Stanisław Porada

Dyrektor szkoły

Szkoła Podstawowa

37-545 Miękisz Nowy

ORGANIZOWANIE

SYTUACJI MOTYWACYJNYCH

W PROCESIE KIEROWANIA SZKOŁĄ

Praca kontrolna

w związku z ubieganiem się

o I stopień

specjalizacji zawodowej

z zakresu organizacji i zarządzania

Przemyśl 2000 rok

SPIS TREŚCI

1. Wstęp

2. Pojęcie motywacji

3. Interpersonalny i intrapersonalny wymiar kierowania

4. Jak ja, jako dyrektor motywuję nauczycieli

1. Tworzenie wewnątrzszkolnych systemów oceniania, wychowania, wizji szkoły

2. Hospitacje

3. Dodatek motywacyjny

4. Organizacja imprez szkolnych i środowiskowych

5. Nagradzanie nauczycieli

5. Praktyczne uwagi na temat motywowania pracowników-nauczycieli

6. Zakończenie

I. Wstęp

Tematem niniejszej pracy-autoreferatu, jest organizowanie sytuacji motywacyjnych w procesie kierowania szkołą. Zagadnienie to jest niezmiernie ważne nie tylko w pracy dyrektora szkoły, ale w każdej innej.

Motywacja jest, bowiem jednym z kluczowych problemów naszego życia, ta forma przyczyny ludzkiej, świadomie lub nieświadomie kieruje naszymi drogami, jest powodem i zarazem celem naszych działań.

W niniejszej pracy postaram się naszkicować sposoby motywowania do lepszej efektywniejszej pracy pracowników mojej szkoły. Wykorzystam tutaj moje doświadczenia w kierowaniu ludźmi - nauczycielami, dzieląc się informacjami odnośnie motywowania w tej konkretnej szkole.

Przystępując do pisania zapoznałem się z dostępnymi mi pracami i opracowaniami z tego zakresu.

Najwięcej informacji uzyskałem analizując raz jeszcze, tym razem bardzo skrupulatnie, Materiały do samokształcenia część II Kierowanie Zespołem zawarte w opracowaniu Danuty Elsner, Doroty Ekiert-Grabowskiej i Barbary Kożusznik „Jak doskonalić pracę dyrektora szkoły?”. Dużo czasu poświęciłem na analizę informacji zawartych w pracy Janusza Reykowskiego „Z zagadnień psychologii motywacji”. Inna praca, która pozwoliła na szersze zrozumienie zagadnienia, to „Zarządzanie - teoria i praktyka” pod redakcją Andrzeja K. Koźmińskiego i Włodzimierza Piotrowskiego.

Przeanalizowałem wszystkie dostępne numery czasopism „Edukacja” i „Dyrektora szkoły”. Biblioteki pedagogiczne położone w pobliżu mego miejsca zamieszkania, czyli w Jarosławiu i Lubaczowie dysponują bardzo ubogim księgozbiorem w tej konkretnej tematyce, a z w/w materiałów korzystałem w czytelni /pojedyncze egzemplarze/.

Dogłębna analiza powyższych materiałów pozwoliła mi na wyciągnięcie konkretnych wniosków, które postaram się przedstawić poniżej, jednak, co wydaje mi się najistotniejsze pozwoli na jeszcze lepszą niż dotychczas prace w zakresie zarządzania, a konkretnie motywowania moich nie tylko nauczycieli, lecz również pozostałych pracowników.

Pracę podzieliłem na pięć rozdziałów. W pierwszym postaram się wyjaśnić pojęcie motywacji oraz odnieść się do tego określenia w kontekście życia codziennego. W rozdziale zatytułowanym interpersonalny i intrapersonalny wymiar kierowania ustosunkuję się do tych pojęć oraz ukażę te dwa wymiary kierowania na płaszczyźnie reformującej się szkoły z punktu widzenia kierownika szkoły. Rozdział następny - właściwy zatytułowałem stawiając samemu sobie pytanie; jak ja, jako dyrektor szkoły, motywuję nauczycieli. Tutaj właśnie ukazuję sytuacje motywacyjne. Owe sytuacje postaram się ukazać poprzez pryzmat moich doświadczeń popartych wiadomościami z opracowań, które wykorzystuję w codziennej pracy. W rozdziale; praktyczne uwagi na temat motywowania pracowników-nauczycieli pokuszę się o takowe rady, które bezpośrednio wynikają z codziennego życia, uważam, każdego kierownika zespołu ludzkiego. W zakończeniu postaram się na rekapitulację tego, co napisałem, a co stanowi główną myśl niniejszej pracy.

II. Pojęcie motywacji

Definicji „motywacji” jest bardzo wiele.

Samo określenie - m o t y w a c j a - przejęte zostało z języka łacińskiego „ motivus-tae”, co w języku polskim oznacza skłaniający do ruchu . Motywacja to proces wewnętrzny, wyznaczający kierunek działania nastawiony na osiągnięcie określonego celu.

Definicja motywacji według Encyklopedii powszechnej PWN jest bardzo obszerna. W definicji tej czytamy, iż według K. Lewina niezmiernie ważną jest motywacyjna funkcja zadania aż do jego zakończenia, ponieważ człowiek podejmując określone działanie widzi z góry założony efekt, w wyniku, czego wyzwala się w nim system motywacyjny, dzięki któremu zadanie to musi zakończyć.³

Motywacja to inaczej układ motywów ludzkiego postępowania - przedmiot badań wielu nauk /psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań/. Odróżnia się trwałą strukturę motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiego postępowania, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowania w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowania oraz kieruje na osiągniecie celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich.

