Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

1 |

Strona

grudzień 2009

(

4

)

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

2 |

Strona

Chroń nasze środowisko naturalne

poprzez proste działania

Porada miesiąca:

B

ĘDĄC W HOTELU

,

P

OPROŚ

,

ABY RĘCZNIKÓW NIE

ZMIENIANO CODZIENNIE

.

.

.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

3 |

Strona

spis treści

FELIETONY

5

Morgan Gareth ?

DOSSIER

7

Znaczenie Zakładów Pracy Chronionej na polskim rynku pracy osób niepełnosprawnych

10

Islamic Banking

12

System zarządzania dokumentami w teorii i praktyce na przykładzie jednostek
administracyjnych (urzędy)

CASE STUDY

22

… jako menadżer projektu …

DEVELOPMENT

24

Szkolenia, Praktyki…

RUBRYKI STAŁE

4

Edytorial Prezesa Zarządu

25

Harmonogram kolejnego wydania

25

Książka …

26

inside PBDA – z życia organizacji

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

4 |

Strona

… od Prezesa Zarządu

Michał Zabłocki

-

[e-mail]

-

Prezes Zarządu

Dwa niezapomniane dni .

Szkolenia, debaty, karaoke, całonocna integracja.

Podsumowując, dwa dni spędzone w podpoznańskiej Kobylnicy to dni pełne wrażeń,
zabawy i praktycznych szkoleń. Znakomita aklimatyzacja nowych członków, pełne
zaangażowanie kadry szkoleniowej to tylko jedne z wielu zachowań, które zasługują na
pochwałę.


Z mojej strony chciałbym Wam wszystkim podziękować za wspólny wyjazd, za
godzinny owocnych rozmów, możliwość poznania wielu interesujących ludzi.


Szczególnie ogromne słowa uznania kieruję w stronę Madzi Czapiewskiej, która
zorganizowała WWW3, czuwała na realizacją harmonogramu, zadbała o każdy
najmniejszy szczegół oraz pokazała, że w znakomity sposób można połączyć zabawę z
praktyką biznesu.

after

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

5 |

Strona

felietony

Morgan Gareth ?

Artur Jahns

-

[e-mail]

-

Wiceprezes Zarządu

ds. Personalnych

Morgan Gareth, wybitny brytyjski socjolog i teoretyk organizacji, którego „konikiem” są
metafory w postrzeganiu świata społecznego, przenośnie które ułatwiają zrozumienie
rzeczywistości, w latach ’80 (1986r.) dwudziestego wieku opublikował niesamowitą
książkę tytułowaną „Obrazy organizacji” (

Images of organization) przedstawiającą

organizację jako całość, przykładowo w postaci maszyny lub organizmu, tym samym,
świadomie lub nie świadomie prawdopodobnie zapoczątkował nurt porównywania
organizacji do rozmaitych rzeczy, czy to do teatru, czy do mózgu. Potwierdzeniem tego
może być chociażby fakt, iż książka ta jest co jakiś czas aktualizowana, najnowsze wydanie
pochodzi z 2008 roku, a przez ten czas krytycy wykreowali wokół tej publikacji pewien
„klimat”, który powoduje iż uchodzi ona za jedną z obowiązkowych pozycji jaką musi
przyswoić sobie każdy manager oraz za najważniejsze opracowanie z dziedziny
zarządzania.

Czy

to

jest

duża

korporacja,

małe

przedsiębiorstwo,

stowarzyszenie,

fundacja,

uczelnia wyższa, czy rodzinny biznes w
cudzysłowu mafia, każdą z wymienionych
organizacji można zobrazować lub chociaż
spróbować przedstawić w formie metafory. Jako
że najbliższa nam jest jak na razie uczelnia
wyższa, a dokładniej Uniwersytet Ekonomiczny
w Poznaniu (dawniej Akademia …) spróbujmy
właśnie taką organizację zobrazować. UEP ma
już za sobą ponad 84 lata istnienia, a co za tym
idzie jej historia poszarpana jest przez II Wojnę
Światową, okres panowania komunistów oraz ich upadku. Jak wszyscy wiemy
współczesna historia Polski jest „kolorowa”, w czasie panowania „czerwonych” czyli przed
1989 rokiem, doktrynalnie odrzucona była własność prywatna na rzecz kolektywu (w

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

6 |

Strona

1950 r. uczelnia zostaje upaństwowiona), teraz jeśli spojrzymy na historię po 1989, w tym
roku obchodzimy 20 lecie upadku PRL oraz transformacji ustrojowej, która, nie da się
ukryć, wciąż trwa. Tutaj zradza się bardzo ważne pytanie, pomijając fakt, że UEP do
dzisiaj jest państwową uczelnią, czy przez te dwie dekady wyzbyła się wszystkich
znamion poprzedniego ustroju? Czy być może wciąż jest w trakcie przemian?

Gdyby stworzyć taki wskaźnik, który oscyluje pomiędzy skrajnymi wartościami takimi
jak minus 50 punktów, czyli uczelnia totalnie post-komunistyczna, a plus 50 punktów,
czyli uczelnia totalnie liberalna (0 jest pośrodku), myślę, że UEP jest gdzieś w okolicach
zera, gdyż cały czas się zmienia, gdy przedstawimy uczelnię pod postacią okrągłego sera
pleśniowego, w którym pleśń oznaczać będzie liberalizm zauważymy że w niektórych
miejscach uczelni występuje jeszcze jak to się jeszcze często mówi „komunizm”
przejawiający się nadmierną biurokratyzacją, najlepszym tego przykładem jest promocja
na UEP, mam tutaj na myśli promocję organizacji studenckiej działającej na uczelni, czyli
ulotki, stoisko, reklama. I tak, jeśli będziemy chcieli rozdawać ulotki lub postawić stoisko
na terenie UEP na celownik bierzemy jedną jednostkę UEP, piszemy pismo i czekać na
decyzję, na nasze szczęście nie jest to jakoś super restrykcyjne, wystarczy tylko ładnie i
dobrze sformułować, oraz poprzeć twardymi argumentami pismo. Totalnym
przeciwieństwem tego jest reklama na ekranach, telebimach na terenie UEP, a które
należą już do innej jednostki UEP (kilka ekranów zainstalowanych jest koło auli, oraz w
holu Collegium Altum), cała biurokracja zamyka się
po prostu do wysłania emaila do tego działu z
informacją co chcemy wyświetlić, do kiedy i nie
zapominając o załączeniu tych obrazków, co mają się
ukazywać, nie otrzymuje się nawet odpowiedzi na
ten email, a następnego dnia można już podziwiać
błyszczące na telewizorze nasze slajdy.

Myślę,

że

takich

przebarwień

na

temat

Uniwersytetu Ekonomicznego można by stworzyć
całe multum, i to nie tylko na tle aktualny/poprzedni
system gospodarczy.


