Rozdział 3

SYSTEM MOTYWACYJNY

A KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

5.1. Motywacja, motywowanie, modele motywowania

Motywowanie polega na stwarzaniu sytuacji uruchamiających motywację do określonych zachowań ludzi, których starania i działania warunkują osiąganie celów i zadań przedsiębiorstwa. Jest to proces kierowniczy, który powinien się opierać na znajomości motywów, czyli sił uruchamiających takie a nie inne postawy i zacho­wania ludzi. Siły te sprawiają, że ludzie podejmują określone działania, nakierowane na osiągnięcie zamierzonych celów i efektów.

Podstawą motywowania jest więc, z jednej strony, wiedza o potrzebach i oczekiwa­niach pracowników, które tkwią u źródeł motywacji, z drugiej strony trzeba mieć na uwadze cele, potrzeby i możliwości przedsiębiorstwa.

Jeśli motywowanie ma być skuteczne, musi być zorientowane zarówno na realizację misji, strategii, osiąganie konkretnych celów i zadań przedsiębiorstwa, jak i na potrzeby i oczekiwania pracowników. Nieuwzględnianie równocześnie tych dwóch przesłanek motywowania jest przyczyną jego niskiej skuteczności lub niepowodzenia.

Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić przez pracę i jak to wpływa na ich zacho­wania w procesie pracy?

Pytania te stawiali sobie teoretycy motywacji. Najbardziej znanymi autorami teorii motywacji są: Maslow, Alderfer, McClleland, Herzberg, Vroom. Stworzyli oni różne modele motywacji, w których wskazują na różne czynniki determinujące motywację. Zestawiono je w sposób syntetyczny w tabeli 3.1.1¹.

¹ A. Maslow, Motywacja i osobowość, PAX, Warszawa 1990, s. 70 i nast.; D. Torrington, L. Hall, Perso­nel Management. A New Approach., Prentice Hall, New York 1991, s. 424; S.P. Robbins, Zachowania w or­ganizacji, PWE, Warszawa 1998; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PW^rN, Warszawa 1996, s. 462.

94 Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

Tabela 3.1.1. Czynniki motywacji w wybranych teoriach motywacji

Teoria hierarchii potrzeb A. Masłowa

Potrzeby niższego rzędu są odczuwane w pierwszej kolejności w sposób bardziej bez­względny, ich zaspokojenie w co najmniej minimalnym stopniu warunkuje pojawienie się i zaspokojenie potrzeb wyższych, których znaczenie determinują takie czynniki, jak cechy osobowe, kultura, wykształcenie. Czynniki motywacji w teorii Masłowa:

1. potrzeby fizjologiczne,

2. potrzeby bezpieczeństwa,

3. potrzeby społeczne (współpraca, przynależność, akceptacja),

4. potrzeby uznania (szacunek, osiągnięcia, pozycja),

5. potrzeby samorealizacji (rozwój, samodoskonalenie).

Teoria hierarchii potrzeb C. Alderfera (teoria ERG)

Pojawienie się potrzeb wyższego rzędu nie musi nastąpić po spełnieniu potrzeb niższych, ale niezaspokojenie potrzeb powoduje frustrację, obniżenie poziomu aspiracji, szukanie rekom­pensaty poprzez zaspokojenie potrzeb niższego rzędu. Czynniki motywacji w teorii Alderfera:

1. egzystencji (existence): fizjologiczne, rozwoju,

2. kontaktów (relatedness): kontakt społeczny, przyjaźń,

3. rozwoju osobistego (growth): wykorzystanie umiejętności, rozwój.

Teoria potrzeb D.O. McCllelanda

Osiąganie sukcesów uwarunkowane jest odczuwaniem trzech rodzajów potrzeb: osiągnięć,

władzy i przynależności.

Czynniki motywacji w teorii McCllelanda:

1. osiągnięć: dążenie do wyróżnienia się, do osiągania i przekraczania narzuconych sobie standardów i celów ekonomicznych, przezwyciężania przeszkód osobistych, środowisko­wych, ekonomicznych,

2. władzy/siły: poprzez silne działania wywoływanie u innych silnych emocji, zaintereso­wanie reputacją, statusem i pozycją, dążenie do wyższej niż u innych skuteczności,

3. przynależności/afiliacji: potrzeba zainteresowania w związku z pracą i poza pracą, bycia w przyjacielskich stosunkach.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma

Źródłem motywacji jest oczekiwanie, że podjęty wysiłek zapewni osiągnięcie pożądanego wyniku i przyniesie zaspokojenie odczuwalnej potrzeby zgodnie z zasadą współmierności korzyści i wysiłku włożonego w realizację zadań („mój trud przyniósł mi atrakcyjne korzy­ści"). Czynniki motywacji Vrooma:

1. oczekiwania (potrzeby, cele),

2. dostrzegania szansy, że poniesiony wysiłek zapewni osiągnięcie celu,

3. realizacja zadania przyniesie współmierne do wysiłku zaspokojenie odczuwalnej potrzeby.