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań wielu nauk, a w szczególności psychologii. W tej dziedzinie wyróżnia się trzy główne podejścia do tego zagadnienia mianowicie: behawioralne, psychodynamiczne oraz pomocnicze.⁴ Podejście behawioralne to zachowanie ludzi na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Te bodźce zewnętrzne mogą być dodatnie i ujemne. Dodatnie to oczywiście nagrody, ujemne to kary.

Podejście psychodynamiczne uwypukla ludzkie potrzeby i emocje. Najbardziej znaną koncepcją psychodynamiczną jest hierarchia potrzeb, która opracował amerykański psycholog Abraham Maslow.

Ze względu, moim zdaniem, na znaczenie tego systemu potrzeb przedstawię je.

Według tego autora zaspokojenie tych potrzeb jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych. Wówczas, kiedy człowiek nie osiągnie, nie zaspokoi wymienionych potrzeb - potrzeby niezaspokojone powodują motywację ludzkiego działania, stają się, „motywatorami” dalszych działań ludzkich.

W swoich rozważaniach na temat motywowania pracowników mojej szkoły przyjmę definicję motywacji jako procesu wyznaczającego kierunek działań nastawionych na osiągniecie określonych celów.

Czynie to, dlatego, ponieważ uważam, że w konkretnym moim przypadku, jako dyrektora szkoły, pojęcie to najbardziej koresponduje z charakterem mojej pracy. Praca dyrektora - kierownika zespołu ludzkiego, podwładnych, powinna być i jest ukierunkowana na motywowanie do osiągnięcia postawionych przed nami celów.

Moja rola to wzbudzanie motywacji, czyli właśnie wywoływanie owego procesu, chęci dążenia do określonego celu, utrzymywanie jej na określonym poziomie, a przede wszystkim udzielanie pracownikom wsparcia, aby ich i moje dążenie do celu zakończone zostało w określony czasie sukcesem.

Będąc z wykształcenia nauczycielem historii, pozwolę sobie na przedstawienie dwóch wybitnych postaci historycznych i ich roli w motywowaniu, nie swoich pracowników, bo to określenie byłoby tutaj nie na miejscu, lecz ogółu obywateli ich krajów i zapewne nie tylko.

Pierwsza postać to Napoleon. O tym człowieku do dnia dzisiejszego krąży wiele anegdot i legend. Jedna z nich mówi, że pewien generał armii austriackiej miał powiedzieć, „Obecność tego wodza wśród żołnierzy oznacza dodatkowych kilkadziesiąt tysięcy żołnierzy”. Drugi to człowiek bardzo cichy i niezwykle skromny - Gandhi, ale potrafiący zainspirować ludność do walki o niepodległość Indii.

Podałem te dwa, skrajne przecież, przykłady osobowości ludzkiej, aby wykazać, że trzeba posiadać te szczególne cechy, które pozwoliłyby na odpowiednie inspirowanie-motywowanie zespołów ludzkich do lepszej, efektywniejszej pracy w osiąganiu stawianych celów.

Przede wszystkim dla mnie jako człowieka, w tym przypadku nawet nie dyrektora, potrzebna jest pozytywna motywacja a co za tym idzie entuzjazm, zapał, wiara w siebie i ogólny optymizm. Tego wszystkiego nie można dokonać w danej chwili, czy też w krótkim okresie czasu. Aby mieć takie właśnie nastawienie potrzebne są całe lata wytężonej pracy nad samym sobą. Jeżeli „ja” uważam, że osiągnąłem ten stan, jestem tego pewny, dlatego, że inni to u „mnie” zauważyli, dopiero wówczas moje oddziaływanie na podwładnych przynosić będzie konkretne efekty¹. Na temat Polaków krąży szereg anegdot /jak o każdym narodzie/. Jedna z nich mówi o spotkani Polaka z Amerykaninem. Polak zadaje pytanie, „ Cóż tam u Ciebie?. Odpowiedź - No wiesz wszystko w porządku, tylko zalało mi mieszkanie, syn rozbił mojego Mercedesa, a córka nie zdała do następnej klasy. O co tam u Ciebie? - pyta Polaka. Odpowiedź - No, wiesz, fatalnie, zarabiam miesięcznie tylko tysiąc złotych, na wczasy pojadę tylko nad Morze bałtyckie, synowi byłem w stanie kupić tylko malucha”.

Postanowiłem wspomnieć o tej anegdocie, ponieważ ona właśnie obrazuje nasze nastawienie do życia. Uważam jednak, że w ostatnich latach my Polacy zmieniamy się, uczymy się jak lepiej żyć, lepiej to znaczy uczyć się dostrzegać wszystko to, co jest i powinno być źródłem motywacji do lepszej pracy. To szukanie nie ominęło instytucji, jaką jest szkoła i przede wszystkim jej dyrektora. Jeżeli więc ów dyrektor ma pozytywną motywację dla swojej osoby, to, wydaje mi się, że praca jego szkoły będzie efektywna, bo on - kierownik w sposób umiejętny motywował będzie pracowników do lepszej, efektywniejszej pracy.

III. Interpersonalny i intrapersonalny wymiar kierowania

Interpersonalny wymiar kierowania to nic innego tylko realizowanie zadań za pomocą innych..¹

Piszę o ty wymiarze kierowania, ponieważ analizując organizowanie sytuacji motywacyjnych w mojej pracy dyrektora szkoły, nie sposób ominąć tego zagadnienia.

