń. Ma na celu

obsadę wolnych miejsc pracy.

Dobór- dwukierunkowy proces, w którym organizacja podejmuje decyzje, czy

zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję, czy tę ofertę

przyjąć.

Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów, spośród

których kierownicy mogli by wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników.

Przed przystąpieniem do rekrutacji należy przeprowadzić analizę stanowisk, polegającą
na opisaniu stanowiska i określeniu związanych z nim zadań.

W procesie doboru istnieją dwa sposoby rekrutacji;
-

rekrutacja z zewnątrz organizacji, polegająca na pobieraniu pracowników z

poza organizacji. Na ogół zamieszcza się wiadomość w prasie że potrzebuje się
pracownika o wymaganych kwalifikacjach, lub kandydaci zgłaszają się sami.
Także źródłem pozyskiwania pracowników są szkoły wyższe, jednak rekrutacja

na uczelniach może wiązać się z dużymi kosztami, a nowo przyjęci absolwenci
mogą odejść po kilku latach. Przy poszukiwaniu pracowników na wyższych i

średnich szczeblach kierowania firmy korzystają z jeszcze droższych strategii
zatrudniania, często trzeba korzystać z usług agencji pośrednictwa. Gdy

poszukuje się ludzi o najwyższych kwalifikacjach zarządy wielu korporacji
zwracają się do firm wyszukujących menedżerów.

-

Rekrutacja wewnątrz organizacji polega na tym że awansuje się ludzi z
wewnątrz organizacji. Ma to swoje zalety, gdyż pracownik zna już organizację,
a także powoduje to zwiększenie lojalności pracowników i wzmożenia ich

wysiłków w dążeniu do celów organizacji. Jednakże ma to też swoje wady,
gdyż ogranicza ona liczbę kandydatów do dyspozycji i zmniejsza możliwość

uzyskania ludzi z nowym spojrzeniem i może skłaniać pracowników do takiego
stopnia samozadowolenia ze pomyślą oni iż długi staż gwarantuje z góry

awans.

Ocenę kwalifikacji kandydata powołanego do danej pracy należałoby

przeprowadzić zawsze jako:

a)

badanie wiadomości nabytych na studiach w szkołach wyższych na

podstawie świadectw i sprawdzania wiadomości w okresie próbnym
zatrudnienia.

b)

Badanie umiejętności i uzdolnień kandydata pod kątem wymogów

stanowiska pracy, na które ma być skierowany. Badanie to powinno
uwzględniać m.in. jego umiejętności w zakresie współżycia społecznego,

jeśli stanowisko wymaga częstej styczności z innymi pracownikami.

METODY BADANIA UZDOLNIEŃ PRACOWNIKÓW.

Należy odróżnić „odsiew” od tzw. „doboru zawodowego”. „Odsiew” polega na
niedopuszczeniu do określonego zawodu kandydatów uznanych za nieodpowiednich,
dobór zawodowy zaś – na wybieraniu spośród kandydatów pewnej liczby najlepszych.

Odsiew jest uzasadniony przy zawodach szczególnie niebezpiecznych, gdzie

możliwa jest nawet utrata życia, lub jego zagrożenie także dla innych pracowników, a

także przez osoby niekompetentne firma może być narażona na duże straty. Z tego
powodu do takich zawodów jak maszyniści kolejowi, kierowcy nie powinni być

dopuszczani ludzie mający określone zaburzenia psychofizyczne albo też nie zdolni do
podejmowania trafnych decyzji.

Przy obecnym rozwoju produkcji masowej polityka zatrudnienia musi opierać się

na masowych uzdolnieniach przeciętnych i na odpowiednim szkoleniu, a nie na
drenowaniu terenu w poszukiwaniu „najlepszych”. Dobór pracowników nie powinien

zatem polegać na odrzucaniu słabszych, ale przede wszystkim na kierowaniu kandydatów
do pracy zgodnie z ich przygotowaniem fachowym, stażem pracy, zamiłowaniami i

zdolnościami oraz warunkami psychicznymi i fizycznymi.

