1

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE

Podział czynników strukturotwórczych

Kategorie

Czynniki

Uwarunkowania

kompetencyjne

Metoda diagnostyczna

Metoda prognostyczna

Metoda diagnostyczno-prognostyczna

Uwarunkowania

modelowania

Strategia

Historia

Wielkość

Otoczenie

Zadania

Technologia

Modularność struktury organizacyjnej

Kultura organizacyjna

Stopień dywersyfikacji produkcji

Faza cyklu życia organizacji

Zasoby ludzkie organizacji

Uwarunkowania

wdrożeniowe

Strategia strukturalna

Strategia humanitarna

Strategia kompleksowa

Ź

ródło: „Kształtowanie się stanu i struktury organizacyjnej zakładu pracy”,TNOiK, Poznań 1987

Powszechnie przyjmuje się, że kształt struktury organizacyjnej jest wynikiem działania

wielu czynników i trudno określić jeden z nich jako główny i decydujący.
Podejście

astońskie

pokazuje

współczesne

koncepcje

czynników

strukturotwórczych,

systematyzując je i sprowadzając do dwóch grup:

-

czynniki kontekstu organizacji (wewnętrzne) – strategia, historia, wielkość, kultura
organizacji, zasoby ludzkie, technologia, przedmiot działalności,

-

czynniki kontekstu otoczenia (zewnętrzne) – otoczenie zadaniowe i globalne, chrakter
otoczenia, podsystemy otoczenia

Strategia

Prawo Chandlera o koniecznej zgodności między strategią rozwoju organizacji a typem

zalecanej struktury organizacyjnej – w 1962r. Chandler dzięki pogłębionym badaniom 4 wielkich
przedsiębiorstw amerykańskich i sondażowi w blisko 100 innych instytucjach gospodarczych

2

dowiódł, że sukces ekonomiczny organizacji zależy od sformułowania w przedsiębiorstwie
strategii rozwoju odpowiadającej warunkom stymulowanym przez otoczenie (rynek, jednostki
nadrzędne) oraz od zaprojektowania struktury organizacyjnej odpowiadającej realizowanej
strategii. W związku z tym jednym z czynników determinujących strukturę organizacyjną jest
strategia gospodarcza przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki stosowaniu dwóch strategii:

-

innowacyjnej - struktury organizacyjne stymulujące inicjatywę, kreatywność, np.
macierzowa, organiczna

-

przedsiębiorczości (przedsiębiorczej) - wymaga tworzenia warunków do
egzekwowania wydajności i produktywności, np. liniowo-sztabowa, dywizjonalna.

Strategia przejawia się tworzeniem kombinacji trzech czynników

RYNEK

STRATEGIA

PRODUKT

ZASOBY

- Produkt

•

dywersyfikacja (przez podobne lub inne produkty)

•

ujednolicenie czy też ograniczenie zróżnicowania

- Rynek

•

penetracja i opanowywanie nowych rynków

•

wycofywanie się z rynku

- Zasoby

•

włącznie faz przed - i po - produkcyjnych

Stopień dywersyfikacji produktu

Na podstawie badań prowadzonych przez A.D. Chandlera dochodzimy do wniosku, że

wzrostowi dywersyfikacji produkcji często towarzyszą zmiany w strukturze. Polegają one na
zastępowaniu struktury pionów scalonych (struktury funkcjonalnej) strukturą dywizjonalną
Struktura pionów scalonych charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacyjne
(piony) są wyspecjalizowane w realizację określonych funkcji. Istota struktury dywizjonalnej są
wydzielone jednostki organizacyjne - dywizje, które kierowane są przez dyrektorów mających
duża samodzielność działania.

Wykryte przez Chandlera zależności potwierdziły badania prowadzone w USA, Wielkiej

Brytanii, Francji i Włoszech.

3

Dywersyfikacja produkcji a struktury organizacyjne

KRAJ

ROK

Udział organizacji w wysoko

zdywersyfikowanej produkcji w

%

Udział organizacji o dywizjonalnej strukturze

w %

GB

1950
1960
1970

25
45
60

13
34
72

USA

1949
1959
1969

32
44
57

20
50
77

Francja

1950
1960
1970

37
45
52

6

21
54

Wlochy

1950
1960
1970

46
57
60

6

17
48

Wyniki badań pokazują, że rosnącej liczbie organizacji o wysokim stopniu dywersyfikacji
produkcji towarzyszy zwiększanie się liczby organizacji o dywizjonalnej strukturze.