W minionym roku weszła w życie reforma systemu edukacji, a wraz z nią nowe zadania. Te zadania to: doskonalenie kwalifikacji zawodowych nauczycieli, tworzenie szkolnych programów nauczania i wychowania, zespołowe uzgadnianie wewnątrzszkolnych systemów oceniania itp.. W takiej sytuacji sam dyrektor nic nie poradzi. Potrzebne są, więc działania całego zespołu nauczycieli, a nawet w przypadku wewnątrzszkolnego systemu wychowania, innych pracowników szkoły oraz włączenie w te działania rodziców uczniów.

Wszystkie działania w szkole wręcz muszą być wykonywane „wespół w zespół” od tej zasady nie może być odstępstw.

Wydaje mi się, że problem kierowania „szkołą jutra”, szkołą reformującą, skupi się na określeniu - współpraca, współpraca i jeszcze raz współpraca. Już obecnie daje się zauważyć o wiele mniejszą ingerencję władz oświatowych /organu nadzoru pedagogicznego, organu prowadzącego/ w wewnętrzne sprawy dotyczące całości spraw związanych z organizacją szkoły. Szkoła otrzymała szeroko rozumianą autonomię i tylko od jej pracowników zależy, w jaki sposób będzie ona zrozumiana. W tej sytuacji dyrektor staje się menadżerem, stoją przed nim nowe obowiązki administracyjne. Oprócz tych obowiązków przede wszystkim musi być kierownikiem pedagogicznym, a więc musi posiadać zdolność kształtowania wizji szkoły i jej misji. Dyrektor staje się osobą dualistyczną: kierownik placówki i pedagog profesjonalista.

Tutaj pojawia się, intrapersonalny wymiar kierowania. Dyrektor musi wręcz odkryć swoją osobowość bez zawoalowania, pokazać w praktyce, w jaki sposób radził sobie będzie z nowymi zadaniami, jakie przed nim postawiono. Bardzo dobrze będzie wówczas, kiedy te dwa aspekty kierowania umiejętnie połączy.

Aby wypełnić to właśnie zadanie, według Danuty Elsner²¹, dobry dyrektor powinien prowadzić coś w rodzaju dziennika zawodowego lub tzw. dziennika osobistych refleksji, w którym to zapisywałby swoje spostrzeżenia, niepokoje, obserwacje oraz wnioski do lepszej pracy z ludźmi. Takie zapiski pozwalają na poddanie analizie własnego postępowania, uchroni to kierownika przed niebezpieczeństwami konsekwencji kierowania placówką „na gorąco”.

Inny sposób, jaki wskazuje autorka, to praktykowanie dialogu i dyskusji. Taki sposób umożliwia twórcze poznanie złożonych nie raz problemów, wsłuchiwanie się w cudze racje a jednocześnie powstrzymywanie się od formułowania własnych ocen i przedstawiania swoich punktów widzenia. Podczas dyskusji szukamy najlepszych możliwych sposobów dla rozwiązania określonego problemu, szukamy również w niej oparcia dla własnej decyzji, jaką musimy podjąć. Jako dyrektor szkoły, musze zdawać sobie sprawę z tego, że nie mogę występować, jako ten, który ma monopol na racje. To właśnie dialog i dyskusja /obie te formy uzupełniają się/ pozwalają na kreowanie sytuacji motywujących pracowników do działania.

Jeżeli dla mnie kierowanie jest sztuką realizacji zadań za pośrednictwem innych ludzi /wymiar interpersonalny/ to muszę również mięć na uwadze moje własne postępowanie /wymiar intrapersonalny/. Każdy dobry kierownik powinien kierować się, nazwijmy to, kodeksem etycznym. Całkowicie z taką opinią utożsamiam się, dlatego też pozwolę sobie na zacytowanie chociażby kilku zasad tegoż za D. Elsner;

• We wszystkich swoich poczynaniach będę kierować się prawdą, dokładnością i uczciwością,

• Uznając, że będąc człowiekiem wyznającym i kierującym się w życiu i w pracy swoimi zasadami, będę wywierał wpływ na swoich podwładnych i dawał im przykład nie mówiony czy pisany, lecz własny,

• będę szukał zalecanych i wprowadzanych metod, przyczyniając się do wzrostu produktywności i wydajności.¹

Piszę o tych dwóch wymiarach kierowania, ponieważ uważam, że bez ich znajomości nie można sprawnie i efektywnie kierować zespołami ludzkimi. Potrzebna jest, więc określona wiedza, nie tylko merytoryczna, lecz również solidne podstawy znajomości psychologii i stosowania tejże w praktyce.

IV. Jak ja, jako dyrektor szkoły, motywuję nauczycieli?

Przed dyrektorem szkoły stoi szereg zadań. Nie będę ich w tym miejscu wymieniał, ponieważ nie to jest przedmiotem niniejszej pracy. Uważam, że naczelnym zadaniem dyrektora jest inspirowanie nauczycieli i motywowanie ich do takich działań, by szkoła sprostała wymogom rozwoju organizacyjnego. Wychodząc z założenia, że źródła siły tkwią w ludziach, to jakość pracy zależy tylko do ludzi a więc od moich podwładnych nauczycieli mojej szkoły.