Stosowane metody badania uzdolnień:

a) metoda wywiadu (rozmowy). Celem takiej rozmowy jest uzyskanie od

kandydata informacji dotyczących jego doświadczenia oraz kwalifikacji w

zakresie danej pracy. Jednym z warunków prawidłowego przeprowadzenia
rozmowy jest, aby dokonująca go osoba była odpowiednio zorientowana w
szczegółach dotyczących pracy, o którą ubiega się kandydat, oraz w

wymogach jakie ma on spełniać. Na wstępie ustala się zazwyczaj następujące
fakty dotyczące kandydata:

-

przebieg dotychczasowej pracy zawodowej,

-

pochodzenie społeczne,

-

warunki rodzinne i bytowe,

-

wykształcenie,

-

stosunek do służby wojskowej,

-

stan zdrowia,

-

przyczyny zmiany miejsca zatrudnienia.

Nie są to jednak wszystkie informacje, które ma dostarczyć wywiad z
kandydatem.

Działy kadrowe, dysponujące pracownikami odpowiednio do tego przygotowanymi, dąż
do ustalenia w toku wywiadu jeszcze innych danych decydujących ostatecznie o wyborze

i ocenie kandydata. Dotyczą one głównie cech osobowości. Posługiwanie się odpowiednim
formularzem ułatwia osobie prowadzącej wywiad skupienie się na istotnych szczegółach i

naprowadzenie rozmowy na właściwy temat (Przykład formularza na ostatniej stronie).
Metoda wywiadu spotyka się z dość dużą krytyką. Główne zarzuty to:

-

tendencja do pomijania w toku rozmowy momentów istotnych,

-

niebezpieczeństwa wydawania ocen pod wpływem stereotypowych sądów
osoby prowadzącej wywiad oraz stwierdzona skłonność osób

przeprowadzających wywiad do pochopnych wniosków.

b) metoda badań testowych.

Badanie testowe pozwala na:

1) przeprowadzenie obiektywnej jakościowej i ilościowej analizy badanych

procesów psychicznych,

2) wykrycie pewnych odchyleń w zachowaniu się badanej osoby bądź

ustalenie pewnych zaburzeń psychicznych.

3) Wniknięcie w istotę motywów i celów działania badanych osób.
4) Zbadanie w dość krótkim czasie stanu rozwoju poszczególnych cech

psychicznych (zdolności, temperamentu, charakteru, osobowości)

5) Przeprowadzenie badań zbiorowych, co ma znaczenie w badaniach

masowych.

6) Uzyskanie porównywalnych wskaźników liczbowych i wyeliminowanie w

pewnym stopniu ocen subiektywnych.

ZADANIA POLITYKI ZATRUDNIENIA W ZAKŁADZIE PRACY

Synonimem polityki zatrudnienia w zakładzie pracy jest polityka kadrowa, którą

określa się również mianem polityki personalnej lub osobowej. Termin „polityka

zatrudnienia w zakładzie pracy” oznacza działalność służby pracowniczej, która polega na
ustaleniu i realizacji zamierzeń ilościowych i jakościowych odnoszących się do obsady

osobowej stanowisk pracy w danym zakładzie pracy. Działalność każdego zakładu pracy

wymaga zaangażowania odpowiednich rzeczowych środków, oraz ludzi. Powołane dlatego
są odpowiednie służby pracownicze, mające spełniać podstawowe zadania i funkcje w

sferze gospodarowania czynnikiem ludzkim. Organizacja i funkcjonowanie służby
pracowniczej opierają się na następujących zasadach:

-

służba pracownicza integruje komórki organizacyjne lub stanowiska pracy do
spraw osobowych, zatrudnienia i płac, socjalnych, psychologiczno-

socjologicznych, szkolenia oraz szkoły przyzakładowe,

Rola jaka ma do spełnienia w zakładzie pracy służba pracownicza, stawia wobec

jej przedstawicieli wysokie wymagania kwalifikacyjne. Pracować w niej powinny osoby z
wykształceniem ekonomicznym, prawniczym, socjologicznym, psychologicznym,

pedagogicznym – w zależności od wykonywanych funkcji. Zadania służby pracowniczej
można usystematyzować według następujących zakresów spraw:

-

osobowych,

-

zatrudnienia i płac,

-

dokształcania i doskonalenia zawodowego,

-

społecznych,

-

socjalnych.