Bibliografia:

1) http://pl.wikipedia.org/wiki/Gareth_Morgan
2) Morgan, Gareth, Obrazy organizacji, Warszawa: PWN, 1997

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

7 |

Strona

dossier

Znaczenie Zakładów Pracy Chronionej

na polskim rynku pracy osób

niepełnosprawnych

Kasia Kozicka

-

[e-mail]

-

Kandydatka na członka PBDA

Cechą charakterystyczną polskiego rynku pracy jest bardzo niska stopa aktywności
zawodowej osób niepełnosprawnych, która wynosi 15,7%. Jest ona trzykrotnie niższa niż
przeciętna stopa w Unii Europejskiej i czterokrotnie niższa od stopy aktywności
zawodowej osób pełnosprawnych. Kolejnym problemem jest sięgające 17% bezrobocie
niepełnosprawnych, aktywnych zawodowo. W Polsce najczęstszą przyczyną tego stanu
rzeczy jest zbyt niskie wykształcenie osób niepełnosprawnych (co powodowane jest m.in.
znaczącymi barierami architektonicznymi w dojeździe do szkół) oraz niechęć
pracodawców do ich zatrudniania. Pracodawcy wolą zapłacić karę dla PFRON za
niezatrudnianie osób niepełnosprawnych niż dostosowywać miejsce pracy, ilość i rodzaje
wykonywanych obowiązków do możliwości takich osób. Przez to, odsetek
niepełnosprawnych zatrudnionych na otwartym rynku jest bardzo niski. Nie są oni w
stanie konkurować z pełnosprawnymi pracownikami, a pracodawca zazwyczaj wybiera do
pracy osobę mniej problemową i bardziej efektywną (czemu trudno się dziwić).
Praca spełnia istotną rolę w rehabilitacji społecznej i zawodowej niepełnosprawnych
bardzo istotna. Przez to nie możemy ignorować znaczenia Zakładów Pracy Chronionej. Są
to przedsiębiorstwa, w których przynajmniej 40% zatrudnionych pracowników to osoby
niepełnosprawne. Z tego tytułu działają one na szczególnych zasadach oraz dotyczą ich
różne ulgi i zwolnienia – otrzymują środki finansowe od PFRON-u, nie dotyczą ich
niektóre podatki i opłaty. Zapewniają one stosowne warunki pracy dla osób ze
zwiększonymi potrzebami, są otwarte na ich zatrudnianie, a zarobki, które otrzymują
niepełnosprawni pozwalają chociaż częściowo uniezależnić się od pomocy państwa i
rodziny, przez co mogą poczuć się wartościowymi członkami społeczeństwa.
Z powodu kontrowersji związanych z niektórymi ZPCh po 2000 roku ich przywileje
zostały znacząco ograniczone. Spowodowało to spadek zatrudnienia w tego typu
zakładach, ich zamykanie lub zmianę formy organizacyjnej. Jest ich z roku na rok coraz
mniej, ponieważ nie opłaca się już prowadzić działalności o takiej formie. Zestawiając to z
rosnącą liczbą osób niepełnosprawnych i braku wyraźnych zachęt do zatrudniania ich dla
firm działających na otwartym rynku, możemy wywnioskować jak dramatyczna może stać
się sytuacja. Bezrobocie wśród aktywnych zawodowo osób niepełnosprawnych będzie
nadal rosło, tak jak odsetek nieaktywnych zawodowo, ponieważ nie będą mieli realnych
możliwości zdobycia pracy.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

8 |

Strona

Nie poprawia sytuacji fakt, że aktywizację osoby niepełnosprawnej traktuje się w
Powiatowych Urzędach Pracy marginalnie, uważając, że osoby niepełnosprawne znajdują
się w lepszej sytuacji materialnej na skutek otrzymywania rent niż pozostali bezrobotni.
Badania jednak wskazują, że bycie niepełnosprawnym wysoce podwyższa zagrożenie
ubóstwem, a renta nie wystarcza na zaspokojenie podstawowych potrzeb jej
beneficjentów. Osoby z niepełnosprawnością nie podejmują pracy wyłącznie ze względów
rehabilitacyjnych czy społecznych. Według przeprowadzonych badań, najczęstszym
powodem pracy osób niepełnosprawnych jest chęć poprawienia swojej sytuacji
materialnej.
Zakłady Pracy Chronionej są bardzo ważnymi instytucjami na polskim rynku pracy osób
niepełnosprawnych jako pracodawcy zatrudniający duży ich odsetek oraz jako ośrodki
rehabilitacji społecznej i zawodowej. Na razie, na polskim rynku pracy nie ma dla nich
alternatywy. Obecny system zachęt dla przedsiębiorców, aby zatrudniali osoby
niepełnosprawne jest niewystarczający, tak jak program wspierający zakładanie przez nich
firm. Mimo możliwych nadużyć ze strony ZPCh środki przeznaczane przez państwo na
ich wsparcie są niewystarczające.
Rozpatrzmy przykładowy Zakład Pracy Chronionej, aby w pełni zrozumieć na czym
polegają ich problemy i dlaczego zasługują one na dodatkowe dofinansowanie. Załóżmy,
że zatrudnia on na etacie 50 osób niepełnosprawnych i jest to 59% wszystkich
zatrudnionych w tym zakładzie. Uwzględniając specjalne przywileje zatrudnionych,
możemy stosunkowo obliczyć koszty, jakie ponosi pracodawca tylko z powodu spadku ich
wydajności.
Szacunkowo wydajność osoby niepełnosprawnej w stosunku do osoby pełnosprawnej w
odniesieniu do poszczególnych czynników kształtuje się następująco:

•

z tytułu krótszego czasu pracy – 0,85

•

z tytułu wyższego przeciętnego wieku - ok. 0,90

•

z tytułu niższego wykształcenia – ok. 0,90

•

z tytułu niepełnosprawności – 0,65 do 0,75

Z powyższego wyliczenia wynika, że przeciętna wydajność w przykładowym zakładzie
pracy chronionej osoby niepełnosprawnej wynosi 45% do 52%.
Jeżeli uwzględnimy przeciętne wynagrodzenie osoby niepełnosprawnej w wysokości
1000zł wychodzi nam, że dodatkowe koszty pracodawcy przypadające w miesiącu na
jeden etat osoby niepełnosprawnej wynosi 480 do 520 zł.
Należy również pamiętać że przy stosowanym w takich zakładach 40-godzinnym
tygodniu pracy dla wszystkich pracowników oraz przy dodatkowej 30 minutowej
przerwie wykorzystywanej również przez osoby pełnosprawne, czas ich pracy skraca się o

