294

Ewa NIESTRATA
Poradnia Psychologiczno-Pedagogiczna w Swarz

ę

dzu

ODKRYJ TWOJE DLACZEGO,

CZYLI REFLEKSJA NAD PRAGNIENIAMI I D

ĄŻ

ENIAMI CZŁOWIEKA

W KONTEK

Ś

CIE DORADZTWA ZAWODOWEGO MŁODZIE

Ż

Y SZKOLNEJ

Wygrywa tylko ten, kto ma jasno okre

ś

lony cel

i nieodparte pragnienie, aby go osi

ą

gn

ąć

.

Napoleon Hill

Pragnienie szcz

ęś

cia jest esencjonalne dla ka

ż

dego człowieka; jest motorem

wszystkich jego działa

ń

, niezale

ż

nie od kultury, pochodzenia, wieku, płci czy rasy.

Jednak

ż

e, definicja szcz

ęś

cia jest subiektywna, odmienna dla ka

ż

dej jednostki.

kształtowana przez indywidualne cele i warto

ś

ci. Z tego powodu tak wa

ż

ne jest

poj

ę

cie motywacji, która stanowi proces wyboru pomi

ę

dzy wieloma ró

ż

nymi for-

mami aktywno

ś

ci i zachowaniami, aby osi

ą

gn

ąć

swoje cele b

ę

d

ą

ce odzwierciedle-

niem indywidualnych warto

ś

ci, a wi

ę

c tego, co po

żą

dane i co posiada rzeczywist

ą

b

ą

d

ź

subiektywn

ą

zdolno

ść

do zaspokajania potrzeb i aspiracji jednostki

1

. Podob-

nie definiuje motywacj

ę

Janusz Reykowski jako „proces psychicznej regulacji,

dzi

ę

ki któremu formułuj

ą

si

ę

d

ąż

enia, przez które rozumie

ć

nale

ż

y tendencje do

podejmowania czynno

ś

ci ukierunkowanych na okre

ś

lony cel”

2

. J.A. Stoner, R. E.

Freeman i D. R. Gilbert jr, opisuj

ą

motywacj

ę

jako „psychologiczny stan przyczynia-

j

ą

cy si

ę

do stopnia, w jakim człowiek si

ę

w co

ś

anga

ż

uje, obejmuje ona czynniki,

które powoduj

ą

, wytyczaj

ą

i podtrzymuj

ą

zachowanie ludzkie zmierzaj

ą

ce w okre-

ś

lonym kierunku”

3

.

Odró

ż

nia si

ę

trwał

ą

struktur

ę

motywacyjn

ą

, która nadaje ogólny kierunek

ludzkiemu post

ę

powaniu, od aktualnej motywacji, wywołuj

ą

cej okre

ś

lone zacho-

wanie w danej sytuacji. Proces motywacji zachodzi kiedy jednostka uwa

ż

a osi

ą

-

gniecie celu za u

ż

yteczne oraz prawdopodobie

ń

stwo jego realizacji za wy

ż

sze ni

ż

zero. Nat

ęż

enie motywacji ulega zmianie wraz ze zmieniaj

ą

ca si

ę

u

ż

yteczno

ś

ci

ą

czy prawdopodobie

ń

stwem osi

ą

gni

ę

cia celu i jest funkcj

ą

trzech zmiennych:

−

siły procesu motywacyjnego,

−

jego wielko

ś

ci,

−

intensywno

ś

ci.

