Typologia struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjna instytucji spełnia następujące role:
1.
Zapewnia racjonalny podział pracy – wyodrębnione podmioty organizacyjne
(stanowiska, komórki) są tworzone po to, by we właściwym zakresie przyczyniać się do
realizacji celów organizacji.
2.
Organizacja dowolność działań wykonywanych przez poszczególne części instytucji,
porządkuje je (normalizuje, formalizuje) zapewniając pewien stopień stabilności jej
funkcjonowania, które przebiega w ramach wyznaczonych przez strukturę
organizacyjną.
3.
Integruje
odcinkowe
działania
wykonywane
przez
poszczególne
podmioty
organizacyjne powodując, że wszystkie interesy ogólne i cząstkowe organizacji są
zharmonizowane i dopasowane.
Więzi organizacyjne
Elementem zapewniającym integrację instytucji, funkcjonowanie ogółu stanowisk i
komórek organizacyjnych jako jednej zintegrowanej całości, są więzi organizacyjne.
Nie wszystkie relacje zachodzące w organizacji są więziami organizacyjnymi. Nie są
nimi relacje technologiczne (procesy technologiczne), relacje przedmiotowe (łączące ludzi i
przedmioty pracy), stosunki przestrzenne (położenie ludzi oraz maszyn i urządzeń w
przestrzeni), relacje czasowe (kolejność działań, godzin pracy), kapitałowe (przypływ
kapitału) czy społeczne i etyczne.
Więzi organizacyjne to utrwalone (formalnie) drogi przepływu informacji, świadczeń
i/lub dóbr między poszczególnymi częściami organizacji (instytucji) oraz między
organizacją a otoczeniem
Wyróżniamy cztery rodzaje więzi organizacyjnych:
-
służbowe (liniowe, hierarchiczne),
-
funkcjonalne,
-
informacyjne,
-
techniczne.
Więź służbowa (liniowa, hierarchiczna) jest więzią pionowego podporządkowania.
Określa ona służbowy (hierarchiczny) stosunek: przełożony – podwładny i przebiega od
jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji. Więź liniowa,
określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną i jest więzią
jednostronną (relacja zależności podwładnego od przełożonego jest jednostronna).
Więź funkcjonalna (doradcza, specjalizacyjna) ma charakter zróżnicowany, a jej
sprzężenia mogą, ale nie muszą, pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej. Więzi
funkcjonalne
zachodzą
między
przełożonymi
funkcjonalnymi
a
podwładnymi
funkcjonalnymi. Przełożonym funkcjonalnym jest podmiot organizacyjny, który posiada
określona specjalistyczną wiedzę i/lub umiejętności i z tego powodu uzależnia od siebie
podwładnego funkcjonalnego, który w celu sprawnej realizacji własnych obowiązków musi
korzystać z tej wiedzy i/lub umiejętności.
Więź funkcjonalna dzieli się na hierarchiczną, hierarchiczną pionową i wspomagania
i tak jak wieź służbowa, jest więzią jednostronną.
Więź informacyjna jest ustanowiona i utrwalona przez drogi przepływu informacji,
a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione
przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się
z więziami liniowymi i funkcjonalnymi i polegają na jednostronnym lub wzajemnym
informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.
Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość
daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od
czynności pozostałych członków. Więzi techniczne mogą być jedno- i dwustronne.
Klasyfikacja struktur organizacyjnych
Wyróżnia się wiele klasyfikacji struktur organizacyjnych za podstawę przyjmując
różne kryteria podziału. Do najważniejszych z nich należą:
•
przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (tzw. tradycyjne),
•
stopień zmienności warunków otoczenia (tzw. względnie stabilne, dynamiczne),
•
rozpiętość kierowania (smukłe, płaskie),
•
podział pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne, mieszane),
•
zdolność do samoregulacji (np. struktury adaptacyjne).
Tradycyjne struktury organizacyjne, to:
Struktury liniowe - o przewadze zależności liniowych (służbowych).
Struktury funkcjonalne (o dominacji zależności funkcjonalnych).
Struktury mieszane zwane sztabowo – liniowymi lub sztabowymi (o równowadze
więzi hierarchicznych i funkcjonalnych).
