2011-02-14

1

Dr inż. Mariusz Sobka

Ox 221

[e-mail]

Zmiana organizacyjna to:



każda istotna modyfikacja jakiejś części

organizacji

(może dotyczyć każdego aspektu organizacji np.

harmonogramów pracy, rozpiętości zarządzania,

czy samych ludzi)



przekształcenie istniejącego układu

(przedsiębiorstwa) wg ustalonych procedur,

przewidujące równocześnie rezultaty tego

przekształcenia ukierunkowane przez celowość

działań organizacji

2011-02-14

2

Zmiana, to przejście organizacji ze stanu

dotychczasowego do stanu innego,

jednoznacznie odmiennego

Wyraża się ona w dokonaniu trwałej korekty

lub modyfikacji w stosunkach między celami,

zadaniami, ludźmi i aparaturą w wymiarze

czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru

jej skutków



zmiana organizacyjna jest jednym z większych

problemów kierowniczych



ignorowanie zmian sprawia, że struktura staje się

nieefektywna



zmiany są nieuniknione



o wprowadzeniu zmian w życie w odpowiednim

czasie decyduje nie tylko najwyższe kierownictwo

ale przede wszystkim wszyscy pracownicy firmy



zmiana jest postrzegana zazwyczaj jako coś

niepokojącego, zagrażającego i trudnego

2011-02-14

3

Paradoks:

Wzrastająca kompleksowość otoczenia i procesów

technologicznych narzuca organizacjom potrzebę

powrotu do prostoty

Organizacja jest tworem żywym – dokonuje zmian

na większą lub mniejszą skalę

Aby jakieś zjawisko mogło być nazwane zmianą, muszą być

spełnione następujące warunki:
1) zmiany muszą być postrzeżone
2) zmiany muszą mieć charakter empiryczny



polityka i strategie przedsiębiorstwa,



struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,



funkcje zarządzania,



style zarządzania,



metody i techniki zarządzania,



dokumenty organizacyjne uzupełniające system
zarządzania.

2011-02-14

4

Proces wykorzystywania strategii organizacji do

utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem

rynkowym, przy zapewnieniu, że zasoby

przedsiębiorstwa są bezpośrednio powiązane

z produktami/usługami dostarczanymi klientom

i realizacją celów organizacyjnych



jest jedną z metod zarządzania obok zarządzania

strategicznego, zarządzania zasobami ludzkimi czy

zarządzania jakością,



może stać się metodą zarządzania strategicznego

w przedsiębiorstwie, która może być rozumiana jako

pewnego rodzaju filozofia zmian o charakterze

permanentnym,



jest kluczową kompetencją przedsiębiorstw

funkcjonujących w szybko zmieniającym się otoczeniu,



można traktować jako przedmiot interdyscyplinarny,

łączący w sobie zarówno elementy składowe teorii

zarządzania, metod i technik organizowania instytucji i

pracy oraz wiedzy psychologicznej i socjologicznej, ale

także ekonomicznej i technicznej.

2011-02-14

5



oczekiwania klientów,



presje na obniżanie cen,



wahania wyników finansowych,



zaostrzanie się konkurencji,



globalizacja rynków,



zmiany technologiczne,



fuzje, przejęcia i alianse,



zmiany w nasileniu oddziaływań regulacyjnych

rządów,



powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału.

2011-02-14

6

1.

Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy,

relacji międzyludzkich, ról organizacyjnych oraz

procesów podejmowania decyzji.

2.

Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim

zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności

(nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale

mogą też zmieniać system komunikowania się

(przykładem mogą być technologie sieciowe) oraz

role organizacyjne

i zakresy władzy.

3.

Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań,

systemów wartości i psychologicznych aspektów

pracy.

Złote reguły udanych zmian organizacyjnych K. Lewina:

1.

Aktywny udział w procesie zmian; odpowiednio

wczesna informacja o planowanych zmianach i udział

w związanych z nimi decyzjach.

2.

Grupa jako ważna pomoc przy zmianach. Procesy

zmian doświadczane w grupie wzbudzają mniej lęku,

a ich realizacja wymaga przeciętnie mniej czasu.

3.

Współpraca sprzyja powstawaniu gotowości do

zmian.

4.

Procesy zmian przebiegają w sposób cykliczny.

Wymagają one fazy rozluźnienia, w której

kształtowana jest gotowość do zmian, oraz fazy

uspokojenia, która stabilizuje przeprowadzoną

zmianę.

2011-02-14

7



Faza rozmrażania (unfreezing) - wytworzenie postawy gotowości do

zmian (poddaje się w wątpliwość dawne przyzwyczajenia, chętnie

dyskutuje się nad nowymi pomysłami itd.