Cele, których realizacji sprzyja proces motywacji, mo

ż

na podzieli

ć

na dwie

grupy: materialne (np. pensja, płaca) i niematerialne (np. samorealizacja, samoza-
dowolenie). Cele i oczekiwania ludzi s

ą

funkcj

ą

ich cech osobowo

ś

ciowych, syste-

mów warto

ś

ci i ich umiej

ę

tno

ś

ci. D

ąż

enia jednostki uwarunkowane s

ą

przez czyn-

niki takie jak przez wiek, płe

ć

, poziom i rodzaj wykształcenia, do

ś

wiadczenie zawo-

dowe, zajmowana pozycja czy wzorce kulturowe. Cel jest wielka sił

ą

, która nap

ę

-

dza proces motywacji, zwi

ę

kszaj

ą

c efektywno

ść

pracownika, jego odporno

ść

na

zm

ę

czenie, wytrwało

ść

w pracy. Dlatego niezwykle istotne jest poznanie motywów

wyzwalaj

ą

cych aktywno

ść

człowieka w pracy zawodowej, kluczem do czego jest

1

J. Penc: Mened

ż

er w ucz

ą

cej si

ę

organizacji. Łód

ź

2000, s. 8

2

J. Reykowski: Procesy emocjonalne, motywacja, osobowo

ść

. Warszawa 1992, s. 113

3

J.A. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr: Kierowanie. Warszawa 1997, s. 426

295

poznanie celów, do których on d

ąż

y. Według J. Reykowskiego cele takie mo

ż

na

podzieli

ć

na dwie klasy:

1. Cele dodatnie, czyli takie, do osi

ą

gni

ę

cia których zmierzamy (dobry sto-

pie

ń

, pochwała, popularno

ść

w

ś

ród otoczenia, sympatia).

2. Cele ujemne, czyli takie których staramy si

ę

unikn

ąć

(zły stopie

ń

, krytyka,

niech

ęć

, pogarda innych osób, ból, uszkodzenie ciała)

4

.

D

ąż

enie do celów dodatnich okre

ś

la si

ę

mianem motywacji dodatniej, nato-

miast d

ąż

enie do unikni

ę

cia celów ujemnych nazywane jest motywacj

ą

ujemn

ą

. To

wła

ś

nie indywidualne cele, których człowiek jest mniej lub bardziej

ś

wiadomy,

wpływaj

ą

na nasze wybory. Społecze

ń

stwo zwykło definiowa

ć

ludzi na podstawie

ich decyzji, zamiast na podstawie czynników, które sprawiaj

ą

ze dokonujemy kon-

kretnego wyboru. Odkrycie kieruj

ą

cych nami motywów jest wa

ż

nym krokiem do

odnalezienia naszego subiektywnego „dlaczego”, którego zrozumienie i

ś

wiado-

mo

ść

jest kluczem do samozadowolenia i auto-realizacji. Odzwierciedleniem ró

ż

-

norodnych motywów kieruj

ą

cych lud

ź

mi jest ich stosunek do pracy. Niektórzy pra-

cownicy odznaczaj

ą

si

ę

tym co robi

ą

. Osi

ą

gni

ę

ty sukces mierz

ą

oni przez liczb

ę

sprzedanych produktów czy pozyskanych klientów. Wizytówka innych jest sposób
w jaki wykonuj

ą

dane zadanie. Dla tej grupy wyznacznikiem sukcesu jest jako

ść

i

precyzja, szybko

ść

i efektywno

ść

, a nawet stopie

ń

pozyskanego zaufania w relacji

z klientem.

Ś

wiadomo

ść

tego do której grupy nale

ż

y dany pracownik jest kluczowa

dla jego samego, jak i dla pracodawcy; pozwala zmaksymalizowa

ć

skuteczno

ść

wykonywanej pracy, co w konsekwencji prowadzi do samozadowolenia, które z
kolei jest bod