Struktura liniowa (służbowa)
KN
K1
K2
K3
Y
W
K
N
O
A
C
W
Y
Struktura liniowa jest strukturą prostą. Każdy pracownik ma jasno określone swoje
miejsce i silnie jest widoczna zasada jednoosobowego kierownictwa – każdy podwładny
ma tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia, zadania, wskazówki i
przed którym odpowiada za ich wykonanie.
Zalety struktury liniowej:
-
jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania,
-
prostota i stabilność,
-
przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,
-
stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich,
-
łatwość utrzymania dyscypliny,
-
możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu zarządzania.
Wady struktury liniowej:
-
wysoka centralizacja,
-
sztywność organizacji - mała elastyczność,
-
konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy,
-
możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla,
-
rzeczywisty brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach; brak możliwości
pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania,
-
brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników.
Struktura funkcjonalna
KN
K1
K2
K3
Y
W
K
N
O
A
C
W
Y
KS
KS
KS
KS
W strukturach funkcjonalnych zasadę jednoosobowego kierownictwa zastąpiono
zasadą najkrótszej drogi. Podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu, ale
również kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu
wykonania poszczególnych funkcji. Wymaga to ścisłej współpracy wyspecjalizowanych
kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji
konfliktowych. Zalety tej struktury wynikają z korzyści, jakie daje planowy podział pracy
między kadrą kierowniczą, co prowadzi do specjalizacji, która z kolei gwarantuje wyższy
poziom umiejętności oraz skraca drogę między przełożonym a wykonawcą. Za główną
wadę tej struktury uważa się możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych
poleceń od różnych kierowników, co prowadzi do konfliktów. Mankamentem tej struktury
jest również trudność w ustaleniu, kto jest odpowiedzialny za ewentualne braki i wady
produkcyjne.
Zalety struktury funkcjonalnej:
-
kierownicy reprezentują wysoki stopień funkcjonalności w swej dziedzinie
(zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania),
-
większa efektywność działań dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków,
-
istnieje możność uzyskania kompetentnych rad od przełożonego,
-
umożliwienie dokładnego określenia sfer odpowiedzialności na poziomie
operacyjnym,
-
uporządkowane relacje,
-
zwiększona elastyczność.
Wady struktury funkcjonalnej:
-
trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych i
służbowych,
-
trudności w rozgraniczaniu kompetencji; konflikty kompetencyjne,
-
dużą ilość kierowników „dyrygujących” wykonawcami co może prowadzić do
dezorientaci wykonawców (możliwość wydawania poleceń pracownikowi przez
więcej niż jednego kierownika),
-
zagrożenie nieskoordynowania pracy zespołu kierowniczego,
-
manipulowanie poleceniami przez podwładnych,
-
rozmycie odpowiedzialności tendencją do autonomizacji celów stanowisk
funkcjonalnych,
-
brak zasady jedności rozkazodawstwa.
Struktura sztabowa (sztabowo-liniowa)
KN
K1
K2
K3
Y
W
K
N
O
A
C
W
Y
KS
KS
KS
KS
SZ
SZ
SZ
SZ
wi
ę
zi s łu
ż
bowe
wi
ę
zi funkcjonalne
Struktura sztabowa jest rozwiązaniem, w którym respektuje się zależności
hierarchiczne i zasadę jednoosobowego kierownictwa, a jednocześnie wykorzystuje się
wysokie kwalifikacje osób pracujących w komórkach sztabowych. Komórki sztabowe mają
za zadanie przygotowywać materiały, zbierać i przetwarzać informacje, dostarczać
potrzebne analizy. Robią to na zlecenie kierownika, do którego są „przypisane” Na
podstawie tych materiałów, informacji itd. kierownik podejmuje decyzje. Struktura
sztabowa z założenia ma łączyć zalety obu poprzednich typów, eliminując zarazem ich
wady. Do zalet tej struktury można zatem zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo,
pozwalające zachować jasny układ władzy, specjalizację funkcjonalną w sferze zarządzania,
możliwość korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych
pracowników sztabowych. Struktura ta może rodzić zagrożenia, iż sztab będzie usiłował
przejąć bieżące kierowanie, kierownicy zaś nie będą wykorzystywać opinii sztabu, a także
nie zawsze i nie w pełni będą informować sztab o bieżących problemach.