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

9 |

Strona

11%. Zmniejszenie wydajności osób pełnosprawnych zatrudnionych w zakładach pracy
chronionej o ok. 11%, kiedy stanowią oni 41% zatrudnionych ogółem, obciąża każdy etat
osoby niepełnosprawnej o kolejne 80 zł.
W skali miesiąca, uwzględniając ilość etatów osób niepełnosprawnych (50 przyjęte w
przykładzie), daje to sumę 28,000 do 31,500 zł.
Natomiast przykładowy pracodawca od państwa otrzymuje miesięcznie 13,450 zł (269 zł
x 50 etatów = 13,450 zł). Nie patrząc na inne ulgi i zwolnienia widać od razu, że kwota ta
jest zdecydowanie niewystarczająca. Dodatkowo, w przykładzie nie zostały ujęte inne
koszty związane z zatrudnianiem osoby niepełnosprawnej, takie jak: koszty związane ze
zwiększoną absencją chorobową, organizacją turnusów rehabilitacyjnych, dodatkowymi
szkoleniami, przystosowaniem stanowisk pracy, likwidacją barier komunikacyjnych,
opieką medyczną i pielęgnacyjną, utrzymaniem bazy rehabilitacyjnej, kosztami
osobowymi obsługi rehabilitacyjnej, kosztami osobowymi dodatkowego nadzoru,
dodatkowymi kontrolami służb fiskalnych i Państwowej Inspekcji Pracy, prowadzeniem
dokumentacji księgowej, zwiększonymi wymaganiami bhp, itd.
Wielu przedsiębiorców zarzuca państwu, że specjalne wsparcie Zakładów Pracy
Chronionej powoduje ograniczenie konkurencji na rynku. Jednak zapominają oni o
ponoszonych przez ZPCh kosztach spowodowanych specyfiką zatrudniania osób
niepełnosprawnych oraz ich niższą wydajnością. Właśnie dlatego, aby zachować
konkurencyjność tych przedsiębiorstw, państwo powinno je dotować.
Aby państwo aktywnie wspierało rehabilitację zawodową osób niepełnosprawnych
powinno zmienić podejście do Zakładów Pracy Chronionej i zastanowić się nad
zwiększeniem dotacji i ulg im przysługujących lub stworzyć inny, efektywniejszy system
rehabilitacji społecznej i zawodowej. W dalszej perspektywie należałoby zastanowić się
czy obowiązki powiatów dotyczące rynku pracy i PUP-ów nie powinny być oddane w
ręce lepiej zorganizowanych gmin, które na poziomie lokalnym potrafiłyby odpowiadać
na potrzeby osób niepełnosprawnych, będąc bliżej mieszkańców oraz przedsiębiorców.


Bibliografia:

1) Andrzej Barczyński, Zakłady pracy chronionej w polskim systemie rehabilitacji zawodowej osób

niepełnosprawnych, Warszawa 2001,

2) Red. Daniel Kukla, Łukasz Bednarczyk, Edukacja - Wsparcie – Praca w życiu osób

niepełnosprawnych. Wybrane aspekty, Warszawa, Częstochowa 2008,

3) Wojciech Kuźnicki, Piotr Krupa, Zakłady Pracy Chronionej i inni pracodawcy osób

niepełnosprawnych, Warszawa 2001.

4) Praca zbiorowa, Polskie doświadczenia w rehabilitacji zawodowej i zatrudnianiu osób

niepełnosprawnych: ogólnopolska konferencja naukowa, Warszawa, 2003

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

10 |

Strona

Islamic Banking

Piotr Krzemiński

-

p.krzeminski @pbda.pl

-

Kandydat na członka PBDA

“Those who spend their wealth by night and day, secretely and openly, for them shall be
their reward with their Lord”

Holy Qur’an

Jak dziś pamiętam lipcowe wydanie „Pulsu Biznesu”, w którym prezes ING Bank Śląski
Brunon Bartkiewicz wydał paniczny apel do polskich bankowców – „Przestańmy
oszukiwać klientów!”. Wezwanie z pewnością odważne, ale i w wielu przypadkach
prawdziwe. Na fali podupadającego wizerunku tradycyjnej bankowości i pod wpływem
ogólnoświatowego kryzysu, jak grzyby po deszczu zaczęły odradzać się szlachetne idee
etycznej i moralnie poprawnej praktyki bankowej. To właśnie te okoliczności
spowodowały, że do dyskusji wróciły pomysły o tzw. bankowości etycznej, bankowości
zielonej, a także o omawianej tutaj bankowości islamskiej, znanej także jako Islamic
Banking lub Islamic Finance.
Nie ukrywam, że dużym zaskoczeniem był dla mnie pomysł połączenia finansów i
religii, z którym pierwszy raz spotkałem się w londyńskim Institute of Islamic Banking
and Insurance. Nie do pomyślenia była dla mnie tak pozornie wybuchowa mieszanka, w
której religijne zasady regulują bezwzględny świat finansowy. No ale jak wiadomo
„potrzeba jest matką wynalazków”, a w czasie kryzysu można by jeszcze dopowiedzieć, że
„tonący brzytwy się chwyta”. I tak w obliczu wzrastającego bezrobocia oraz ujemnego
wzrostu gospodarczego bankowość islamska zaczęła swoje światowe

tournee po systemach

finansowych. A wszystko z zazdrości. No bo jak to możliwe, że kraje islamskie prosperują
tak dobrze w ledwo zipiącym otoczeniu? Podobno właśnie dzięki Islamic Banking.
Bankowość islamska to inaczej bankowość konwencjonalna, tylko że operująca
muzułmańskimi zasadami Szariatu, konsekwentnie implementowanymi w fundamenty
ekonomiczne państw islamskich. Co ciekawe źródłem tych wszystkich reguł jest Święta
Księga muzułmanów – Koran, który mimo tego, że pochodzi z VII wieku, dzięki
poprawnej interpretacji jest wykorzystywany do konstruowania zaawansowanych
instrumentów finansowych. Debiut takiego spojrzenia na finanse miał miejsce jakieś 25 lat
temu, w trakcie których powstało 200 banków islamskich i innych pokrewnych instytucji
działających w 27 krajach muzułmańskich oraz 16 krajach pozostałych wyznań. Imponuje
również wartość portfolio tych instytucji, które szacuje się na 200 mld $. W obliczu tak
szybkiego wzrostu zdążyła uformować się organizacja kontrolująca ten sektor finansowy
zwana

Islamic Financial Services Board. Pozostaje pytanie co czyni z bankowości

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

11 |

Strona

islamskiej swoiste

panaceum i remedium na obecne problemy? Jak to możliwe, że religia

w służbie bankowości okazała się tak konkurencyjna wobec reszty?
Wystarczy sięgnąć do Koranu. Islamic Banking zakazuje pobierania odsetek, nieuczciwej
konkurencji, handlu bronią czy udziału w propagowaniu pornografii. Jest to przestrzegane
na tyle gorliwie, że gdy jeden z islamskich inwestorów podjął się rozwoju własnych linii
lotniczych, zakazał serwowania jakichkolwiek alkoholi na pokładach samolotów. Koran
wyraźnie mówi o potrzebie bogacenia się z racji tego, że ma to pozytywny wpływ na
rozwój świadomości finansowej społeczeństwa. Nakazuje on obywatelom angażowanie się
w obrót gospodarczy, gdyż takie postawy prowadzą do ogólnego dobrobytu.
W bankowości islamskiej bank i klient figurują jako partnerzy po równo dzielący
między siebie zarówno zysk jak i ryzyko. Święta Księga kompleksowo i skrupulatnie
określa sposób zawierania jakichkolwiek umów tj. tak aby były one zrozumiałe i zawarte
w obecności świadków.
Nie ulega wątpliwości, że to co uchroniło muzułmańskie instytucje przed kryzysem to
zakaz inwestowania w instrumenty pochodne. Dobrze wiemy, że w apogeum „szaleństwa
derywatowego” na jedną wydobytą baryłkę ropy przypadało 6 kontraktów terminowych
na ten surowiec. Islamic Banking wyraźnie sprzeciwił się obrotowi wirtualnymi
pieniędzmi i dobrze na tym wyszedł. Wzrost tej bankowości od kilku lat mierzony jest
dwucyfrowo.
400 mld $ - na tyle szacuje wartość islamskiego rynku usług finansowych agencja
ratingowa Standard & Poor’s. Nic dziwnego, że Wielka Brytania zmienia swoje prawo tak
aby umożliwić bankowi

Islamic Bank of Britain wejście na rynek. Także Francja powołała

specjalną radę mającą zająć się wdrożeniem islamskich zasad do lokalnych kodeksów. Z
kolei w niemieckim landzie Saksonia – Anhalt wprowadzone zostają islamskie obligacje
finansujące działalność przedsiębiorstw.
Islamic Banking podbija Europę. Skutecznie odwraca jej uwagę od kapitalistycznych
Stanów Zjednoczonych wyraźnie poturbowanych po gorączce spekulacyjnej, w kierunku
orientalnych zasad finansowych, charakteryzujących się transparentnością i etycznością.
Pytanie tylko, czy angażowanie uczuć religijnych w sprawy finansowe nie jest samo w
sobie nieetyczne. Może jednak warto oddać cesarzowi co cesarskie, a Bogu co boskie?