ź

cem do kontynuowania pracy i samodoskonalenia. Pasja i samoza-

dowolenie s

ą

bardzo istotnym motorem do działania, cz

ę

sto silniejszym ni

ż

wyna-

grodzenie pieni

ęż

ne. Okazuje si

ę

, ze pracownicy, którzy lubi

ą

swoja prac

ę

maj

ą

wi

ę

ksze szanse na powodzenie i osi

ą

gaj

ą

lepsze rezultaty. Mo

ż

na zatem wyci

ą

-

gn

ąć

wniosek, ze nale

ż

y robi

ć

nie tylko to, w czym jest si

ę

dobrym, ale to, co si

ę

kocha. Powy

ż

sze rozwa

ż

ania silnie sugeruj

ą

,

ż

e kluczem do samozadowolenia i

powszechnie po

żą

danego szcz

ęś

cia jest realizacja własnych celów. Powstaje py-

tanie „jak odkry

ć

motywy naszych działa

ń

?”; „Jak odkry

ć

nasze dlaczego, które

wpływa na podejmowane decyzje?”. W teorii motywacji odró

ż

nia si

ę

tzw. teorie

procesu, które okre

ś

laj

ą

w jaki sposób i przez jakie cele motywowane s

ą

poszcze-

gólne osoby

5

. Pocz

ą

tków tych teorii mo

ż

na doszukiwa

ć

si

ę

ju

ż

w pracach staro

ż

yt-

nych Greków z nurtu hedonizmu, zgodnie z którym człowiek d

ąż

y do zmaksymali-

zowania odczuwanej przyjemno

ś

ci. Według angielskich utylitarystów, J. Benthama

i J.S. Milla

6

, ludzie maja skłonno

ść

do wybierania działa

ń

, które według nich, pro-

wadzi

ć

b

ę

d

ą

do osi

ą

gni

ę

cia maksymalnej rozkoszy lub odczuwania najmniejszego

bólu. Thorndike

7

z kolei zwrócił uwag

ę

na to jak do

ś

wiadczenia i wydarzenia z

przeszło

ś

ci wpływaj

ą

na ludzk

ą

motywacje. Sformułował on tzw. prawo efektu,

które mówi,

ż

e do

ś

wiadczenia z przeszło

ś

ci maj

ą

wpływ na bod

ź

ce i reakcje powo-

duj

ą

ce odczuwanie satysfakcji. Oznacza to,

ż

e je

ż

eli skojarzeniu bod

ź

ca z reakcj

ą

towarzyszy stan przyjemno

ś

ci, to prawdopodobie

ń

stwo utrwalenia tego zwi

ą

zku

jest wy

ż

sze.

4

J. Reykowski, op. cit., s. 27

5

M. Gableta: Potencjał pracy w przedsi

ę

biorstwie. Wrocław 1998, s. 99

6

J.S. Mill: Utylitaryzm. O wolno

ś

ci. Warszawa 2006, s. 24

7

E. Thorndike: Adult Learning. New York 1928, s. 85

296

Okre

ś

lenie celów jakimi motywowane s

ą

poszczególne osoby jest istotnym

elementem doradztwa zawodowego i pozwala na trafny wybór kariery dla młodego
człowieka; kariery która umo

ż

liwi mu realizacje własnych celów i, w konsekwencji,

osi

ą

gniecie sukcesu i samorealizacj

ę

. W praktyce, w kontek

ś

cie doradztwa zawo-

dowego, sprowadza si

ę

to do zadawania pytania „dlaczego?” podczas rozmowy z

młodzie

żą

szkolna, oprócz pytania „co?”. Nie wystarczy dowiedzie

ć

si

ę

co daje

dziecku rado

ść

, czy co lubi ono robi

ć

. Nale

ż

y docieka

ć

dlaczego dana czynno

ść

daje mu poczucie szcz

ęś

cia, co sprawia ze lubi w dany sposób sp

ę

dza

ć

czas.

Pozwala to pozna

ć

cechy personalne, jak równie

ż

do

ś

wiadczenia z przeszło

ś

ci

dziecka, które, zgodnie z teori

ą

Thorndlika, mog

ą

mie

ć

du

ż

y wpływ na motywacj

ę

.