Zakres spraw osobowych obejmuje całokształt zagadnień związanych z rekrutacją

i adaptacją pracowników oraz ich rozmieszczeniem w zakładzie pracy.

Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów spośród

których będą mogli wybrać potrzebnych im wykwalifikowanych pracowników.

Przykładem tu może być firma SONY wciąż poszukuje ona najbardziej uzdolnionych
inżynierów, nie ustalając z góry na jakie stanowisko zostaną oni przydzieleni w firmie,

ale oczywiście dobiera także ludzi na konkretne stanowiska.

Rekrutacja ma za zadanie nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych,

lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale
podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji. „Celem polityki zarządzania zasobami
ludzkimi w odniesieniu do zatrudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w

postaci personelu posiadającego właściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz
gotowego do dalszego szkolenia”.(wyraził to Keep)

OPIS STANOWISKA PRACY I STANOWISKA KIEROWNICZEGO

Przed przystąpieniem do rekrutacji osoby które będą zatrudniać pracowników

muszą dokładnie znać obsadzane stanowisko pracy. Więc pierwszym krokiem w
procesie rekrutacji będzie analiza pracy. Jak już zostanie przeanalizowane konkretne

stanowisko to dołącza się pisemny jej opis, nazywany „opisem stanowiska pracy” bądź
„opisem stanowiska kierowniczego”. Zawarte są w nim obowiązki oraz miejsce gdzie

praca będzie wykonywana. Każde stanowisko zostaje przedstawione z wymienieniem
tytułu służbowego, obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Na przykład opis taki może

mieć treść: „kierownik sprzedaży: do jego obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i
sprawowanie nadzoru nad niewielką grupą handlowców oraz kierowanie działem

sprzedaży; odpowiada za wykonanie zadań działu; podlega dyrektorowi zakładu”.
Opracowuje się też specyfikacje zatrudnienia określa ona niezbędne wykształcenie,

doświadczenie i umiejętności, jakie są potrzebne na danym stanowisku do jak

najefektywniejszej pracy. Dla wyżej wymienionego przykładu specyfikacja może być
następująca: „na stanowisku potrzebna jest osoba z dyplomem magistra zarządzania; 5

lat doświadczenia w dziale sprzedaży; dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba
energiczna, o wysokiej motywacji; umiejąca pracować z ludźmi”.

ŹRÓDŁA REKRUTACJI

Rekrutacja następuje na rynku pracy, lecz rynek pracy ulega zmianom reagując

na czynniki otoczenia. Źródła rekrutacji zależą od dostępności na danym terenie
odpowiednich ludzi, a także charakteru stanowisk do obsadzenia. Możliwość

przeprowadzenia rekrutacji pracowników często zależy w równym stopniu od reputacji
danej organizacji i atrakcyjności jej lokalizacji, jak i atrakcyjności konkretnej propozycji

pracy. Jeżeli na miejscowym rynku niema odpowiednich ludzi trzeba ich przyciągnąć z
innych miejscowości lub konkurencyjnych firm. Przykładem może tu być Federal

express ma ona 25 ośrodków rekrutacyjnych w całym kraju w których dokonuje się

wstępnych selekcji kandydatów. Często korzysta się z tzw. Werbownika koleżeńskiego

to znaczy kogoś mającego praktyczne doświadczenie w tego typu pracy, do jakiego
poszukuje się kandydata. System ten przynosi podwójną korzyść: kandydat styka się
bezpośrednio z typem osoby nadającej się do danej pracy, a jednocześnie werbownik

może na podstawie własnego doświadczenia przedstawić realistyczny obraz danego
stanowiska.