Impuls do rozpoczęcia procesu rozmrażania może przyjść zarówno

od wewnątrz (analiza błędów, nowi pracownicy itp.) jak i z zewnątrz

(spadająca wartość akcji na giełdzie, publiczna krytyka

przedsiębiorstwa)



Projekty zmian (np. nowa struktura organizacji albo nowy system

obrachunkowy) prowadzone są bezpośrednio, bez odpowiedniego

„rozmrażania”, są często skazane na niepowodzenie



Drugą zasadniczą ideą schematu Lewina jest to, że przeprowadzone

zmiany będą trwałe tylko wtedy, gdy przejdą przez proces

stabilizacji



W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że dawne struktury

odżyją już przy drobnych niepowodzeniach albo też w wyniku

działania „siły przyzwyczajenia”

rozmrażanie

zmiana

stabilizacja



promotorzy zmiany, tzn. osoby mające

formalne uprawnienia do wprowadzania zmian

(z reguły dyrektorzy)



agenci zmiany, tzn. ludzie odpowiedzialni za

wdrażanie zmiany



adresaci zmiany, tzn. ci, którzy w wyniku

wprowadzanej zmiany powinni zmienić swoje

zachowania lub sposoby działania

2011-02-14

8

Kryterium - relacja czasowa w stosunku do

zmiany otoczenia zewnętrznego:

zmiana planowa (antycypacyjna)

zmiana dostosowawcza (adaptacyjna)

Kryterium - przyczyna zmian:

zmiana dobrowolna

zmiana przymusowa

Kryterium - tempo i skala zmiany:

odcinkowa

kompleksowa

Wyróżnik

Zmiany ewolucyjne

Zmiany rewolucyjne

Dynamika

rozłożone w czasie, ciągłe

uderzeniowe, skokowe

Zasi

ęg

niewielka część organizacji, płytki

duża cześć organizacji, głęboki

Wyniki

miejscowe, niepełne

szybkie, spektakularne

Inicjatywa

na wszystkich szczeblach

odgórna

Rola lidera

nieznaczna (inicjowanie bez
sterowania)

duża (inicjowanie, sterowanie,
zdobywanie poparcia)

Przep

ływ decyzji

dół <=> góra

góra => dół

Poparcie za

łogi

wymagane aktywne uczestnictwo

wymagana akceptacja

Nak

łady kapitałowe

niewielkie

znaczące

Eksperci zewn

ętrzni

niekonieczni

zalecani

Stosunek do stanu
wyj

ściowego

korekta i stopniowa kontynuacja
dotychczasowych działań

rzadko występuje kontynuacja
dotychczasowych działań

D

źwignie organizacyjne

style i techniki zarządzania, kultura
organizacji, wartości, umiejętności,
systemy

strategie, struktura, systemy

2011-02-14

9

2011-02-14

10

1.

Ustalanie celów i głównych kierunków

2.

Wybór najwłaściwszych metod

3.

Wypracowanie architektury zmian (fazy, etapy,

harmonogramy, organizacja, zasoby)

4.

Planowanie informacji i komunikacji

5.

Wyznaczenie liderów zmian posiadających

odpowiednią władzę (członkowie najwyższego

kierownictwa) i aktorów zmian posiadających

odpowiednią wiedzę (menedżerowie średniego

szczebla i konsultanci zewnętrzni)

6.

Przyjęcie programu zmian łącznie z budżetami

7.

Rozpoczęcie pracy zespołów zadaniowych

2011-02-14

11

1.

Wyraźne i widoczne zaangażowanie naczelnego

kierownictwa;

2.

Najwyższej jakości zespół wdrażający zmiany;

3.

Filozofia, która pozwoli, że pracownicy szeregowi

są w stanie lepiej identyfikować realne problemy

organizacji (będą szukać bardziej praktycznych

rozwiązania tych problemów, będą bardziej

zaangażowani w rozwiązania, które sami

wymyślili);

4.

Efekt motywacyjny w postaci trudnego, ale

możliwego do osiągnięcia celu;

5.

Bardzo otwarta komunikacja, nawet jeśli

wiadomości są złe;

6.

Pomysły oceniane przez klientów i dostawców na

takiej samej zasadzie, jak przez nadzorców,

menedżerów, pracowników i inżynierów;

7.

Uświadomienie sobie, że zarządzanie zasobami

ludzkimi ma ogromny wpływ na sukces

wdrożenia zmiany do przedsiębiorstwa;

8.

Ciągłe i dokładne śledzenia postępów we

wdrażaniu zmiany.

2011-02-14

12

Metoda diagnostyczna (analiza stanu

rzeczywistego – ocena krytyczna – wariantowanie

rozwiązań – synteza rozwiązania projektowego).