3.1. Motywacja, motywowanie, modele motywowania

95

Teoria motywacji F. Herzberga

Zadowolenie i niezadowolenie pracowników zależy od dwóch grup czynników: związanych ze środowiskiem pracy i związanych z samą pracą i możliwościami rozwoju zawodowego. Te pierwsze mogą wywoływać niezadowolenie, które w procesie motywowania należałoby elimi­nować. Motywatorami są czynniki drugiej grupy, które wywołują zadowolenie pracownika. Dwa czynniki motywacji Herzberga:

1) czynniki higieniczne

• warunki pracy

• wynagrodzenie

• styl zarządzania

• stosunki międzyludzkie

• stałość pracy;

2) czynniki motywujące

• osiągnięcia

• uznanie

• charakter pracy

• odpowiedzialność

• możliwość własnego rozwoju

• awans.

Źródło: Oprać, własne.

Przedstawionych teorii motywacji nie można współcześnie interpretować w sposób dosłowny, między innymi dlatego, że elementy tych teorii są niejasne, np. co to znaczy zaspokajać potrzeby na niezbędnym poziomie, jeśli poziom ten zmienia się zależnie od sytuacji rodzinnej, poziomu stopy życiowej. Oczywiste jest również, że następuje ewolucja hierarchii potrzeb, a ponadto hierarchia ta niekoniecznie da się odnieść do wszystkich pracowników. Teorie te są jednak uwzględniane w różnym stopniu przy opracowywaniu programów i systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwach². Nie ulega bowiem wątpliwości, że programy motywacyjne nie mogą abstrahować od nastę­pujących praktycznych wskazówek wynikających z teorii motywacji:

1. U podstaw skutecznego motywowania leży dostrzeganie potrzeb poszczególnych pracowników, które są różne w zależności od odmiennych potrzeb, oczekiwań, celów, środowiska pracy, kultury osobistej, poziomu stopy życiowej itp.

2. Niezaspokojone potrzeby niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) zaczynają dominować w motywacji, zaspokojone nie są motywatorami. Motywację wzmacnia zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu, a wraz z ich pojawieniem się zmniejsza się znaczenie potrzeb niższego rzędu, jako względnie zaspokojonych. Jeśli odczuwane są potrzeby wyższego rzędu, nie należy motywować poprzez wiązanie efektów pracy

² M. Juchnowicz, Motywowanie w toku pracy, w: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, eko­nomika, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999, s. 202-205.

96

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

ze stopniem zaspokojenia potrzeb niższych, gdyż wywoła to raczej frustrację i regre­sję, nie zaś pożądane zachowania pracownika³.

3. W celu uzyskania pełnego zaangażowania pracowników, wywołania postaw twórczych umożliwiających tworzenie nowych jakości, należy uruchamiać czynniki motywujące, poprzez tworzenie możliwości rozwoju zawodowego, wzbogacanie treści pracy, wyrażanie uznania, awansowanie.

4. Środki motywacyjne powinny być odpowiednio dobrane do potrzeb pracow­ników i pożądanych zachowań zarówno pod względem rodzaju, jak i współmier-ności do znaczenia potrzeb, efektów pracy oraz wysiłku włożonego w ich realiza­cję. Będą one skuteczne, jeśli pracownik będzie miał świadomość, że wysiłek ponie­siony w związku z realizacją zadań będzie współmierny do gratyfikacji, że gratyfi­kacje zostaną na pewno uruchomione, jego praca właściwie oceniona, a gratyfikacje zaspokoją w odczuwalnym stopniu i w odpowiednim czasie potrzeby pracownika.

3.2. Dwie filozofie motywowania: ukierunkowanego na efektywne wykorzystanie zasobów oraz nakierowanego na zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa

W procesie motywowania chodzi o wywoływanie gotowości ludzi do takiego działania, które będzie zgodne z wolą, chęcią, interesem motywowanych i oczekiwa­niami motywującego. Zatem motywowanie ma integrować spełnianie osobistych celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Tak podchodzi się do istoty motywowania w modelu zarządzania zasobami pracy. Model zasobów pracy jest produktem ewolucji poglądów na motywowanie od modelu tradycyjnego właściwego dla szkoły „naukowego zarządzania", poprzez model stosunków międzyludzkich {human relations)⁴.