Historia

Prawo Greinera o koniecznej zgodności między etapem rozwoju historycznego organizacji

a typem zalecanej struktury organizacyjnej - w 1972 opublikowano koncepcje Greinera dotyczącą
wpływu historii instytucji na wymagany sposób zarządzania. Każda organizacja wymaga
rewolucyjnych przemian także w obszarze struktur organizacyjnych.

Faza 1

2

3

4

5

kryzys

kryzys

kryzys

kryzys

przywództwa

autonomii

kontroli

biurokracji

FAZA I

•

narodziny organizacji

•

zorientowanie na zadania

•

działanie indywidualne

•

formalna struktura słabo rozwinięta

•

więzi nieformalne

Wzrost

przez

formalizację

Wzrost

przez

delegowanie

Wzrost przez
koordynację

Wzrost

przez

kreatywność

Wzrost przez
współpracę

4

•

powodzenie organizacji prowadzi do kryzysu przywództwa, bo prowadzenie firmy w
oparciu o zależności nieformalne jest coraz trudniejsze

brak przywództwa - konieczność zatrudnienia menedżera.


FAZA II

•

powstają więzi formalne i hierarchia zależności

•

zorientowanie na ludzi - działanie zespołowe

•

centralizacja decyzji na szczeblu naczelnego kierownictwa

•

konflikt między naczelnym a pozbawionymi autonomii kierownikami niższych szczebli

brak autonomii – konieczność delegowania uprawnień


FAZA III

•

decentralizacja zarządzania ( delegowanie uprawnień)

•

zamknięcie się organizacji

•

częste struktury dywizjonalne

•

kierownicy niższych szczebli prowadzą własną politykę i realizują własne strategie,

co grozi dezintegracją organizacji i zanikiem kontroli nad podwładnymi

brak kontroli – koniewczność opracownia systemów kontroli

FAZA IV

•

otwarcie się na zewnątrz

•

przełamanie władzy

•

powrót do centralistycznego zarządzania i hierarchicznej struktury organizacyjnej

•

jednocześnie osiągnięte rozmiary i skomplikowanie produkcji wymuszają zwiększenie
stopnia sformalizowania procedur i ról oraz powołania komitetów koordynacyjnych,
kontrolnych i sztabowych

•

tworzy się sztabowo liniowa struktura preferująca biurokratyzm, co ujawnia konflikt
pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi

nadmiar biurokracji


FAZA V

•

rozluźnienie formalizacji

5

•

zlikwidowanie większości sztabu i tworzenie się struktur macierzowych, zespoły
organiczne

•

potrzeba wyjątkowo elastycznej, innowacyjnej kadry

•

rosną koszty zarządzania

brak? kryzys?
Powrót do fazy 4 lub powstaje nowy typ zarządzania

Organizacja chcąc przejść do kolejnej fazy musi uporać się z wszystkimi problemami poprzedniej.
Koncepcja Greinera jest jedną z wielu koncepcji cyklu życia organizacji i następuje także wtedy,
kiedy dana organizacja przestanie istnieć przez przekształcenie się w nową w wyniku podzielenia,
fuzji, wchłonięcia, zmiany profilu (nawet przy utrzymaniu dotychczasowej nazwy i znaku
firmowego) potencjału wymiany czynników materialnych, ludzkich, nowej misji takim stopniu, że
ma się w rzeczywistości do czynienia z nową organizacją.
Charakterystyki organizacji (orientacja wewnętrzna lub zewnętrzna, elastyczność lub kontrola)
zmieniają się w poszczególnych fazach cyklu życia i mogą być przedmiotem pomiarów
dokonywanych stosownie do kryteriów efektywnościowych właściwych dla danej fazy cyklu,
służą, zatem identyfikacji poszczególnych faz. Do cech tych należą:

-

satysfakcja indywidualna (orientacja wewnętrzna) a osiągnięcie celów instytucji
(orientacja zewnętrzna z punktu widzenia pracowników)

-

innowacyjność i adaptacyjność (elastyczność) a przyszłość i stabilność układu (kontrola)

-

wydajność produkcyjna ( cel - E) a ustalenie celów i planowanie - (środki metody - M)