Znajduje zastosowanie w większych przedsiębiorstwach i tam, gdzie kierownicy są
specjalistami, ale nie mają zainteresowań, ani zdolności kierowniczych
Zalety struktury sztabowej:
-
prostota i przejrzystość konstrukcji,
-
zachowana zasada jedności rozkazodawstwa;
-
jasno określona władza i odpowiedzialność;
-
zachowanie autorytetu kierowników liniowych,
-
istnienie rady kompetentnej,
-
jednoznaczne określeniem podziału pracy kompetencji i odpowiedzialności,
-
wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomaganie procesu decyzyjnego,
-
specjalizacja komórek, zwiększona rola ekspertów,
-
zwiększa możliwości awansowe – kariera.
Wady struktury sztabowej:
-
tendencją do formalizacji i biurokracji,
-
możliwość przerostu pozycji sztabowca – identyfikowanie się z kadrą
kierowniczą,
-
możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a
pracownikami sztabowymi,
-
możliwość ignorowania opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe,
-
potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych,
-
szum informacyjny w wyników dużej ilości danych i informacji dostarczanych
przez komórki doradcze,
-
zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy –
pracownik.
Dynamiczne struktury współcześnie realizowanie, to:
Struktury zadaniowe.
Struktury macierzowe.
Struktury organiczne (amorficzne).
Struktury dywizjonalne.
Struktury sieciowe.
Struktury zadaniowe polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów
zadaniowych, zwanych też projektowymi, powołanych do realizacji określonych zadań
wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny
zasięg działania. Na pewien okres wykonywania zadania kierowniczą funkcję przypisuje się
jednemu z członków projektowanego zespołu, w innym zadaniu ten sam pracownik może
być wykonawcą. Z chwila zakończenia pracy i przyjęcia projektów, zespół zostaje
rozwiązany a pracownicy powracają na swoje stanowiska zgodnie z istniejącą strukturą.
Do najpopularniejszych form zespołów zadaniowych można zaliczyć:
1.
Zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków
kierownikowi. Członkowie zespołu zadaniowego zostają czasowo wyłączeni ze
swych macierzystych jednostek organizacyjnych. Niezakłócona zostaje zasada
jednoosobowego kierownictwa.
2.
Zespół luźny, kierowany przez kierownika – koordynatora zadania. Powołani do
zespołu uczestnicy, nadal wykonują zadnia wynikające z ich służbowego stanowiska,
a dodatkowo - niezbędne zadania z obszaru zagadnień rozwiązywanego przez zespół,
problemu.
3.
Zespół kierowany przez grupę decyzyjno – koordynującą, która najczęściej
pozyskiwana jest z zewnętrz organizacji. Pozostali członkowie rekrutują się z
wewnętrznych zasobów firmy.
Wady struktury zadaniowej: możliwe trudności w zintegrowaniu członków zespołu
zadaniowego, którzy rekrutują się przecież z różnych komórek funkcjonalnych, niepewność
i
zagrożenie
towarzyszące
uczestnikom
zespołu
realizującego
przedsięwzięcie,
spowodowane tymczasowym jego charakterem
Struktury macierzowe odpowiadają zapotrzebowaniu na podejmowanie takich
przedsięwzięć, w których istotne jest zaangażowanie kreatywne pracowników organizacji
związane z rozwojem technologii, odpowiedziami na potrzeby rynku, wymogami
konkurencji itd. Z powodzeniem mogą być zatem wykorzystywane w centrach naukowo-
badawczych, instytutach czy biurach projektowych. Schemat tej struktury ma postać
macierzy (stąd nazwa). Składa się ona z kolumn przedstawiających piony funkcjonalne (np.
zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż) i wierszy - zadań, programów, produktów lub procesów.
W tej strukturze następuje wzajemne przenikanie się programów i funkcji. W
rezultacie występują tu dwa ośrodki władzy: kierownik funkcji i kierownik zadania
(programu), których kompetencje krzyżują się w pewnych fragmentach struktury, co może
rodzić konflikty.
Strukturę tę najczęściej stosuje się w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma
możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to
przedsiębiorstwa przeznaczające takie same środki na realizację różnych misji, których nie
da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się odmiennymi
prawidłowościami rozwojowymi. Są to organizacje duże, rozbudowane.
Struktura macierzowa jest strukturą o budowie poziomej i pionowej (funkcjonalnej i
operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana przez pewien okres w celu wylansowania
produktu lub projektu.