Bibliografia:

1. „Bankowość islamska szansą dla Europy?” – Beata Paxford –

www.biznespolska.pl

2. „Konkurencyjna bankowość islamska” –

www.bankier.pl

3.

www.islamic-banking.com

4.

www.euroislam.pl

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

12 |

Strona

System zarządzania dokumentami w teorii i

praktyce na przykładzie jednostek

administracyjnych (urzędy)

Krzysztof Płatek

-

[e-mail]

-

Lider ds. IT

1 Wstęp

Każdemu z klientów urzędu marzy się chwila w której zamiast zdegustowanej,
przysłowiowej „pani z okienku” wiele spraw będzie mógł załatwić zdalnie, szybko i
wygodnie przez Internet. Aby kiedyś było to możliwe ważne jest wewnętrzne
uporządkowanie przepływu danych w urzędach i pomiędzy nimi. Poza odpowiednimi
regulacjami prawnymi istotne jest posiadanie przez urzędy elektronicznych systemów
zarządzania dokumentami, pozwalających na łatwy i szybki dostęp do potrzebnych
informacji i danych.

2 Czym jest system zarządzania dokumentami?

System zarządzania dokumentami (z ang. DMS – Document Management System) to
system komputerowego nadzoru nad dokumentacją. Obejmuje on zwykle wprowadzanie
dokumentów, ich przechowywanie, przepływ, usuwanie jak i wyszukiwanie. Pierwsze
tego typu systemy powstały już w latach 80 ubiegłego stulecia, lecz dopiero niedawno
zyskały znacząca popularność. Sukces zawdzięczają niezaprzeczalnym korzyściom
płynącym z ich wykorzystania: zaoszczędzeniu czasu pracy, redukcji kosztów związanych
z materiałami biurowymi, a także, co obecnie szczególnie istotne, szybkiemu i łatwemu
dostępowi do informacji przepływających wewnątrz firmy. Porównując systemy
tradycyjne do DMS można zauważyć wyraźne korzyści wynikające ze zmniejszającej się
ilości papieru. Zwykły papierowy dokument jest kserowany średnio prawie 20 razy.
Dokument elektroniczny jest dostępny dla nieograniczonej liczby użytkowników, a
uzyskanie dostępu do niego nie wymaga tworzenia zbędnych kopii i jest bardzo szybkie,
co pozwala na skrócenie czasu pracy, zmniejszenie kosztów materiałów eksploatacyjnych i
lepsze wykorzystanie przestrzeni biurowej. W Polsce najczęściej wykorzystują je firmy
telekomunikacyjne, z DMS korzysta 70% z nich. Firmy te ze względu na swoją specyfikę
są zwykle pionierami w wykorzystywaniu nowoczesnych technologii. Jeżeli spojrzymy na
systemy zarządzania dokumentami od strony wydatków to są to przede wszystkim koszty
wdrażania i zachowania sprawności działania DMS. Uszczegóławiając są to przede
wszystkim koszty zakupu licencji niezbędnego oprogramowania (bądź ewentualnego
dostosowania istniejących rozwiązań lub też stworzenia własnego), dodatkowego sprzętu
(np. serwerów), szkolenia dla pracowników oraz administracji i zapewnienia
bezpieczeństwa danym. Dlatego przed wdrożeniem tego typu systemu należy rozważyć
jaki typ rozwiązania będzie przynajmniej bilansował, jeżeli nie przeważy naszych zysków
nad poniesione koszty.

Wszystkie te zalety i koszty odnoszą się nie tylko do firm, ale także do urzędów, które

zwykle w Polsce wolniej przyjmują nowości techniczne. Czynniki, które na to wpływają
przeanalizujemy później. Już teraz warto jednak zauważyć, że dla urzędów, ze względu

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

13 |

Strona

na zakres ich działalności i ilość przetwarzanych dokumentów, bardziej niż dla
przeciętnych przedsiębiorstw do sprawnego funkcjonowania potrzebny jest dostosowany
do ich potrzeb DMS.


3 Klasyfikacja DMS
Przed przejściem do charakterystyki DMS w urzędach warto poznać bliżej jak
funkcjonuje DMS i czym tak naprawdę są systemy zarządzania dokumentami. Często
pojęcie systemu zarządzania dokumentami jest zawężane. Tak naprawdę jako system
zarządzania dokumentami uznać także:



Web Content Management Systems służący do zarządzania zawartością witryny
internetowej,



Enterprise Content Management Systems służący do zarządzania dokumentami
biznesowymi organizacji



systemy publikacyjne,



portale korporacyjne,



system do pracy grupowej,



elektroniczne archiwa



obieg spraw i dokumentów

Uzasadnienie jest proste – wszystkie te systemy w jakiś sposób posługują się dokumentami.
W artykule ze względu na wybrany temat ograniczymy się do tych wykorzystywanych w
jednostkach administracyjnych, a w szczególności na systemach umożliwiających obieg
spraw i dokumentów.


4 Architektura i funkcjonalności
Przykładowa budowa systemu DMS wygląda następująco:

Interfejs użytkownika:

- system nawigacji,

- system edycyjny.

Warstwa aplikacji:

– silnik przepływu prac,
– silnik wyszukiwania,
– silniki przekształceń,
– system publikacyjny,
– moduł kancelaryjny,
– moduł obsługi spraw,
– moduł archiwum,
– moduł administracyjny,
– funkcjonalność

biznesowa.

Repozytorium
dokumentów:

– podstawa systemu
zarządzania
dokumentów, zwykle
implementowana przy
użyciu relacyjnej bazy
danych

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

14 |

Strona

Systemy zarządzania dokumentami zwykle pozwalają na określenie zestawu
metadanych związanych z dokumentami. Metadane pozwalają na wyszukiwanie,
sortowanie, łatwą klasyfikacje bez analizowania treści dokumentów i zwykle są
przechowywane poza samymi dokumentami, choć czasem znajdują się w ich treści.
Zawartość metadanych zależeć będzie od potencjalnego wykorzystania systemu. Poza
meta danymi do wyszukiwania wykorzystuje się także wyszukiwanie pełnotekstowe (ang.
full-text search), które umożliwia przeszukiwanie dokumentów wykorzystując oparty na
ich treści indeks.