Moja szkoła - Szkoła Podstawowa w Miękiszu Nowym jest obecnie sześcioklasową szkołą podstawową o liczbie uczniów 191, trzynastu nauczycielach i pięciu etatach obsługi. Trzy lata temu była to szkoła o liczbie uczniów 385 i 26 nauczycielach.

Jest to obecnie małe grono osób, którym przyszło mi kierować, nie mniej jednak, co do ogólnych zasad większe zmiany nie zaszły. Jestem zwolennikiem zasady, że kierownik kieruje, a nauczyciel współkieruje. Uważam siebie za dyrektora demokratę z elementami dyrektora autokraty¹, ponieważ są sytuacje, w których moje „ja” musi być na pierwszym miejscu. W sumie jednak staram się dzielić zadania wsród nauczycieli i sam w nich uczestniczę. Staram się, aby zadnia stawiane dla moich pracowników wykonane zostały prawidłowo, a nauczyciele mieli satysfakcję z tego, że sami to zrobili.

Konkretne sytuacje motywujące pracowników w mojej szkole.

1. Tworzenie wewnątrzszkolnych systemów oceniania i wychowania, wizji szkoły.

O tym zadaniu, jakie czeka szkołę w roku szkolnym 1999/2000 nauczyciele wiedzieli już przed wakacjami. Niestety, część z nich nastawiona była do tego zadania bardzo niechętnie, twierdząc, że powinni otrzymać gotowe propozycje, a ich rola ograniczyłaby się li tylko do akceptacji, bądź też odrzucenia takowych. Przekazałem nauczycielom materiały ze szkoleń i narad odnośnie tej tematyki. Zobowiązałem do ich przestudiowania w ciągu dwóch tygodni. Na pierwszym posiedzeniu Rady Pedagogicznej we wrześniu rozpoczęliśmy opracowywanie projektu powyższych dokumentów. Zacząłem dyskusję od przedstawienia ogólnych ram tych dokumentów. Nauczyciele referowali swoje spostrzeżenia odnośnie tego przedsięwzięcia. Celowo nie przerywałem, kiedy następowała wymiana zdań między poszczególnymi nauczycielami. Okazało się, że nauczyciele wcześniej nastawieni niechętnie, brali udział w tworzeniu wewnątrzszkolnych systemów. Dało się zauważyć niekłamaną satysfakcję z powoli rodzących się nowych dokumentów szkoły. Wcześniej zaznaczyłem, że mają to być nie dokumenty dla dokumentów, lecz materiał, który nas wszystkich będzie dotyczył. Posiedzenie RP trwało około pięciu godzin, ja bardzo rzadko zabierałem głos. W trakcie posiedzenia była tylko jedna krótka przerwa. Po ustaleniu projektu dokumentu „Wewnątrzszkolny system oceniania” dało się zauważyć na twarzach moich nauczycieli ogromną satysfakcję ze spełnionego zadania. Nie ukrywam, że ja również byłem zadowolony, że wsród grona była wola pracy, ponieważ czekały nas następne zadania.

Podobnie było z opracowaniem „Wewnątrzszkolnego systemu wychowania” i tworzeniem „Wizji szkoły”. Zastosowałem podobne metody. Materiały te po konsultacji z Samorządem Uczniowskim i Radą Rodziców są od dwóch tygodni dokumentami zatwierdzonymi i co najważniejsze wszyscy nauczyciele doskonale je znają, bo sami je opracowywali.

Muszę przyznać, że obawiałem się tego zadania, ponieważ wiem, że w innych szkołach do tej pory takie dokumenty nie powstały, a moi koledzy nie za bardzo wiedzą jak z tym problem sobie poradzić. Dzieliłem się z nimi swoimi doświadczeniami, niektórzy twierdzą, że ich grono jest „odporne” na motywację.

Wykonanie tego zadania byłoby niemożliwe bez odpowiedniej motywacji, czyli uzmysłowienia celu nadrzędnego - stworzenie dokumentów dla nas, dokumentu, który funkcjonował będzie tylko w naszej szkole, a zawarte tam zasady przyczynią się do lepszego funkcjonowania szkoły, a przede wszystkim dobra naszych uczniów.

Każde posiedzenie RP musi być dokładnie przemyślane, co najmniej na tydzień przed terminem odbycia. Każdy z nauczycieli winien wiedzieć, jakie są założenia narady i czemu ma ona służyć¹. W dobie reformy systemu edukacji niezbędne staje się opracowanie rocznej tematyki wewnątrzszkolnego doskonalenia nauczycieli.

2. Hospitacje

W Rozporządzeniu ministra Edukacji Narodowej z dnia 31 grudnia 1996 roku w Sprawie szczegółowych zasad sprawowania nadzoru pedagogicznego, wykazu stanowisk i kwalifikacji niezbędnych do ich zajmowania w §7 p.5 jest mowa o tym, że każdy nauczyciel powinien być hospitowany przynajmniej jeden raz w roku².

Stosując się ściśle do tych zasad trzeba powiedzieć, że hospitacja będzie i powinna być bardzo ważnym wydarzeniem w karierze zawodowej nauczyciela. Do tak ważnego wydarzenia dyrektor i nauczyciel powinni być starannie przygotowani. W historii swej pracy na stanowisku dyrektora /13 lat, dwie szkoły/ hospitowałem nauczycieli w sumie około 300 razy. W zasadzie każda hospitacja wnosiła wiele do mojej pracy zawodowej. W wyniku własnych doświadczeń i po analizie szeregu opracowań na temat przeprowadzania hospitacji, jednoznacznie muszę stwierdzić, że najważniejszym elementem tego działania jest odpowiednia motywacja nauczyciela, czyli nakreślenie jasnych i sprecyzowanych celów, co do zakresu i treści hospitowanych zajęć.