Model Campbella, Quinna, Camerona i Rohrbaugha

Schemat wyjściowy do koncepcji cyklu życia organizacji

elastyczność

II

I

Model

E

M

Model systemów

stosunków

M

międzyludzkich

E

orientacja wewnętrzna

orientacja zewnętrzna

M

E

E

M

kontrola

III

IV

Model

Model racjonalnych celów

racjonalizacji procesów wewnętrznych i celów

6

I. Faza przedsiębiorczości

- dostęp do zasobów i ich uzyskanie

- mnogość pomysłów

- działania przedsiębiorcze

- mało planowania i koordynacji

- utworzenie niszy w otoczeniu

- pierwszy inicjator ma władzę

innowacyjność
utworzenie niszy

nastawienie na elastyczność na rozwiązywanie różnych problemów

kreatywność

na otoczenie, struktury elastyczne

II. Faza kolektywności (zespołowości)

- nieformalne komunikowanie się i struktura

- duch kolektywności

- praca bez liczenia się z czasem

- poczucie misji

- działalność innowacyjna

- duże zaangażowanie się w działanie organizacji

wysoka spoistość

zorientowanie się ku wnętrzu struktur oparte

zaangażowanie

na współpracy, zespołowości, delegowanie uprawnień

III. Faza formalizacji i sterowania

- formalizacja reguł i zasada

- stabilna i formalna struktura

- nacisk na wydajność i utrzymanie sprawności

- niechęć do zmian

- instytucjonalizacja procedur działania

stabilność

struktury scentralizowane, sztywne

instytucjonalizacja

IV. Faza przekształcania struktury

- przekształcanie struktury

- decentralizacja

- rozszerzenie zakresu działalności

- przystosowanie

- odnowa

rozszerzenie zakresu działalności
decentralizacja

uelastycznienie

7

Wielkość

Wielkość można liczyć nie tylko liczbą zatrudnionych, ale również:

- wielkością obrotu,

-

wielkością zaangażowanego kapitału,

-

zdolnością produkcyjną.

-

Prawo Blaua o koniecznej zgodności między wielkością organizacji a typem zalecanej struktury
organizacyjnej. W 1970 r. Blau opublikował koncepcję, zgodnie z którą im bardziej jest
zróżnicowana struktura organizacji tym większy musi posiadać komponent administracyjny
odpowiedzialny za koordynację i obsługę działalności podstawowej.

Rosnąca wielkość organizacji generuje powolniejszy wzrost zróżnicowania strukturalnego, tzn.
wzrost wielkości przedsiębiorstwa nie pociąga za sobą proporcjonalnego wzrostu jego aparatu
administracyjnego, ponieważ jednorodność żądań organizacyjnych oraz związana z tym łatwość
kontrolowania realizacji tych zadań wymaga mniej niż proporcjonalnego przyrostu personelu
administracyjnego. Koszty administracyjnej koordynacji nie mogą przekroczyć korzyści
uzyskiwanych ze zwiększenia wielkości i zróżnicowania przedsiębiorstwa.

Na podstawie wyników badań dochodzi do wniosku, że zależności między wielkością organizacji
a charakterystyką struktury ( specjalizacja, standaryzacja, formalizacja, decentralizacja, rozpiętość
kierowania,) są na ogół silne. Wyjątek stanowi tu jedynie decentralizacja.
Kierunek zależności pozostaje jednak we wszystkich przypadkach ten sam.

8

Zależności pomiędzy wiekiem i wielkością organizacji a strukturą

Zwiększenie

rozmiarów

organizacji

Większy stopień

specjalizacji wewnątrz

jednostek

Większe zróżnicowanie (między

jednostkami )

Większa liczba szczebli w

hierarchii

Mniejsza potrzeba

koordynacji

wewnątrz jednostek

Większa potrzeba

koordynacji pomiędzy

jednostkami

Większe jednostki

Większa formalizacja

zachowań

Szersze wykorzystanie

systemów planowania i

kontroli

Bardziej biurokratyczna

struktura

9

Otoczenie

Prawo Lawrence'a - Lorscha o koniecznej zgodności między typem otocznia a typem

zalecanej struktury organizacyjnej. Na przełomie lat 60-tych i 70-tych udowodnili oni, że
otoczenie dowolnej organizacji stawia, określone wymagania, których spełnienie sprzyja
sukcesowi ekonomicznemu firmy.