Aby w systemie mogło pracować wielu użytkowników ważna jest możliwość
blokowania dostępu do edytowanego dokumentu, co wraz z wersjonowaniem (dostęp do
historii zmian edycji dokumentu) umożliwia kontrolowanie wprowadzanych danych.
Przyjęte rozwiązanie techniczne zależy od przebiegu dokumentów, którymi ma zarządzać.
Przykładowy obieg wygląda następująco:



Rejestrowanie - ręczna rejestracja dokumentu lub wykorzystanie OCR w celu
wydobycia metryki dokumentu



Integracja - możliwość wprowadzania zmian, łączenie dokumentów w postaci spraw



Wprowadzanie do systemu - skan i wykorzystanie OCR lub ręczne wprowadzenie
dokumentu



Klasyfikacja - według metryk podanych przy rejestracji lub/i słów kluczowych



Przechowywanie



Zabezpieczenia



Zarządzanie obiegiem



Współdziałanie



Zarządzanie wersjami



Publikowanie



Wyszukiwanie.

Przyglądając się takiemu przykładowemu obiegowi dokumentu widzimy również jakie
możliwości daje nam system zarządzania dokumentami.


5 Różne aspekty związane ze stosowaniem DMS w polskich urzędach
Po przybliżeniu teorii związanej z systemami zarządzania dokumentami warto
przyjrzeć się jak tego typu systemy funkcjonują (jeżeli funkcjonują) w polskich urzędach,
co wpływa na ich wdrażania i użytkowanie i jaki może to mieć skutek w przyszłości.
Oczywiście aby w pełni ocenić sytuację urzędów konieczne byłoby sporządzenie bardzo
obszernego raportu obejmującego ich zinformatyzowanie, przebieg dokumentów,
przepływ dokumentów pomiędzy nimi a innymi urzędami oraz klientami oraz
zinformatyzowanie tego przepływu, a także przeprowadzić badanie wśród samych
pracowników urzędu. Samo omówienie sytuacji prawnej urzędów w tym kontekście

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

15 |

Strona

wystarczyłoby na oddzielny artykuł. Dlatego przeprowadzona w tym artykule analiza
przybliży krótko najważniejsze zagadnienia, ale obejmie za to obecnie wzorcowe dla
urzędów przykłady, następnie zaś szersze opracowanie dotyczące Urząd Miasta Poznania.
Najpierw warto przyjrzeć się kwestiom prawno-organizacyjnym. Każdy urząd publiczny
ma obowiązek posiadania instrukcji kancelaryjnej. W niej szczegółowo opisany jest sposób
obiegu dokumentów, określa ona sposób tworzenia, ewidencjonowania i przechowywania
dokumentów, metody ochrony przed ich uszkodzeniem, zniszczeniem lub utratą. Nie
dostarcza ona wzorców postępowania, lecz nakłada na jednostki obowiązek wykonywania
danych czynności w określony sposób. Instrukcja ta, przykładowo, w celu zapewnienia
bezpieczeństwa wprowadza przepis:

„Korzystanie z dostępu do światowych sieci informatycznych (typu Internet) jest
możliwe wyłącznie w wydzielonych i nie podłączonych do wewnętrznej sieci
informatycznej urzędu stanowiskach komputerowych”.

Przepis ten skutkuje tym, że jeżeli poszczególne wydziały, biura czy jednostki
podlegające pod dany urząd są rozproszone geograficznie, konieczne jest najpierw
zainwestowanie w odpowiednią infrastrukturę (rozległa sieć wewnętrzna) zanim będzie
możliwa pełna integracja przepływu danych. Wiąże się to z dodatkowymi kosztami, które
nie występują w przedsiębiorstwach prywatnych.

Jest to jeden z wielu przykładów, który ukazuje jak ściśle uregulowane prawnie jest
funkcjonowanie urzędów. Jest tu niewiele przestrzeni na elastyczność rozwiązań na jaką
mogą pozwolić sobie prywatne przedsiębiorstwa. Nadmiar przepisów, często mający na
celu ułatwienie pracy urzędnikom, tak naprawdę niepotrzebnie ją komplikuje, ponieważ
przepisy prawa zawsze reagują z opóźnieniem na zaistniałą sytuację. Przykładowo nadal
wiele ustaw nakazuje obieg dokumentów papierowych. Jest to jedna z przyczyn dla której
urzędy nie będą mogły rywalizować z firmami prywatnymi pod względem
innowacyjności.

Jednocześnie, jeżeli marzymy o tym by w przyszłości urzędy były w pełni e-dostępne z
usługami dla obywateli muszą istnieć ustalone reguły, obejmujące przeze wszystkim
ujednolicenie formy przyjmowanych dokumentów. Od 2006 roku trwają prace nad
Centralnym Repozytorium Wzorów Dokumentów Elektronicznych (CRD). Zgodnie z
istniejącymi przepisami, jeżeli dokument nie jest zgodny z wzorcem nie może być
dostarczony jako dokument elektroniczny. Niestety nie udało nami się dostać na stronę
http://www.crd.mswia.gov.pl/, na której ma funkcjonować repozytorium.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

16 |

Strona

Oprócz instrukcji kancelaryjnej i ustawie o ochronie danych osobowych, a także ustawie
o dotyczącej udostępniania informacji publicznej, szczegółowo o wykorzystaniu
informatyki, w tym systemów zarządzania dokumentami mówią następujące przepisy:



Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 25 kwietnia 2008
r. w sprawie wymagań technicznych dokumentów elektronicznych zawierających akty
normatywne inne akty prawne, elektronicznej formy dzienników urzędowych oraz
środków komunikacji elektronicznej i informatycznych nośników danych



Ustawa z dnia 17 lutego 2005 o Informatyzacji Działalności Podmiotów Realizujących
Zadania Publiczne



Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z 27 listopada 2006 r. w
sprawie sporządzenia i doręczenia pism w formie dokumentów elektronicznych (Dz. U.
nr 227, poz. 1664).

Niestety w Polsce niezbyt wiele jednostek samorządu terytorialnego wdrożyło systemu
przesyłania dokumentów do interesantów. Istnieje wiele potencjalnych źródeł
finansowania tego typu przedsięwzięcia – przede wszystkim z dotacji bezzwrotnych
unijnych programów operacyjnych przewidzianych na lata 2007-2013 r. W przypadku
kompleksowych rozwiązań systemowych możliwa jest dotacja przekraczająca kilka
milionów euro z priorytetu V (Dobre rządzenia) w ramach Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki. W sytuacji zaś, gdy planowane jest mniej zaawansowane przedsięwzięcie
można pozyskać środków regionalnych programów operacyjnych (np. istnieje priorytet, z
którego można sfinansować system teleinformatyczny do przekazywania i otrzymywania
dokumentów urzędowych za pośrednictwem poczty elektronicznej). Jednostki samorządu
terytorialnego mogą także starać się o środki z Programu Operacyjnego Innowacyjna
Gospodarka, z którego można sfinansować system przesyłania dokumentów na linii urząd-
przedsiębiorstwo.