Zalety struktury macierzowej:
-
duża elastyczność,
-
możliwość współpracy interdyscyplinarnej,
-
umożliwia wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników
różnych szczebli i komórek,
-
angażuje i mobilizuje pracowników - stawia im wyzwania,
-
odciąża naczelne kierownictwo (decentralizacja zarządzania),
-
pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów, zgodnie z
potrzebami,
-
wyraźne określa złożoności zadań i ról poszczególnych komórek,
-
koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji.
Wady struktury macierzowej:
-
wymaga dużych umiejętności interpersonalnych,
-
może prowadzić do dublowania się działań kierowniczych i zespołów
projektowych,,
-
jest kosztowna we wdrażaniu,
-
duże ryzyko wywołania poczucia anarchii,
-
zachęca do walki o władzę,
-
może powodować więcej dyskusji niż działania,
-
różnie, często negatywnie, wpływa na morale gdy następują przesunięcia
personelu,
-
w punktach przecięcia się mogą pojawić się konflikty,
-
częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek
zadaniowych (oddelegowania),
-
brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego,
-
trudności integracyjne.
Struktura organiczna (amorficzna) jest najbardziej elastyczną strukturą
organizacyjną, w której stanowiska i komórki organizacyjne nie są wyspecjalizowane ani
funkcjonalnie, przedmiotowo czy terytorialnie. Cechą charakterystyczną instytucji o takiej
organizacji jest akcyjny, „improwizowany” sposób zarządzania nią polegający na opieraniu
się na powoływanych „ad hoc” (od przypadku do przypadku) zespołów specjalnych do
rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych. Pojawiający się problem lub temat
powierza się tej czy innej osobie, gdyż, jakkolwiek istnieje formalny podział pracy, w
sytuacjach kryzysowych odstępuje się od niego w celu utrzymania organizacji w
sprawności.
Struktura amorficzna
Tego typu struktura występuje najczęściej w młodych i małych organizacjach.
Struktury dywizjonalne mają zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych
typu koncerny, w których tworzone są jednostki (divisions) o dużym stopniu samodzielności
(np. w brytyjskim koncernie chemicznym ICI - farmaceutyczne, włókien syntetycznych,
produktów organicznych itd.). Charakteryzuje się grupowaniem i integracją komórek
organizacyjnych w samodzielne jednostki (oddziały), odpowiedzialne za wyprodukowanie
wyrobu lub grupy wyrobów (czasem zwana – strukturą produktową). Zwykle stosowana,
gdy przedsiębiorstwo (koncern poziomy) składa się z kilku zakładów, które wytwarzają
kompletne produkty lub części.
Istota struktury dywizjonalnej sprowadza się do:
•
Scentralizowania na szczeblu zarządu wszystkich funkcji strategicznych w celu
prowadzenia w skali całego przedsiębiorstwa wspólnej polityki.
•
Wprowadzenia pełnej decentralizacji w obszarze decyzji taktycznych i operacyjnych.
•
Skupienia w dywizjonie absolutnie wszystkich funkcji i decyzji niezbędnych do
wyprodukowania konkretnego wyrobu.
Powoduje to daleko idącą decentralizację zarządzania, bowiem centrala organizacji
podejmuje tylko decyzje o charakterze strategicznym (planowanie, inwestycje, finanse,
polityka kadrowa). Taka organizacja pozwala szybciej reagować na impulsy płynące z
otoczenia poprzez przybliżenie decyzji do tych miejsc, w których powstają sytuacje
problemowe.
Struktura dywizjonalna umożliwia ocenę przedsiębiorstw na rynku, dokonywanie
oceny jednostek, śledzenie rozwoju jednostek Optymalizacja jednostek prowadzi do
Właściciel - Kierujący
Pracownik 1
Realizacja zadań dotyczących różnych (w długim okresie czasu
wszystkich) obszarów funkcjonowania firmy oparta jest o płynne
określanie zadań i podział ról między pracownikami (czasem
włącznie z właścicielem)
za
d
an
ie
1
,
2
za
d
an
ie
2
,4
za
d
an
ie
3
za
d
an
ie
1
,n
Pracownik 2
Pracownik 3
Pracownik 4
suboptymalizacji całości, złe przepływy kompetencji technologicznych, może prowadzić do
skomplikowania zarządzania i rywalizacji o ograniczone zasoby. Zasadniczą wadą tej
struktury jest jej inercja; jest to bowiem struktura mało elastyczna.
Struktura sieciowa
W strukturze sieciowej nie ma wyraźnie wyodrębnionego członu kierowniczego.