Otoczenie składa się z sektorów:
- techniczno – ekonomiczno –społecznego

produkcja

- rynkowego (klienci i konkurenci)

zbyt (marketing)

- naukowego

badania i rozwój

wpływających na poszczególne funkcje przedsiębiorstwa w zależności od charakteru tego
otoczenia (jego zmiennych).

Poza sektorowością otoczenia istotne znaczenie dla struktury organizacyjnej ma również charakter
otoczenia:

a) otoczenie stałe

- wyroby i usługi prawie nie ulegające zmianom

przestrzeganie
statycznych zasad

- stały zbiór klientów i konkurentów i konsumentów

organizacji

z nielicznymi nowo przybywającymi i ubywającymi

sformalizowana i
zcentralizowana

- konsekwentna polityka władz państwowych (podatki i prawo)

struktura

- brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
- stałość stosunków miedzy kierownikami a robotnikami
- stabilne warunki społeczne i polityczne


b) otoczenie zmienne

kombinacje zasad statycznych

- umiarkowane zmiany wyrobów i usług

i podejścia dynamicznego

- stali wielcy konkurenci przy pojawiających się nowych

sformalizowane i
scentralizowane
ale przy jednoczesnym

- przewidywane zmiany w postępowaniu władz

istnieniu wyspecjalizowanego
sztabu

państwowych (z reguły w kierunku ściślejszej

kontroli)

lub zdecentralizowanie
kierowników odpowiedzialnych
za śledzenie

- umiarkowane i stopniowe zmiany techniczne

otoczenia

- ewolucyjne tendencje w stosunkach pracodawców

z pracownikami

10

Większość przemysłów funkcjonuje w otoczeniu zmiennym.

c) otoczenie burzliwe

zdecentralizowana struktura

- ciągle zmiany wyrobów lub usług

elastyczna struktura

- zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem dużych

(podejście dynamiczne)

- nieprzewidywalne działania władz państwowych

ś

wiadomość większego systemu

stanowiące odbicie politycznych interakcji między

(nadsystem)

społeczeństwem a różnymi lobby

elastyczne kanały łączności

- zasadnicze innowacje technologiczne

sprawny system informacji

- gwałtowne zmiany skali wartości i zachowania dużych grup

w otoczeniu

Wraz ze wzrostem niepewności toczenia wzrasta długofalowość planowania i żądań, to z kolei
wymaga integracji, czyli nowoczesnych struktur organizacyjnych.

Technologia

Prawo Woodward o koniecznej zgodności między typem stosowanej technologii a typem

zalecanej struktury organizacyjnej. W latach 50 - tych i 60 - tych sformułowano wniosek, że
grupując przedsiębiorstwa według charakteru technolog produkcji można dostrzec, że te, które
osiągają najwyższa efektywność cechują się podobnymi strukturami organizacyjnymi.

11

1. Produkcja jednostkowa wyrobów

I grupa - produkcja jednostkowa i

na zamówienie

w małych partiach

2. Produkcja jednostkowa wyrobów technicznie

- str. dynamiczna elastyczna

skomplikowanych

- mała rozpiętość kierowania

3. Wytwarzanie indywidualne

- liczba szczebli - 3

wielkich urządzeń w etapach

- mało szczegółowe opisy stanowisk

4.Produkcja w małych partiach

pracy

- nowoczesne struktury organizacyjne

- komunikacja ustna

5. Produkcja części składowych

II grupa - produkcja w wielkich partiach

w wielkich partiach

i masowa

6. Produkcja części składowych, montaż na linii

- struktury liniowe i liniowo - sztabowe

- liczba szczebli - 4

- statyczne struktury organizacje

- komunikacja pisemna

7. Produkcja masowa

8. Produkcja aparaturowa połączona

z przygotowaniem produktu

do sprzedaży w wielkich

partiach lub w produkcji

masowej.

9. Aparatura produkcja artykułów

III grupa - produkcja aparaturowa

chemicznych partiach

-sztywne sformalizowane struktury org.

10. Ciągła produkcja cieczy

- mała rozpiętość kierowania

gazów lub ciął stałych

- wyspecjalizowanie

- scentralizowanie

- komunikacja ustna