W dużych instytucjach o ograniczonych środkach finansowych prawie niemożliwe jest
wdrożenie systemu zarządzania dokumentami w sposób rewolucyjny, jest to raczej proces
stopniowego wprowadzania zmian. Powinny być to jednak zmiany zaplanowane. Ważne
jest wdrażanie poszczególnych systemów tak, aby możliwe było ich przyszłe
zintegrowanie. Obecnie wdrażanie systemów jest często pod tym względem
nieprzemyślane, utrudniając przepływ informacji oraz wprowadzanie zmian. Jak już
wspomnieliśmy trzeba zwrócić uwagę na ujednolicenie danych gromadzonych na
potrzeby systemów księgowych, ewidencyjnych, finansowych oraz kadrowych, a także
danych związanych z szczególnymi zadaniami urzędów. Idealną sytuacją jest gdy
wdrożone systemy pracują na tych samych danych.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

17 |

Strona

Ostatnim aspektem, który chcielibyśmy poruszyć jest związany z urzędnikami. Okazuje
się bowiem, że po pierwszej fazie wdrażania systemu zarządzania dokumentami ważnym
problemem rzutującym na sprawność całego systemu okazuje się być kwestia
pracowników. Pierwszym ograniczeniem, które należy przezwyciężyć jest odzwyczajenie
ich do prowadzenia dokumentacji papierowej. O ile ten problem można przezwyciężyć, to
następny wydaje się być znacznie trudniejszy – brak fachowej kadry informatycznej w
urzędach. Wiadomo, że cykl życia systemu nie sprowadza się do jego implementacji –
również później należy go nad nim pracować. Wiele z tych prac mogłoby być
wykonywanych w ramach własnych jednostek danego urzędu (które często dysponują
zespołami informatycznymi), lecz nie jest to możliwe, gdyż stosowane siatki płac
uniemożliwiają zatrudnienie dobrych specjalistów. W taki to sposób jednostki
administracji publicznej często zdane są albo na konsultacje w zewnętrznych firmach (co
jest bardzo kosztowne), bądź też – co ma miejsce o wiele częściej – nie są prowadzone
żadne dalsze prace po wdrożeniu.


6 Systemy stosowane w Polsce
Jednym z liderów na rynku produktów służących do zarządzania dokumentami jest
krakowski Commarch ze swoim rozwiązaniem e-Urząd. Do ciekawszych funkcjonalności
zaimplementowanych w tym systemie należy możliwość zdalnego sprawdzania statusu
danej sprawy przez petenta urzędu. Łączy się z tym zastąpienie papierowych wniosków
formularzami elektronicznymi. Poza tym system spełnia wszystkie wymogi opisane w
punkcie 4. Przykładem implementacji tego systemu jest Śląski Urząd Wojewódzki.

Kolejnym rozwiązaniem jest system PROTON oferowany przez firmę Sputnik, która
specjalizuje się w dostarczaniu produktów dla sektora publicznego. Z danych uzyskanych
od producenta wynika, iż jest on bardzo szybki w wdrożeniu – przykładowo w Urzędzie
Gminy Potok Górny wraz ze szkoleniami cały proces trwał dwa dni. Szczególnymi
cechami tego systemu, które zwróciły naszą szczególną uwagę są:
- zintegrowana baza wzorcowych pism i formularzy
- wbudowany edytor tekstowy pozwalający na generowanie pism z szablonów
- bazy informacji wspomagające przeglądanie list interesantów oraz tworzenie raportów
- obsługa petentów przez Internet
- automatycznie pobieranie danych z wniosków elektronicznych do systemu i rejestracja
jako pisma
- rozbudowany moduł uprawnień, umożliwiający podglądanie zawartości biurka
podwładnych
- automatyczna publikacja treści do BIP.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

18 |

Strona

Warto również wspomnieć o rozwiązaniu „Korespondencja” oferowanym przez firmę
Exell. Oferuje ono podstawowe funkcjonalności, które powinny posiadać omawiane
systemy, jednak za bardzo konkurencyjną cenę. Dużym atutem są także liczne referencje –
dla przykładu Kancelaria Senatu RP oraz Polska Telefonia Cyfrowa Era GSM.


7 Liderzy w stosowaniu systemów informatycznych – jednostki publiczne
Jako przykłady wzorcowych urzędów wybraliśmy laureatów corocznego konkursu
organizowanego przez redakcje Computerworld - Liderzy Informatyki w kategorii Sektor
Publiczny. We wcześniejszych edycjach laureatami byli:
2007 - Urząd Miasta Częstochowy oraz Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w
Rzeszowie
2006 - Urząd Miasta Bydgoszczy
2005 - Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków
2004 - Urząd Miasta Poznania
2003 - Kancelaria Sejmu, Warszawa
2002 - Komenda Główna Straży Granicznej, Warszawa
2001 - Sąd Najwyższy, Warszawa

W roku 2008 zwyciężyła Szkoła Główna Handlowa, a finalistami byli Urząd Miejski w
Rybniku i w Katowicach, którzy już w wcześniejszych latach znajdowali się na wysokich
pozycjach. Jury brało pod uwagę:



doskonałość organizacyjną,



innowacyjność,



kreowanie wartości przez IT,



spójność strategii IT z organizacją biznesową przedsiębiorstwa bądź strategią
instytucji/urzędu.

Tegoroczni finaliści – Urząd Miejski w Rybniku i w Katowicach to górny pułap tego co
udało się osiągnąć urzędom w zakresie zinformatyzowania zarządzania dokumentami.
Czym wyróżnia się przykładowo Rybnik na tle innych miast? Przede wszystkim wysokim
stopniem integracji wdrożonych systemów. Poza tym skalą zastosowanych rozwiązań,
gdyż w mieście tym funkcjonuje:



system obiegu dokumentów,



system planowania przestrzennego i geodezyjnego (Rybnicki System Informacji
Przestrzennej) umożliwiający mieszkańcom i urzędnikom m.in. dostęp do cyfrowej
mapy zasadniczej i kontrolowanie swoich spraw na bieżąco



elektroniczna karta miejska – jest nie tylko ułatwieniem przy płaceniu za usługi
świadczone przez miejskie jednostki organizacyjne – wraz z nią wdrożono np.
internetowy podsystem sprawdzania punktualności autobusów.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

19 |

Strona

Warto podkreślić, że miasto Rybnik liczy jedynie 138 tysięcy mieszkańców.

8 Case study – Urząd Miasta Poznania
Gdyby opierać się na artykule sporządzonym w grudniu 2003 (w latach gdy urząd był
jednym z liderów informatycznych) przez Wandę Żółcińską „Prawie elektroniczny urząd”
można by sądzić, że dziś poznański urząd świecąc przykładem posiada płynny przepływ
dokumentów i danych oraz dobrze zorganizowany system zarządzania dokumentami.
Wprawdzie UMP na tle ogólnopolskim jest całkiem nieźle zorganizowany, to jednak
stopień integracji systemów, przeszkolenie, dostęp i dostosowanie ich do użytkowników
wymaga stałych ulepszeń. Przez większość wydziałów i biur używany jest IBM Lotus,
gdzie wyróżniono następujące moduły:



Rada Miasta



Biuro Prawne



Korespondencja



Teczki i sprawy



Archiwum



Spotkania Prezydentów



Projekty i uchwały Rady Miasta



Promocja inwestycji



Informacje o mieście



Obsługa prasowa i medialna



Upominki



Regulaminy i zarządzenia



Gabinet Prezydenta



Jednostki pomocnicze gminy



Kontrole



Pełnomocnictwa i upoważnienia



Zamówienia publiczne



Umowy

Poza Lotusem istotną funkcję pełni KSAT – oparty na Oracle stworzony przez katowicką
firmę COIG S.A. system, z następującym zakresem:



Ewidencja ludności



Informacja adresowa



Obsługa WSO



USC



Kadry



Płace



Księga główna



Należności i zobowiązania



Podatki



Mandaty



Egzekucja



Wnioski o dofinansowanie



Ewidencja działalności gospodarczej



Gospodarka Mieniem Komunalnym



Środki trwałe



Kultura fizyczna i turystyka



Kultura i sztuka



Zdrowie i sprawy społeczne



Rejestracja pojazdów



Prawa jazdy



Rolnictwo i gosp. żywnościowa



Transport urzędu



Administracja urzędu



Planowanie, projekt. i monit. budżetu



Planowanie i projektowanie WPI



Repozytorium



Centralna kartoteka kontrahentów



Organizacja pracy urzędu

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

20 |

Strona

Systemy te nie są niestety w żadnym stopniu zintegrowane. Problemem jest także brak
funduszy przeznaczonych na pokrycie nowych inwestycji oraz rzetelnie realizowanej
strategii. Dlatego też wykluczona jest tymczasowa możliwość integracji systemów a
Urząd funkcjonuje na zasadzie utrzymywania wszystkiego na poziomie obecnie oraz
drobnych usprawnień, niż rewolucyjnych udoskonaleń. Często nawet trudno o drobne
udoskonalenia, a jako argumenty podaje się „ograniczone możliwości firmy COIG S.A.”,
albo stwierdzenie, że jest to użytkownikowi, wnoszącemu o zmianę niepotrzebne albo
zajmie zbyt dużo czasu. Obecnie urzędnicy mają obowiązek nadawania wszystkich pism w
Lotusie, gdzie przydzielają im unikalny numer. Cały czas równolegle do obiegu
dokumentów w Lotusie odbywa się obieg dokumentów tradycyjnych, papierowych. Obieg
jednego dokumentu w Urzędzie jest zwykle bardzo skomplikowany, obejmuje
kilkakrotnie kserowanie go, tak aby każdy Wydział czy Biuro posiadało własną kopię
otrzymanego dokumentu. Trwają prace związane z modelowaniem procesów w urzędzie
za pomocą narzędzia Aris Toolset firmy IDS Sheer, z czym związane jest wykazanie jakie
dokumenty powstają w trakcie procesu, w ilu kopiach, jak przebiega ich obieg.

Dużą przeszkodą w spójnym działaniu systemu stanowią zmiany firm będących
podwykonawcami pewnych części systemu. Część tych działań mogłaby być realizowana
przez wewnętrzny Wydział Informatyki, jednak niezbyt atrakcyjne warunki płacowe
niekorzystnie wpływają na fluktuację pracowników. Niski jest także poziom przeszkolenia
pracowników w zakresie obsługi narzędzi związanych z programem Lotus Notes – wiąże
się to z tym, iż brak świadomości o możliwościach tego systemu prowadzi do tego, iż
pewne czynności są wykonywane niepotrzebnie, a mogłyby być zrobione w sposób
wysoce z automatyzowany.

W roku 2004 powstała Strategia Informatyzacji Miasta Poznania przygotowana przez
Instytut Informatyki Politechniki Poznańskiej. Strategia ta dostępna jest na stronie
poznańskiego BIP. Jej twórcy rekomendują m.in., aby wdrożyć jednorodną platformę
integracyjną opartą na usługach sieciowych, system zarządzania przepływami pracy oraz
technologię OLAP służącą do monitorowania procesów a także systemy wspierające
podejmowanie decyzji.

W chwili w urzędzie panuje bardzo niekorzystna atmosfera do wprowadzania zmian.
Obecnie rozwijana jest w dalszym ciągu sieć wewnętrzna urzędu, a rezultatem tego etapu
ma być przyłączenie biur i wydziałów, co umożliwi płynny przepływ danych i dostęp do
nich z każdego miejsca w urzędzie. To bardzo ważny, jeżeli nie najistotniejszy krok.
Ponieważ wprowadzone w tej chwili rozwiązania są niezadowalające, najlepszym
rozwiązaniem byłaby radykalna zmiana stosowanych systemów i rozpoczęcie

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

21 |

Strona

wprowadzania DMS na nowo w sposób przemyślany. Niestety wiązałoby się to z kosztami,
ryzykiem oskarżenia o zmarnowane fundusze lub brak kompetencji. W urzędzie uważniej
niż w prywatnych przedsiębiorstwach liczy się coś co określić można by mianem
„polityki”. Dlatego też jedyną strategia jaka może się sprawdzić i jaka jest najbardziej
pozytywną w obecnej sytuacji to modna ostatnio strategia kaizen – małych stopniowych
zmian na lepsze, w tym tego aby urzędnicy nie musieli fizycznie przemieszczać się aby
wprowadzać dane do odpowiedniego modułu KSAT-a, zintegrowania Lotusa z KSAT-em,
ulepszonej wersji KSAT-a z interfejsem, który w większym stopniu byłby przyjazny dla
użytkownika, dostosowania go do potrzeb urzędników, tak aby nie musieli przepisywać
danych do Excell’a by uzyskać interesujące ich informacje oraz szkoleń, ale sensownych i
praktycznych, a nie rozmowach o „wszystkim i o niczym”. Tych małych (i trochę
większych) kroków jest niemało, ale pozwolą one urzędowi na sprawniejsze działanie i
zlikwidowanie niektórych absurdów.

Podsumowując chcielibyśmy zaznaczyć, że przed polskim urzędami jeszcze daleka droga
do idealnie działających rozwiązań z zakresu zarządzania obiegiem dokumentów
(zarówno pod względem prawno-organizacyjnym jak i technicznym), jednak wiele z nich
już od dawna ma w planach wdrożenie tego typu rozwiązania, a jeszcze więcej z nich
korzysta. Może nie zawsze w pełni wykorzystuje ich możliwości, ale pozytywne wzorce
Rybnika i innych miast pokazują, że może być dobrze. A może być jeszcze lepiej i jeszcze
bliżej do pełnej informatyzacji działań urzędów dla wygody i funkcjonalności
pracowników i klientów urzędu.


Bibliografia:

1. Strategia informatyzacji miasta Poznania, Praca zespołowa: Prof. dr hab. inż. Jerzy Brzeziński, Dr inż.

Tomasz Koszlajda, Prof. dr hab. inż. Tadeusz Morzy, Dr inż. Maciej Zakrzewicz, Instytut Informatyki
Politechniki Poznańskiej

2. Nowoczesne postaci dokumentów - tworzenie i wymiana dokumentów komputerowych, Szymon Zioło
3. Andrzej Gontarz Zanurzeni w cyberprzestrzeni
4. Wywiad z Wacławem Iszkowskim, prezesem Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji „Urzędnicy

tworzą dla urzędu, a nie dla obywatela” z Gazety Prawnej z dnia 2008-07-03

5. Z jakich środków sfinansować system elektronicznego obiegu dokumentów, Andrzej Okrasiński
6. Nie ma stosu papierów, jest natychmiastowa informacja, Izabela Adamska, Instytut Rozwoju

Społeczeństwa Informacyjnego

7. Obowiązek opracowywania i udostępniania formularzy i wzorów elektronicznych, Jacek Janowski
8. Cyfrowy zamiast papierowego, Magazyn komputerowy „Next” (1/2009)

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

22 |

Strona

case study

… jako menadżer projektu …

OPIS SYTUACJI

Pracujesz w agencji Symetria jako menadżer projektu. Opiekujesz się klientem, którym
jest sklep internetowy zajmujący się sprzedażą porcelany, zastawy stołowej oraz
drobnych kuchennych artykułów AGD.