WPŁYW POPYTU I PODAŻY

Oceny popytu i podaży na rynku pracy dokonuje się w odniesieniu do planów

strategicznych i zawartych w nich wymagań stawianych pracownikom, a także poprzez
badania liczby osób poszukujących pracy, przepływu pracowników wewnątrz i na

zewnątrz firmy. Opracowując krótkoterminowe i dalekosiężne plany firma powinna
pamiętać o takich aspektach jak:

• planowanie przedsięwzięcia,

• podejmowanie działalności na nowym rynku,

• tworzenie nowych sfer aktywności lub nowych stanowisk,

• wprowadzanie nowych produktów i usług,

• wprowadzanie nowych technologii operacyjnych i informacyjnych,

• redukcja wydatków na inwestycje,

• ograniczenia zakresu istniejących działań,

• łączenie lub przesunięcie funkcji i stanowisk,

• decentralizacja,

• restrukturyzacja organizacji, np. likwidacja regionalnych lub regionowych

oddziałów,

• redukcja kosztów,

• podnoszenie produktywności.

ANALIZA „ZAPASÓW” I PRZEPŁYWU PRACOWNIKÓW

Analiza ta określa kondycję wewnętrznego rynku pracy, tzn. ilustruje ruch

wewnątrz organizacji, ścieżki awansu, a także przyczyny odchodzenia ludzi z

firmy. Zapisuje liczbę osób zatrudnionych w każdym dziale i na podobnych
stanowiskach, ujmuje również staż pracy i przebieg kariery. Taka informacja

daje pewien obraz systemu kontrolującego stan ludzkich zasobów oraz
przedstawia sposoby oceny alternatywnych rozwiązań, które mogą się przydać

w przyszłości.

PLANY ZATRUDNIENIA

Plany zatrudnienia powinny obejmować takie kwestie jak:

• rekrutacja – określenie liczby kandydatów, umiejętności, wymaganych

podstaw oraz metod pozyskiwania kandydatów,

• utrzymanie – wzbudzanie poczucia przywiązania do firmy w celu

zatrzymania cennych pracowników,

• szkolenia i kursy – organizowane w celu doskonalenia już posiadanych

umiejętności lub nabycia nowych.

Plany mogą wskazywać metody rozwiązania takich problemów jak nadrabianie
braku konkretnych umiejętności lub zmniejszanie się liczby młodych ludzi

wkraczających na rynek pracy. powinno się tu rozważyć także:

• ustanowienia silniejszych więzi z szkołami średnimi i wyższymi w celu

pozyskania absolwentów,

• opracowania atrakcyjnych dla młodych ludzi ścieżek awansu i

programów szkoleniowych, dostosowania godzin pracy i innych
warunków kontraktu do potrzeb nowo przyjętych pracowników,

• opracowania bardziej atrakcyjnych warunków wynagrodzenia,

• zapewnienia korzystnych warunków opieki nad dziećmi,

• gwarancji przeszkolenia w celu nabycia innych potrzebnych

umiejętności.

KRYTERIUM ZGODNOŚCI KANDYDATA Z OGÓLNĄ STRATEGIĄ FIRMY

Kluczowe stanowiska powinny być obsadzone pracownikami, którzy

identyfikują się ze strategią przedsiębiorstwa. Przykładem tutaj może być tu
General Electric klasyfikuje ona swych dyrektorów według podziału macierzą BCG
opracowanego przez Boston Consulting Group:

Typ organizacji Osobowość dyrektora generalnego
Dziki kot

Hodowca/plantator

Gwiazda Obrońca
Krowa mleczna Dozorca
pies Właściciel zakładu pogrzebowego

Jeśli na przykład stwierdzi się że w firmie która jest dzikim kotem jest za dużo
hodowców albo że w dziale postępu technicznego jest za dużo dozorców można

podjąć odpowiednie kroki do zatrudnienia ludzi o potrzebnych cechach charakteru.
Można też styl zarządzania dopasować do cyklu produkcji jest tak w firmie w

Texas. W miarę jak produkt przechodzi kolejne fazy produkcji, od kierownictwa
wymaga się innych cech. Przykładowo: gdyby menedżerom lubiącym ryzykowne

akcje powierzyć kierowanie poważnym dochodowym przedsięwzięciem, czyli

mleczną krową mogłoby to się skończyć katastrofą. Kandydaci na menedżerów

powinni posiadać następujące cechy:

• jasno sprecyzowaną wizję przyszłych sukcesów,

• praktyczne podejście,

• umiejętność opracowywania wstępnych strategii oraz nowych produktów,

• dobrą znajomość przydatnych zagadnień technicznych,

• szeroką wiedzę na temat kluczowych zagadnień działalności firmy,

• zdolności organizacyjne,

• umiejętność budowania zespołu,

• umiejętność doboru personelu.

Miles i Snow wyróżnili trzy typy postaw jakie przyjmują organizacje w
odniesieniu do zatrudnienia:

OBROŃCA – rozwój organizacji zależy głównie od wydajnej technologii i

produkcji. Obrońcy koncentrują się najbardziej na usprawnieniach wydajności

poprzez doskonalenie technologii i procesy transformacyjne. Kierowników
cechuje dobra znajomość wąskiej dziedziny nauki, a wybierani są spośród

złogi.

POSZUKIWACZ – koncentruje swoje działania na poszukiwaniu i
wykorzystaniu nowych możliwości rynku. Zdolność szybkiego reagowania i
wychwytywania nowych szans jest podejmowana przez kierowników

pochodzących z zewnątrz organizacji.

ANALITYK – tego typu organizacje działają zarówno na rynkach stabilnych jak
i zmiennych. Młodych talentów przywódczych szuka się zarówno wewnątrz jak

i na zewnątrz firmy. Pilnie obserwują oni działania konkurencji oraz nowe
pomysły, by szybko opracować efektywne metody wytwarzania tych

produktów, które wydają się odnieść sukces.

DZIAŁANIA KTÓRE SŁUŻĄ ZATRZYMANIU PRACOWNIKÓW W FIRMIE

Powinniśmy się zastanowić jakie przyczyny skłaniają ludzi do odejścia z firmy.
Informacji na ten temat mogą udzielić pracownicy odchodzący z firmy lecz

istnieje ryzyko że nie powiedzą oni prawdziwych przyczyn odejścia, dlatego
przeprowadza się ankiety w regularnych odstępach czasu. Najłatwiej o

niezadowolenie pracownika z następujących powodów:

• płace – niesprawiedliwy system wynagradzania, także w stosunku do

konkurencji,

• praca – nie ma możliwości wykazania się i ujawnienia swoich

umiejętności, wszelkie próby wykazania się są niezauważane,

• wyniki – pracownicy mogą stracić motywację gdy nierozumieją

wymagań swoich pracodawców, gdy standardy działania są niejasne,

• szkolenie – jeśli wymaga się od ludzi rzeczy których nie są w stanie

wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia,

niezadowolenie może wzrosnąć.

• Możliwość awansu i kariery – brak możliwości awansu,

• „przereklamowanie pracy”- jeśli praca lub stanowisko niespełniają

oczekiwań, które zostały rozbudzone przez obietnice bez pokrycia.

Rozwiązanie tych problemów może zapewnić usprawnienie systemu rekrutacji,
szkolenia i doskonalenia zawodowego, ulepszenie metody oceniania działalności i

wynagradzania. Główny ciężar za odchodzenie ludzi z pracy ponoszą głównie
kierownicy i przełożeni.