Stosuję w zasadzie tylko hospitacje zapowiedziane, wcześniej ustalone zgodnie z planem pracy szkoły, wywieszony terminarz w pokoju nauczycielskim.

Cele te przedstawiam w czasie rozmowy przedhospitacyjnej na dzień wcześniej przed planowaną hospitacją. W tym czasie /dogodnym dla nauczyciela/ szczegółowo podaję cele mojej wizyty. Obowiązkiem nauczyciela jest ustosunkowanie się do moich zamierzeń. Szczegółowo nauczyciel omawia przebieg zajęć z uwzględnieniem celów, jakie on chce osiągnąć podczas danych zajęć. Zdarzają się sytuacje, kiedy moje cele nie są spójne z celami, jakie zamierza osiągnąć nauczyciel w czasie zajęć. Wówczas konieczny jest konsensus, raczej po mojej myśli. Młodym nauczycielom udzielam wskazówek, co do sposobu prowadzenia zajęć, starszym stażem sugeruję /znam ich styl pracy/ zmianę dotychczasowych metod nauczania, proponuję nowe rozwiązania, inaczej mówiąc staram się motywować ich do efektywniejszego wykorzystania zajęć. Rozmowa taka trwa około 15 minut.

Po odbytej hospitacji odbywam z nauczycielem rozmowę pohospitacyjną, najczęściej w tym samym dniu.

Rozmowa ta, jest, moim zdaniem, jedną z najlepszych form do motywowania nauczyciela. Rozmowę tę staram się tak wyreżyserować, aby nauczyciel czuł się bardzo swobodnie, niczym nie był skrępowany. W czasie tej rozmowy nauczyciel szczegółowo omawia przebieg zajęć z uwzględnieniem ustalonych wcześniej celów. Wysłuchuję nauczyciela nie przerywając mu. Podczas tej rozmowy dużą uwagę zwracam na dobrze zrealizowane elementy lekcji, uwypuklam je i analizuję. Jako niedociągnięcia, a nie „przestępstwo” omawiam błędy w przeprowadzeniu zajęć. Staram się, aby nauczyciel ustosunkował się do moich stwierdzeń, próbował je przeanalizować, wyciągnąć wnioski i przyjął je do realizacji w dalszej pracy¹. Ogólnie staram się nie wpisywać do arkusza pohospitacyjnego zaleceń. Stosuję formę rad i sugestii. Uważam, że sama forma „zalecenie” nie motywuje nauczyciela do lepszej pracy. Dostrzegam, że wówczas nauczyciel nie traktuje dyrektora jako równorzędnego partnera, tylko jako egzekutora.² Sprawdzałem tę formę i doszedłem do wniosku, że tylko partnerskie traktowanie nauczyciela /mam na myśli nauczyciela, który jest świadom swojej misji/ pozwoli na efektywniejszą pracę. Owe „rady”, /jeżeli nauczyciel uznał je za słuszne/, sprawdzam ich realizację, umawiając się na następną hospitację, która ściśle ukierunkowana jest na ten właśnie cel, który w pełni nie został zrealizowany poprzednio.

Nieskromnie muszę przyznać, że taki sposób prowadzenia hospitacji, w mojej szkole przynosi efekty. Mógłbym wymienić kilkanaście przykładów, kiedy li tylko dobrym słowem udało mi się zmobilizować nauczyciela do zejścia ze stereotypu nauczania, wprowadzenia nowych sposobów oceniania uczniów, czy tez innych, moim zdaniem, koniecznych zmian.

3. Dodatek motywacyjny

Zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej z dnia 19 marca 1997 roku nauczyciel może otrzymywać dodatek uznaniowy - motywacyjny /rodzaj premii/ w wysokości 20% wynagrodzenia zasadniczego. Byłoby bardzo dobrze, gdyby dyrektor dysponował owymi 20% na jeden etat. Tak nie jest, ponieważ kwota przeznaczona na ten cel została obliczona na tzw. etat kalkulacyjny, co w konsekwencji daje 5% ogólnych środków przeznaczonych na wynagradzanie w danej szkole. Przez wiele lat wszyscy nauczyciele otrzymywali obligatoryjnie owe 5% doliczane do wynagrodzenia zasadniczego. W 1997 roku ukazało się Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 19.03.1997 r zalecające dyrektorom różnicowanie tych kwot.

Na pozór jest to, uważam, słuszna i zdrowa decyzja, ponieważ jest argument finansowy, który może motywować nauczyciela do lepszej pracy. Czy tak jest jednak rzeczywiście?.

W mojej szkole, we wrześniu 1997 roku, opracowaliśmy regulamin przyznawania dodatku motywacyjnego. Osobiście długo zastanawiałem się nad kryteriami, które w sposób jasny i konkretny, mówiłyby o kryteriach przydzielania tegoż dodatku. Nauczyciele proponowali, aby uczynić „po równo”, ja natomiast nie podzielałem tego poglądu. Ustaliśmy, że nauczyciel wypełniający podstawowe obowiązki, otrzymuje dodatek w wysokości 3% wynagrodzenia zasadniczego, a maksymalnie może otrzymać 20%. Szczegółowe kryteria określały, za jakie osiągnięcia dodatek ten może być zwiększony lub zmniejszony na okres sześciu miesięcy. Po dogłębnej analizie przyznałem te dodatek, mając świadomość, że moje decyzje nie będą jednoznacznie odebrane wśród pracowników /wówczas 25/. Ustalenia te podałem do wiadomości informując, co do kryteriów przyznawania. Wówczas trzech nauczycieli miało dodatek 10%, dwóch 7%, pozostali w granicach 3-5%.