W ten sposób mo

ż

liwe jest odkrycie prawdziwych pobudek kieruj

ą

cych nastolat-

kiem, jego celów i, w efekcie, trafny wybór profesji, która da mu szans

ę

ich osi

ą

-

gni

ę

cia. Dobrym tego przykładem jest historia opublikowana przez Janine de Ny-

sschen, menad

ż

era zmian i doradc

ę

zawodowego posiadaj

ą

cego do

ś

wiadczenie

pracy w firmach takich jak Microsoft i Whytelligence, która pokazuje jak istotne jest
odkrycie motywów kieruj

ą

cych dan

ą

osob

ą

w kontek

ś

cie doradztwa zawodowego i

jak zadawanie pytania „dlaczego?” umo

ż

liwia ten proces. Na pytanie o swoj

ą

pasj

ę

klientka Janine de Nysschen odpowiedziała,

ż

e fascynuje j

ą

tworzenie pr

ęż

nego i

przyjemnego

ś

rodowiska pracy, do którego pracownicy przychodziliby ka

ż

dego

dnia z przyjemno

ś

ci

ą

. Klientka została nast

ę

pnie zapytana dlaczego jest to dla niej

wa

ż

ne. Odparła,

ż

e aby pracownicy mogli dobrze wykona

ć

swoje zadania musz

ą

najpierw zatroszczy

ć

si

ę

o samych siebie i współpracowników. Janine de Nyschen

postanowiła zgł

ę

bi

ć

ten temat ponownie pytaj

ą

c dlaczego jej klientka uwa

ż

a to za

tak istotne. Kobieta opowiedziała histori

ę

ze swojego dzieci

ń

stwa o tym jak była

chorowita i nie

ś

miała jako dziecko i jak jej trener pomógł jej przezwyci

ęż

y

ć

słabo

ś

ci

i uwierzy

ć

w siebie. Okazało si

ę

, ze to do

ś

wiadczenie u

ś

wiadomiło jej,

ż

e pomaga-

j

ą

c ludziom przezwyci

ęż

y

ć

ich słabo

ś

ci mo

ż

na uczyni

ć

ich

ż

ycie lepszym. Stało si

ę

to misj

ą

klientki Janine i jej

ż

yciow

ą

pasj

ą

. Oznacza to,

ż

e aby zaspokoi

ć

swoje

ambicje, potrzebuje ona pracy stanowi

ą

cej wyzwanie, w której mo

ż

e pomaga

ć

ludziom w potrzebie, co jest jej wielk

ą

pasj

ą

8

. Ta krótka historia ilustruje jak wa

ż

ne

jest dociekanie „dlaczego?” i dotarcie do pierwotnych motywów działania danej
osoby w kontek

ś

cie doradztwa zawodowego.

Podsumowuj

ą

c, człowiek wyró

ż

nia si

ę

spo

ś

ród innych organizmów

ż

ywych

poprzez zdolno

ść

do stawiania sobie celów. D

ążą

c do ich realizacji nabywamy

nowe umiej

ę

tno

ś

ci oraz do

ś

wiadczenia, które czyni

ą

nas coraz doskonalszymi i, w

efekcie, cz

ę

sto prowadz

ą

do realizacji marze

ń

.

Ś

wiadomo

ść

własnych motywów

jest kluczowym warunkiem kontroli nad nimi. Dlatego tak wa

ż

ne jest odnalezienie

indywidualnego „dlaczego?”, które daje wytrwało

ść

oraz sił

ę

do przezwyci

ęż

enie

przeszkód i przeciwno

ś

ci losu, aby osi

ą

gn

ąć

cel, co daje uczucie spełnienia i auto-

realizacji. Poniewa

ż

poczucie własnej warto

ś

ci i samozadowolenie s

ą

bardzo istot-

nymi czynnikami pozwalaj

ą

cym jednostce dobrze funkcjonowa

ć

w społecze

ń

stwie,

zadaniem pedagogów w kontek

ś

cie doradztwa zawodowego jest pomoc młodzie

ż

y

w odkryciu własnych celów, jej osobistego „dlaczego?” aby w pełni mogła ona wy-
korzysta

ć

swoje talenty ku korzy

ś

ci własnej i całego społecze

ń

stwa.

8

http://sourcesofinsight.com/2009/07/12/discover-your-why/