W modelu zasobów pracy motywowanie opiera się na kilku podstawowych założeniach: 1. W każdym pracowniku tkwią potencjalne zasoby, które trzeba jak najlepiej wykorzy­stać poprzez inspirowanie go do osiągnięć. Inspirowanie polega na wytyczaniu celów korzystnych dla pracownika i przedsiębiorstwa oraz łączeniu wysiłków w sposób partnerski, aby te wspólne cele osiągać³.

³ S. Wrzosek, Motywowanie w przedsiębiorstwie, w: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pr.zb. pod red. J. Lichlarskiego, Wyd. AH we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 219. ¹ M. Juchnowicz, op.cit., s. 206-209. ⁵ A.L. McGinnis, Sztuka motywacji, Vocatio 1994, s. 310.

3.2. Dwie filozofie motywowania: ukierunkowanego na efektywne wykorzystanie zasobów oraz... 97

2. Pracownika motywują różne czynniki, każdy z nich wiąże z pracą indywidualne cele, zróżnicowane są też możliwości każdego pracownika. Trzeba więc tworzyć odpowiednie warunki, dzięki którym pracownik będzie zadowolony ze swych osiągnięć, uczestnicząc w podejmowaniu decyzji, ponosząc współodpowiedzialność, wykonując pracę ważną i efektywną. Motywowanie służy wyzwoleniu potencjału pracowników, dzięki czemu można osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

3. Istotą motywowania w modelu zasobów pracy jest podmiotowe traktowanie pracow­nika i integrowanie jego celów z celami przedsiębiorstwa. Akcentuje się w nim potrzebę partycypacji, samokierowania i samokontroli.

W modelu stosunków międzyludzkich (human relations) uznaje się, że pracowników motywuje poczucie użyteczności, ważności wykonywanej pracy, uznanie przełożonych i zespołu, dobre kontakty międzyludzkie, miła atmosfera w zespole. iModel ten akcentuje znaczenie zaspokajania społecznych potrzeb pracowników.

Tradycyjny model motywowania opiera się na bodźcach płacowych, które mają zachęcać pracowników do wykonywania poleceń kierowników, wydajnej i efektywnej pracy. W modelu tym kluczową rolę przypisuje się kierownikowi, który odpowiada za zatrudnienie właściwych pracowników, ich przeszkolenie, wyznaczenie zadań, określenie zależności między wykonaną pracą a nagrodą oraz kontrolę nad przestrzega­niem przez pracowników zasad organizacji pracy, ilością i jakością wykonanej pracy.

Każdy z omówionych trzech modeli motywowania ma wady i zalety, dlatego nie można mówić, że modele tradycyjny i stosunków międzyludzkich przeżyły się, a jedynym słusznym podejściem do motywowania jest model zasobów pracy. Wśród specjalistów z zakresu motywowania i praktyków można spotkać dwa stanowiska w tej kwestii. Przeważa pogląd, że wszystkie trzy modele motywowania mogą być skuteczne, bowiem ich efektywność jest uzależniona od warunków, w których będą stosowane: od kultury przedsiębiorstwa, jego celów strategicznych i bieżących, posiadanych zasobów, poziomu wynagrodzeń. W przedsiębiorstwie bez tradycji, w którym niska jest kultura organiza­cyjna, pracownicy posiadający niskie kwalifikacje wykonują proste prace, a wynagro­dzenia są niskie, skuteczny może się okazać tradycyjny model motywowania, oparty na powiązaniu wysokości wynagrodzenia z wynikami pracy. Model zasobów pracy odpowiada potrzebom przedsiębiorstwa realizującego złożone zadania, gdzie praca polega na rozwiązywaniu trudnych, niestandardowych problemów, w którym wysoka jest kultura organizacyjna. Wówczas poczucie bezpieczeństwa pracy, ustabilizowane zasady polityki personalnej, poczucie współpracy i przynależności, tworzenie atmosfery aprobaty, duża samodzielność pracowników i zespołów, stwarzanie warunków rozwoju zawodo­wego i osobistego pracowników, powierzanie im odpowiedzialnych zadań pozwalają, poprzez uaktywnienie potencjału intelektualnego pracowników i ich twórcze zaangażo­wanie, skutecznie urzeczywistniać wspólne cele pracowników i przedsiębiorstwa.