Zastosowałem ów dodatek, ale ciągle mam wątpliwości, czy kryjące się za tym kwoty pieniężne są w stanie odpowiednio motywować. Dodatki te w przeliczeniu na złote wynoszą netto w granicach 73 - 26 złotych. W zupełności zgadzam się z autorem artykułu „Wybrane aspekty motywowania nauczycieli, Krzysztofem Ciupisem, który w konkluzji twierdzi, że dodatek ten nie jest przeznaczony dla słabych, miernych nauczycieli, którym nie zależy na wynikach i doskonaleniu swego warsztatu pracy.¹

Zdecydowałem się na ten zróżnicowany dodatek ze względów dowartościowujących pracę nauczyciela w sensie głównie moralnym, a nie materialnym. Sam fakt, że ten nauczyciel, za takie właśnie osiągnięcia ma właśnie podniesiony dodatek motywacyjny, moim zdaniem mobilizuje nauczyciela i wyróżnia go tym samym spośród grona. Uważam, że dla prawidłowej motywacji dyrektor winien dysponować 20% dodatkiem na każdy etat. Nie twierdzę, że li tylko pieniądze są w stanie motywować pracownika do efektywniejsze pracy, jednak we współczesnym świecie pieniądz nabiera coraz to większej wartości. Pieniądz staje się niejednokrotnie miernikiem wartości człowieka. Jeżeli przyszłoby mi pracować z ludźmi, którzy takie właśnie zasady wyznają, wówczas, tak sądzę, nie byłoby dla mnie miejsca jako dyrektora szkoły.

4. Organizacja imprez szkolnych i środowiskowych

Uważam, że praca nauczyciela to nie tylko praca w szkole, lecz również wychodzenie poza nią, w szeroko rozumiane środowisko. Tutaj ogromna rolę spełnia właśnie dyrektor, który potrafi zmotywować i zaangażować nauczycieli do organizacji imprez dla środowiska. Piszę o tym, ponieważ od pięciu lat moja szkoła /moi nauczyciele/ organizuje tego typu imprezy /Dzień Dziadka i Babci, Dzień Matki, Jasełka, włącza się w organizowane uroczystości na terenie gminy/. Muszę przyznać, że w nowym miejscu pracy, spotykałem się z oporami wśród grona, czasem wręcz niechęcią podejmowania się tego typu działań. Pierwszą uroczystość /1994 - Dzień Matki/ zorganizowałem sam z ogromnym poparciem ze strony uczniów. Do szkoły przybyło około 95% matek naszych uczniów /130/. Uroczystość była udana - opinia z zewnątrz. Nauczyciele zauważyli to i podczas tworzenia planu pracy na rok następny sami zgłaszali się do realizacji tego typu zadań. Tak jest do dzisiaj, uroczystości organizujemy w świetlicy wiejskiej. Wcześniej pojawiały się pytania typu, - Kto mi za to zapłaci?. W tym miejscu nadmieniam, że w mojej szkole nie ma żadnych płatnych zajęć pozalekcyjnych. Dzisiaj nie ma takich pytań. Uważam, że dobra atmosfera pracy, umiejętne właśnie motywowanie nauczycieli, mówienie nie o pieniądzach, lecz dobru dziecka, tworzeniu wizerunku szkoły, pozwala na efektywną pracę szkoły.

5. Nagradzanie nauczycieli

Nie będę w tym miejscu pisał o wynagradzaniu nauczycieli, ponieważ kwestię tę regulują stosowne przepisy i dyrektor jest li tylko wykonawcą rozporządzeń Ministra Edukacji Narodowej.

Chcę w tym miejscu omówić nagrody przyznawane nauczycielom zgodnie z zapisami Karty Nauczyciela. Uważam, że umiejętne nagradzanie nauczycieli umożliwia właśnie dyrektorowi, daje mu narzędzie, do motywowania pracowników.

Skupię się na nagrodach dyrektora szkoły oraz na możliwości składania wniosków na nagrody Wójta, Kuratora czy odznaczenia państwowe i resortowe.

Jak każda szkoła i nasza posiada regulamin przyznawania nagród dyrektora szkoły. Regulamin ten /jak wszystkie inne/ opracowywany jest zawsze wspólnie/ zawiera konkretne osiągnięcia nauczyciela, które musi spełnić, aby tę nagrodę otrzymał. Uważam, że świadomość tych zasad motywuje nauczyciela do spełnienia kryteriów zawartych w regulaminie. Z przykrością muszę stwierdzić, że do czasu objęcia stanowiska dyrektora w tej szkole, nagrody owe przyznawane były wręcz alfabetycznie. Pracując w innej szkole wiedziałem, jakie są odczucia nauczycieli w tej jakże drażliwej kwestii. Obecnie sytuacja jest normalna, a tylko czasami dawały się odczuć głosy, od słabszych nauczycieli, że tamten „system” był lepszy?. Nagradzam tych nauczycieli, którzy mają wymierne osiągnięcia dydaktyczno-wychowawcze, takie, które promują szkołę na zewnątrz. Dzięki dobrze opracowanemu i klarownemu regulaminowi, praca nauczycieli daje wymierne efekty chociażby w konkursach przedmiotowych /ostatnie trzy lata 3 laureatów/, w konkursach organizowanych na szczeblu gminy, czy też wewnątrz szkoły. Zmobilizowali się do pracy również nauczyciele klas początkowych, którzy do tej pory nie byli zauważani przez dyrekcję.