Jest to organizacja, która jest zarazem rzeczywista i wirtualna – jest bardzo mobilna. Potrafi
szybko dostosowywać się do potrzeb rynku także, współpracować z konkurencją na
zasadach współpracy i zaufania.
Struktury organizacyjne wg rozpiętości kierowania
Ważnym zagadnieniem praktyki zarządzania są pojęcia rozpiętości i zasięgu kierowania.
Rozpiętość kierowania to liczba osób w organizacji (pracowników) podległych
bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania:
formalną, potencjalną i rzeczywistą (faktyczną).
Rozpiętość formalna wskazuje liczbę podwładnych bezpośrednio podległych
danemu kierownikowi, określoną na podstawie formalnych, obowiązujących w
organizacji dokumentów.
Rozpiętość potencjalna oznacza maksymalną liczbę bezpośrednich podwładnych,
którymi kierownik mógłby, w istniejących warunkach organizacyjnych, sprawnie
kierować.
Rozpiętość rzeczywista określa liczbę bezpośrednich podwładnych podległych
danemu kierownikowi, którymi faktycznie (rzeczywiście) kieruje.
Zasada Właściwej Rozpiętości Kierowania mówi, że danemu kierownikowi, powinna być
bezpośrednio, formalnie podporządkowana taka liczba podwładnych, jaką może on
rzeczywiście efektywnie kierować.
Zasada ograniczenia rozpiętości kontroli wynika z faktu, że :
a)
Ludzka spostrzegawczość i zdolność do kierowania pracą jest ograniczona.
b)
Ograniczoność kierowniczych możliwości może dotyczyć cech osobniczych,
posiadanej wiedzy, umiejętności, zasobu energii fizycznej czy umysłowej, a także
wynikać z ograniczonego czasu.
Potencjalna rozpiętość kierowania jest bardzo trudna do oszacowania, ponieważ jej
wielkość zależy po części od czynników subiektywnych a jej przekroczenie powoduje
negatywne skutki dla sprawności zarządzania. Powstało wiele koncepcji ustalania górnej
granicy potencjalnej rozpiętości kierowania, jednak praktyka nie potwierdziła ich
przydatności.
Według Ralpha C. Davisa, rozpiętość kierowania powinna wynosić od 30
podwładnych dla tzw. zasięgu operacyjnego czyli menedżerów niższego szczebla, do 3-9
dla zasięgu dyrektorskiego. Lyndall F. Urwick zasugerował, że zasięg dyrektorski nie
powinien przekraczać 6 podwładnych.
Wraz z dochodzeniem do głosu koncepcji spłaszczania struktur organizacyjnych,
coraz wyżej podnoszono poprzeczkę. Rozmycie jedności kierowania, np. poprzez
przekazywanie kompetencji komórkom sztabowym, tworzenie grup projektowych, także
wywarło wpływ na koncepcję rozpiętości kierowania, komplikując sposób określania górnej
granicy rozpiętości.
Czynniki wywierające wpływ na potencjalną rozpiętość kierowania:
•
Umiejętności przełożonych i podwładnych – im są większe, tym większa jest
potencjalna rozpiętość kierowania.
•
Fizyczne rozproszenie podwładnych – im jest większe, ym mniejsza jest potencjalna
rozpiętość kierowania.
•
Zakres pracy kierownika inny od pracy polegającej na nadzorze – im więcej jest
pracy nienadzorczej, tym mniejsza może być rozpiętość kierowania.
•
Podobieństwo nadzorowanych zadań – im są bardziej podobne, tym większa
potencjalna rozpiętość kierowania.
•
Stopień pożądanej interakcji – im mniej jej trzeba, tym większa potencjalna
rozpiętość kierowania.
•
Zakres występowania standaryzowanych procedur – im jest ich więcej, tym większa
potencjalna rozpiętość kierowania.
•
Częstość pojawiania się nowych problemów – im częściej się pojawiają, tym
mniejsza potencjalna rozpiętość kierowania.
Kierownik zarządzający zespołem, którego liczebność przekracza jego osobistą
rozpiętość kierowania, napotyka na tak znaczne trudności w kierowaniu, że stara się
rozwiązać ten problem poprzez powołanie formalnego lub nieformalnego zastępcy. Tym
samym między kierownikiem a częścią wcześniej bezpośrednich podwładnych zostaje
utworzony pośredni szczebel zarządzania. Takie zjawisko nazywamy spiętrzeniem
kierowania a liczba bezpośrednich i pośrednich podwładnych danego kierownika określana
jest mianem zasięgu kierowania.