Celem Klienta jest zwiększenie sprzedaży internetowej. Zadanie jest tym bardziej
istotne, iż jedno z jego głównych wyzwań stanowi budowanie zaufania użytkowników
do kupna przez Internet delikatnego produktu, jakim jest porcelana.

ZADANIA

Rozwiąż zadania z zakresu e-marketingu.

Kreacja reklamowa

1. Zaprojektuj dwie propozycje billboardów, jakie zostaną użyte w kampanii
internetowej. Przedstaw schematycznie kolejne kadry billboardów. Pamiętaj, że
głównym celem klienta jest zwiększenie sprzedaży w sklepie. opisz krótko cel i ogólny
zamysł billboardu, przedstaw schematycznie kolejne kadry dwóch billboardów, każdy
slajd opatrz krótkim komentarzem objaśniającym zasadę działania kreacji reklamowej i
animacji,

Landing page

2. Zaprojektuj landing page, na którą poprowadzą internetowe kreacje reklamowe.
Pamiętaj o sprzedażowym celu kampanii. opisz krótko cel i zasadę działania landing
page, załącz odpowiednią wizualizację landing page – makietę.

Kampania internetowa

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

23 |

Strona

3. Klient na kampanię internetową przeznaczył 100 000 zł. Jako menadżer projektu
możesz je dowolnie wykorzystać na działania promocyjne. Głównym celem, o którym
musisz pamiętać, jest zwiększenie sprzedaży w sklepie. Twoim zadaniem jest
opracowanie pomysłu na skuteczne wykorzystanie budżetu. Forma przedstawienia planu
działań jest dowolna, natomiast powinien on zawierać: informacje o charakterze i
przebieg kampanii, harmonogram podejmowanych działań (kolejne główne kroki), cele
cząstkowe, jakie zostaną osiągnięte dzięki realizacji poszczególnych działań.

Udało Ci się rozwiązać ten Case Study?

Bądź odważny i opublikuj w kolejnym numerze wynik Swojej pracy!

Rozwiązanie prześlij na adres

[e-mail]

w tytule podaj „

Moje

Case Study

” !

Konkurs !!!

W każdym numerze będzie publikowany ranking najlepszych rozwiązań z danego
miesiąca oraz ogólny ranking. I tak kolejno za pierwsze, drugie i trzecie miejsce w
danym miesiącu będą przyznawane po 3, 2, 1 punkt-(y). Mniej więcej na początku
marca ranking ogólny będzie miał swój finał i pierwsze trzy osoby, które uzbierają
najwięcej punktów wygrają wartościowe nagrody !!!

Komisja oceniająca składa się z Członków Zarządu PBDA.

Metodologia oceny:

Każdy z Członków Zarządu otrzymuje wszystkie nadesłane rozwiązania na dany
miesiąc i samodzielnie ocenia je w skali od 0 do 5, następnie sumuje się wszystkie punkty
jakie dany case uzyskał od poszczególnych członków i w oto taki sposób trzy rozwiązania
które uzbierają najwięcej punktów trafiają do rankingu.

Rozwiązanie prześlij na adres

[e-mail]

w tytule podaj

„Case Study 2009/12”

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

24 |

Strona

development

Szkolenia:

2009-12-13 - Szkolenie „Narzędzia obrony przed nieodpowiedzialnym biznesem”

http://cmob.org.pl/2009/11/12/w-kierunku-odpowiedzialnej-wielkopolski-–-szkolenia-25-26-ix-1-2-x-2009/

2009-12-12 - Szkolenie „Prawa człowieka dla inwestorów”

http://cmob.org.pl/2009/11/12/w-kierunku-odpowiedzialnej-wielkopolski-–-szkolenia-25-26-ix-1-2-x-2009/

2009-12-05 - Szkolenie „Prawa człowieka w zarządzaniu zasobami ludzkimi”

http://cmob.org.pl/2009/11/12/w-kierunku-odpowiedzialnej-wielkopolski-–-szkolenia-25-26-ix-1-2-x-2009/

2009-12-04 - Warsztat: Komunikacja w biznesie

http://www.pbda.fora.pl/szkolenia-praktyki-konkursy,9/2009-12-04-warsztat-komunikacja-w-biznesie,28.html

2009-12-04 - Szkolenie „odpowiedzialna konsumpcja”

http://cmob.org.pl/2009/11/12/w-kierunku-odpowiedzialnej-wielkopolski-–-szkolenia-25-26-ix-1-2-x-2009/

2009-12-03 - Warsztaty z asertywności

http://www.pbda.fora.pl/szkolenia-praktyki-konkursy,9/2009-12-03-warsztaty-z-asertywnosci,26.html

2009-12-02 - Webcast: SSE - planowane zmiany

http://www.pbda.fora.pl/szkolenia-praktyki-konkursy,9/2009-12-02-webcast-sse-planowane-zmiany,32.html

Praktyki:

Program praktyk Creo Consulting -

http://www.creoconsulting.pl/praktyki.php

Avans Centrum-Zachód Sp. z o.o. - HR -

http://ue.poznan.pl/att/BRiK/Avans1.doc

TPA Horwath - PODATKI-

http://ue.poznan.pl/att/BRiK/TPA1.doc

Grant Thornton Frąckowiak Sp. z o.o. – D. GOSPODAR. -

http://ue.poznan.pl/att/BRiK/GTF_20.doc

R&C Union – DZIAŁ MARKETINGU

– CV na adres [e-mail]

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

25 |

Strona

rubryki stałe

Harmonogram kolejnego wydania [styczeń]

07 grudnia ’09

– Przypomnienie o Magazynie PBDA

27 grudnia ’09

– Deadline przysyłania gotowych treści do Magazynu PBDA

28 grudnia ’09

– Montaż wydania

06 stycznia ’10

– Kolportaż magazynu

Książka

Współczesna edukacja przygotowuje dzieci i młodzież do
życia w świecie, który tak naprawdę już nie istnieje.
Książka "Bogaty ojciec, biedny ojciec" to podręcznik uczący
nowoczesnego podejścia do zarabiania pieniędzy.

Książka ta powinna stać się punktem zwrotnym w życiu
20%

bezrobotnych

Polaków

i

70%

etatowych

pracowników. Dla pozostałych 10% powinna być inspiracją
do dalszego działania i receptą na niepowodzenia w
biznesie.

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

26 |

Strona

inside PBDA____________________

07 – 08 .11.2009

Zdjęcia:
http://picasaweb.google.pl/ityter/Www3?authkey=Gv1sRgCMbfirKUtbTF8AE

Magazyn Polish Business Development Association

12 / 2009 ( 4 )

27 |

Strona

Chcesz zamieścić reklamę w Magazynie PBDA ?

Nic trudnego skontaktuj się z nami pod adresem

[e-mail]