Stosuje zasadę, że dobry nauczyciel powinien otrzymać nie tylko te nagrody, które bezpośrednio może przyznać dyrektor szkoły, lecz również inne, o które może wnioskować, czyli o Medal Komisji Edukacji Narodowej, odznakę honorową Za zasługi dla oświaty.

V. Praktyczne uwagi na temat motywowania pracowników-nauczycieli

Po przeanalizowaniu szeregu materiałów oraz na podstawie własnych doświadczeń przedstawię kilka uwag na temat motywowania pracowników.

1.Precyzyjnie określmy obszar obowiązków, wynikający nie z przydziału, a z podziału zadań, który w sposób wyraźny i bezkonfliktowy będzie jednoznacznie przyporządkowywał odpowiedzialność za każdy element funkcjonowania szkoły konkretnemu nauczycielowi-pracownikowi.¹

2. Określmy szczegółowe zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Powinny one uwzględniać pewne ograniczone prawo pracownika do popełniania błędów połączone z obowiązkiem bieżącego i skutecznego ich naprawiania.

3. "Wychowujmy" pracownika do poczucia odpowiedzialności za sprawy szkoły: nie ograniczajmy ani nie utrudniajmy mu dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez niego zadań, od początku nawet na poziomie zewnętrznych zachowań, traktujmy go jako partnera.²

4. Konsekwentnie stosujmy zasadę subsydiarności:, jeśli już powierzyliśmy pracownikowi odpowiedzialność i wyposażyliśmy w niezbędne uprawnienia, to pomagajmy mu w jego działalności tylko i wyłącznie wówczas, gdy uprawnienia i inne środki, którymi dysponuje okazują się w konkretnej sytuacji rzeczywiście niewystarczające, a on sam się o taką pomoc zwróci.

5. Pomoc udzielana pracownikowi powinna być maksymalnie życzliwa, ale nie powinna polegać na wyręczaniu go.

6. Starajmy się ograniczać wydawanie poleceń służbowych do absolutnego minimum. Przedstawiajmy pracownikowi cele i zlecajmy zadania, a wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, twórzmy rygorystycznie obowiązujące procedury.

7. Uczmy się na własnych błędach: każda ujawniona słabość obowiązujących procedur powinna natychmiast i przede wszystkim zaowocować ich skorygowaniem.

8. Pamiętać należy, że jako pracodawcy - dyrektorzy szkół jesteśmy niewolnikami także i własnych decyzji. Nie znajdujmy dla siebie łatwych usprawiedliwień przy łamaniu zatwierdzonych przez nas zasad ani nie podejmujmy operacyjnych decyzji w sprawach, które powierzyliśmy już któremuś z podwładnych.

9. Bądźmy do „bólu” rygorystyczni w egzekwowaniu od pracowników odpowiedzialności i rozliczaniu ich z powierzonych zadań. Pamiętajmy zwłaszcza o wyraźnym okazaniu zadowolenia i uznania, jeśli rozliczenie okaże się pomyślne. W przypadku ujawnionych błędów popełnianych przez osobę rozliczaną poświęćmy czas na analizę istoty tych błędów.

10. Nie bagatelizujmy żadnych błędów ujawnianych przy rozliczaniu pracownika. Wina czy błąd powinna być za każdym razem zauważona i nazwana po imieniu. Podejmując jednak decyzję o ukaraniu pracownika lub obciążeniu go konsekwencjami jego błędów kierujmy się przede wszystkim dobrze pojętym interesem szkoły. Częste są przypadki, że pracownik objęty "amnestią" staje się po tym rewelacyjnym, dojrzałym i odpowiedzialnym partnerem.

VI. Zakończenie

Jak już wspomniałem na wstępie motywowanie to nieodzowne i konieczne działanie każdego dyrektora, mówiąc ogólnie dotyczy to każdego, który kieruje chociażby najmniejszym zespołem ludzkim.

Aby to czynić dobrze trzeba mieć jasny cel i do tego pozytywnie sformułowany, co znaczy, że trzeba wiedzieć, co chciałbym, aby wydarzyło się. By ten określony cel był motywujący musi posiadać odpowiednią rangę. Kiedy jest zbyt duży to wówczas należy go rozłożyć na kilka mniejszych, łatwiej osiągalnych, gdy jest zbyt mały, należy go uatrakcyjnić, łącząc z większym, bardziej motywującym mnie i moich pracowników. Trzeba koniecznie wskazać, co w nim jest najlepsze.