Metoda prognostyczna (synteza rozwiązania

wzorcowego opierającego się na

najnowocześniejszych osiągnięciach nauki i

praktyki – analiza – nadanie mu postaci

technicznie wykonalnej).

Metoda prognostyczno - diagnostyczna (synteza

rozwiązania idealnego – analiza stanu

faktycznego organizacji – urealnienie modelu do

technicznych możliwości)

1.

Odgórnie

wyjaśnienie najpierw potrzeb i standardów w

kierownictwie,
sformułowanie pewnych wizji i wytycznych,
wypracowanie metod i stworzenie odpowiednich

warunków strukturalnych,
konsekwentne rozszerzanie zakresu działań po

ich wypróbowaniu w przedsięwzięciach

pilotowych.

2011-02-14

13

2.

Dośrodkowo

proces zmian ukierunkowany jest na pewne

problemy

i dotyczy tylko działów lub działań, gdzie

widoczne są największa możliwości poprawy,
dzięki szybkim i niewątpliwym sukcesom

formułowane są następnie wymogi wobec innych

działów i wykorzystuje się w nich wypróbowane

rozwiązania.

3.

Oddolnie

organizowanie klimatu kreatywności i kół jakości

w całym przedsiębiorstwie,
dochodzi do szybkiego zgłaszania licznych

propozycji usprawnień, które na ogół mogą być

szybko urzeczywistniane,
priorytety są ustalane w późniejszych fazach i

realizuje się je odpowiednio do specyfiki działów.

2011-02-14

14

4.

Krok po kroku

najbardziej przekonani do zmian menadżerowie

podejmują pewne działania w swoich działach,

wykorzystując będące do dyspozycji środki,
przedstawiają swoje rozwiązania kolegom i

przełożonym - w ten sposób przyczyniają się do

podjęcia inicjatyw obejmujących całe

przedsiębiorstwo.

1.

Rozpoznanie potrzeby zmian

2.

Definiowanie problemu

3.

Opracowanie rozwiązania (rozwiązań)

4.

Wdrożenie

5.

Ocena

2011-02-14

15

1.

Podstawa (tło) do przeprowadzenia procesu zmiany:

stworzenie wizji, obrazu przyszłej organizacji i celu, do

którego się zmierza;
budowa strategii działania;
tworzenie warunków sprzyjającej zmiany;
tworzenie właściwej kultury organizacyjnej;

2.

Elementy składowe procesu zmian:

opracowanie potrzeby wprowadzania zmian oraz jej

rodzaju;
planowanie i wdrażanie zmian;
zaangażowanie;
utrwalenie;
ciągłe ulepszenie.

Zaangażowanie w zmiany poprzez wspólną diagnozę

sytuacji istniejącej (tworzenie interdyscyplinarnych

zespołów);
Stworzenie wspólnej wizji nowej organizacji;
Zbudowanie akceptacji nowej wizji, niezbędnych

kompetencji oraz gotowości do dalszych działań (liderzy

zmian);
Rozpowszechnienie nowych rozwiązań w nowej

organizacji;
Instytucjonalizacja zmian za pomocą formalnych struktur,

systemów i strategii;
Monitorowanie przebiegu procesu zmian i rozwiązywanie

pojawiających się problemów;

2011-02-14

16

Zmiany nie dokonują się natychmiastowo lecz

stanowią długotrwały proces;
Zmiany nie są jasno zdefiniowane i w trakcie

wdrażania mogą ulegać przekształceniom;
Wiele zmian zachodzi równocześnie, a

procesy ich wdrażania nakładają się na siebie;
Zmiany charakteryzuje niekompletność i

niepewnością co do przyszłego kształtu

organizacji;

Każdy projekt zmiany powinien być

przeanalizowany z punktu widzenia: wpływu

przygotowanych zmian na przyszłe cele oraz

kierunki działania organizacji; wpływu na sposób

funkcjonowania i strukturę innych obszarów

funkcjonowania organizacji;
Proces zmiany powinien być rozpatrywany jako

działanie złożone z wielu elementów, kroków i

faz (uświadomienie konieczności zmiany);
Uzyskanie akceptacji pracowników dla

przygotowywanych zmian dzięki zaangażowaniu

ich w proces planowania i wdrażania zmian;

2011-02-14

17

Uzyskanie zgody i zaangażowania

pracowników w proces zmian można także

osiągnąć poprzez dostarczanie im informacji

i umożliwienie podjęcia samodzielnych

decyzji dotyczących kierunku zmian;
Powodzenie projektu zmian uzależnione jest

od zmiany indywidualnych i grupowych

zachowań pracowników;
Wdrażanie zmian prowadzi na ogół do

zmiany kultury organizacyjnej instytucji.