W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarządzania (spiętrzenie
kierowania) jest tym większa, im mniejsza jest przeciętna rozpiętość kierowania. Im mniej
liczne są komórki organizacyjne z powodu małej przeciętnej potencjalnej rozpiętości
kierowania, tym dłuższa jest droga zależności służbowych w hierarchii zarządzania.
Zależności te skutkują wyodrębnieniem dwu typów struktur organizacyjnych – smukłej i
płaskiej.
Struktura smukła to taka, w której istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania
(duże spiętrzenie kierowani), a komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, gdyż mała
jest rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach.
KN
W
Y
K
O
N
A
W
C
Y
Kn
K4
K5
K6
K 7
K2
K3
K1
Zalety struktury smukłej:
-
łatwiejsza koordynacja współdziałania wielu pracowników w ramach jednej komórki
(bo są małe),
-
występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania
nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji,
-
większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywatora,
-
łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania,
-
możliwość dokładnej kontroli pracy podwładnych.
Wady struktury smukłej:
-
długi przepływ informacji od najwyższych szczebli do najniższych (pionowo),
-
większe prawdopodobieństwo popełnienia błędów (większe zniekształcenie
przekazywanych informacji),
-
mniejsze możliwości przebicia się „innowacji” emitowanych na niższych szczeblach,
wymagających akceptacji na wyższych,
-
podraża koszty funkcjonowania,
-
sprzyja biurokratyzacji i przerostowi zatrudnienia (szczeble pośrednie),
-
powstają
trudności
koordynacyjne
współdziałania
licznych
jednostek
organizacyjnych,
-
może wystąpić niepełne wykorzystanie kierowników dla których indywidualna
rozpiętość potencjalna jest większa niż formalna.
Struktura płaska, to taka, w której jest niewiele szczebli zarządzania a komórki
organizacyjne i rozpiętość kierowania są stosunkowo duże.
KN
K1
K2
....
....
Kn
W
Y
K
O
N
A
W
C
Y
Zalety struktury płaskiej:
-
przybliżenie wykonawców do kierownictwa,
-
relatywnie mniejsze koszty zarządzania i funkcjonowania
-
relatywnie krótszy czas obiegu informacji,
-
zwiększenie odpowiedzialności szczebli pośrednich,
-
skrócenie zależności służbowych poprzez redukcję pośrednich szczebli
zarządzania
-
zmniejszenie prawdopodobieństwa zniekształcenia informacji,
-
lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej,
-
większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach,
-
łatwiejsza koordynacja pionowa,
-
lepsze warunki do decentralizacji decyzji.
Wady struktury smukłej:
-
trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki),
-
brak rezerw sił kadry kierowniczej – ze względu na ich pełne wykorzystanie,
zatem mniejsza elastyczność w ustalania nietypowych zadań kierowniczych i
terminów ich realizacji,
-
mniejsze możliwości (czasem żadne) wykorzystania awansu pionowego jako
motywatora,
-
dodatkowe obowiązki biurowo-administracyjne (więcej podwładnych).
Badania dowiodły, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i
wydajności pracowników.
Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych:
Spłaszczanie struktur – skracanie zależności służbowych przez redukcję szczebli
pośrednich; wykonawcy bliżej kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i
koszty zarządzania.
Tworzenie małych, ruchliwych całości z delegowaniem na niższe szczeble zadań
i odpowiedzialności – dowartościowanie pracowników, racjonalność decyzyjna.
Odformalizowanie i odbiurokratyzowanie – innowacyjność, elastyczność
struktury i jej uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu.
Partycypowanie pracowników w zarządzaniu – rzeczywisty udział w zadaniach
zarządczych.
Opracowane na podstawie:
1.
Burchart-Korol D., Musiał P., Podstawy zarządzania dla inżynierów, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2006.
2.
Koziński J., Listwan T., Podstawy zarządzania organizacją, Terra, Poznań 1999.
3.
Krupski R., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo I-BiS, Wrocław 1997.
4.
Olszewska B., Podstawy zarządzania. Przedsiębiorstwo XXI wieku, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004.
dr Danuta Fjałkowska
Jelenia Góra 2006/2007