W niniejszych rozważaniach nie wspominałem o motywowaniu do pracy poprzez stosowanie kar. Nie piszę o tej formie motywacji, ponieważ uważam, że kary nie motywują ludzi do pracy. Znana wszystkim jest chyba zasada „kija i marchewki” i nie będę jej zbytnio uszczególniał. Z własnego doświadczenia, kiedy byłem nauczycielem, wiem, że każda forma kary, nawet z pozoru błaha, była dla mnie czymś przygnębiającym, a raczej nigdy nie motywowała mnie osobiście do efektywniejszej pracy. W codziennej pracy nauczycielskiej oceniamy uczniów, wystawiamy oceny i nigdy /mam nadzieję/ nie chcemy uczniowi wystawić „jedynki”. W przełożeniu tej zasady na grunt pracowniczy jest podobnie. Uważam, że właśnie chociażby najmniejsza forma nagrody, owa „marchewka” jest w stanie motywować pozytywnie, a kary, owszem motywują, lecz negatywnie. W dobie gospodarki rynkowej nauczyciele i inni pracownicy szkoły doskonale zdają sobie sprawę z tego, że tylko dobra praca daje im poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i może nawet ta, jakże trudna sytuacja dla społeczeństwa, stała się właśnie czynnikiem motywującym.

Jak już wspominałem na wstępie w niniejszych rozważaniach kierowałem się własnymi doświadczeniami w motywowaniu pracowników. Pierwszym moim zamiarem było napisanie pracy czysto teoretycznej opartej na materiałach, które zgromadziłem. Kiedy stworzyłem jej zarys doszedłem do wniosku, że taka forma w zasadzie będzie jeszcze jedną teorią, mówiąc po prostu pewnego rodzaju plagiatem?. Moje 13-letnie doświadczenie na stanowisku dyrektora szkoły pozwoliło mi na pewne przemyślenia w tym konkretnym zagadnieniu, a dodatkowe przestudiowanie dostępnych mi materiałów uzmysłowiło mi ogromną ważność tej kwestii w mojej codziennej pracy.

Na koniec pozwolę sobie na zacytowanie wypowiedzi Arnolda Palmerda zamieszczonej na stronach internetowych www.gsi.com.pl

„Jeśli myślisz, że jesteś pokonany to jesteś. Jeśli myślisz, że się nie ośmielisz to się nie ośmielisz. Jeśli chciałbyś wygrać, lecz myślisz, że nie możesz, jest niemal pewne, że przegrasz. Życiowe bitwy nie zawsze wygrywają ludzie silniejsi i szybsi, lecz prędzej czy później tym, który wygrywa jest ten, który myśli, że może zwyciężyć”.

Bibliografia

Danuta Elsner, Dorota Ekiert-Grabowska, Barbara Kożusznik, Jak doskonalić Pracę dyrektora Szkoły, Materiały Samokształceniowe, Tom I, II, III, Katowice 1995

Janusz Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa 1976

Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1996

T. Pszczółkowski, Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Ossolineum, W-W-G, 1978

J. Strelau, A. Jurkowski, Z. Putkiewicz, Podstawy Psychologii dla nauczycieli, Warszawa

1975

James A.F. Stoner, Charls Wankl, Kierowanie, Warszawa 1996

Franciszek Szymański, Poradnik Dyrektora szkoły Podstawowej, Zeszyt Nr 1 i 2, Przemyśl

Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, Warszawa 1982

Encyklopedia PWN, Warszawa 1985

USTAWA z dnia 26 stycznia 1982 r. Karta Nauczyciela (Tekst ujednolicony: Dz.U. z 1997 r. Nr 56, poz. 357 oraz zmiany ogłoszone w Dz.U. z 1998 r. Nr 106, poz. 668 i Nr 162, poz. 1118)

Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 31 grudnia 1996 r, Dz.U. z 1997 , Nr 9, poz. 46

Czasopisma

„Edukacja” Nr 1(57)/97, Nr 1(65)/99, Nr 2(66)/99

„Dyrektor Szkoły” Nr 2/95, Nr 7-8/97, Nr 9/97, Nr 9/98,Nr 3/99, Nr 5/99, Nr 9/99

T. Pszczółkowski, Mała Encyklopedia Prakseologii i Teorii Organizacji, Ossolineum W-W-K-G 1978

J.Strelau, A. Jurkowski, Z. Putkiewicz : Podstawy Psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1975, s 151

³ Encyklopedia PWN, Warszawa 1985 /M-R/ s.171

⁴ Andrzej K. Koźmiński, W. Piotrowski Zarządzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1996 s.401

¹ Andrzej K.Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1996, s.412

¹ Elżbieta Wołodźko, Komunikacja interpersonalna jako istota procesu edukacyjnego, Edukacja Nr2(66)/99

² Danuta Elsner, Intrapersonalny wymiar kierowania, Dyrektor Szkoły Nr 9/98

¹ Danuta Elsner, Intrapersonalny wymiar kierowania, Dyrektor Szkoły Nr 9/98

¹ D. Elsner, D. Ekiert-Grabowska, B. Kożusznik, Jak doskonalić pracę dyrektora szkoły,Cz.II, Katowice 1995, s.61-65

¹ Henryka Kwiatkowska, Oczekiwania nauczyciela wobec szkoły jako miejsca pracy,Edukacja Nr1(57)/97

² Dz.U. 1997 r. nr 9, poz. 46

¹ Franciszek Szymański, Poradnik Dyrektora Szkoły Podstawowej, Zeszyt nr1, Hospitacje, s.12-19

² Stefan Wlazło, Po co komu hospitacja, Dyrektor Szkoły, Nr 9/97

¹ Krzysztof Ciupis, Wybrane aspekty motywowania nauczycieli, Dyrektor Szkoły 3/99

¹ Bogusław Śliwerski, Ocenianie pracy pedagogicznej nauczyciela, Dyrektor Szkoły,Nr 9/99

² Józef Pielachowski, Ocena efektów pracy szkoły a ocena pracy jej dyrektora, Dyrektor Szkoły, 5/99

1

---