98 Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

Dla współczesnych przedsiębiorstw, przed którymi stają coraz trudniejsze zadania i które, aby przetrwać i rozwijać sie, muszą antycypować zmiany i na nie reagować, właściwe są procedury motywowania odpowiadające modelowi zasobów pracy. W przedsiębiorstwach o niskiej kulturze organizacyjnej, realizujących mniej złożone zadania, angażujących mniejsze zasoby i niżej wykwalifikowanych pracow­ników, sprawdzają się też tradycyjne modele motywowania.

W tradycyjnym podejściu do motywowania przedsiębiorstwo traktowane jest jako podmiot gospodarujący różnymi zasobami. Nowe myślenie kieruje się w stronę poten­cjału społecznego i intelektualnego, których uruchomienie zapewni nie tylko efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów, ale gwarantuje też konkurencyjność przedsiębior­stwa. W tym nowym wjUk&àsi ^¾ ^¾¾¾%¾.¾¾¾. iz&skff csrz&d-^&oE&m. uważa, äc wiedzę, doświadczenie, potencjał organizacyjny, a nie kapitał rzeczowy, czyli trady­cyjnie rozumiane czynniki produkcji.

Nową podstawą zarządzania przedsiębiorstwami jest zasób strategiczny, zdefinio­wany następująco: informacja + wiedza + kreatywność⁶.

„Jedynym pewnym źródłem przewag konkurencyjnych jest wiedza".

Motywowanie w ujęciu tradycyjnym, nakierowane na efektywne wykorzystanie zasobów, posługuje się różnorodnymi, niekiedy bardzo skomplikowanymi instrumentami, uwzględniającymi przydział zadań pracownikom, nadzór i egzekwowanie ich wykonania, system bodźców. W nowoczesnym podejściu do motywowania akcentuje się inspirowanie pracowników do zaangażowania, inicjatywy i kreatywności poprzez harmonizację celów, wspólne wartości, partycypację.

3.3. Instrumenty motywowania. Zasady konstruowania systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa

Do motywowania można wykorzystywać różnorodne środki, które dzieli się zwykle na środki przymusu, zachęty i perswazji⁸. Inne klasyfikacje instrumentów motywowania uwzględniają instrumenty materialne i pozamaterialne, pozytywne (wzmacniające zacho-

⁶ B. Wawrzyniak, Zarządzanie kapitalem ludzkim w przedsiębiorstwach, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 3-4, s. 52.

' I. Nonaka, The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review 1991.

⁸ S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 22.

3.3. Instrumenty motywowania. Zasady konstruowania systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa 99

wania akceptowane, inicjatywę, dodatkowy wysiłek) i negatywne (skłaniające do unikania zachowań niepożądanych, zabezpieczające wykonywanie zadań na minimalnym akcep­towanym poziomie), indywidualne i zespołowe, wewnętrzne i zewnętrzne⁹.

Celowo dobrane i logicznie powiązane instrumenty motywacyjne tworzą system motywacyjny przedsiębiorstwa. Powinien on służyć realizacji jego misji i osiąganiu celów, przy uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników¹⁰.

Przy projektowaniu i zmianach systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa trzeba zatem wyjść od jego misji i celów oraz rozpoznania celów zawodowych i osobistych pracowników. Właśnie one powinny determinować dobór środków motywacji.

Nauka formułuje różne zasady konstruowania systemów motywacyjnych i wymogi, które powinny one spełniać.

Wśród zasad wymienia się przede wszystkim indywidualizację i kompleksowość.

Pierwsza z nich oznacza, że system motywacyjny każdego przedsiębiorstwa powinien być opracowany indywidualnie, gdyż musi on odpowiadać zadaniom strategicznym, kulturze organizacyjnej, uwzględniać cechy osobowe i osobowo­ściowe pracowników, ich system wartości, doświadczenie oraz uwzględniać możli­wości finansowe przedsiębiorstwa.

Zgodnie z drugą zasadą, do motywowania trzeba stosować logicznie spójne, uzupeł­niające się i wzajemnie wspomagające środki. Umożliwia to równoczesne oddziaływanie kilkoma motywatorami na jednego pracownika lub na osiągnięcie określonego celu.

Jeśli zaś idzie o wymogi, to za najważniejsze uznaje się: dopasowanie do oczekiwa­nego przez pracowników systemu wartości, komunikację zasad i kryteriów, spójność z polityką personalną, elastyczność, dopasowanie do warunków zewnętrznych: prawnych, makroekonomicznych, specjalistycznych dla branży¹¹.

Instrumenty motywowania w BRE Banku SA^1-:

1. System premiowy powiązany z zadaniami planu strategicznego, z wynikami Banku, z wynikami jednostek organizacyjnych i stanowisk pracy.

2. Monitorowanie i ocena pracy.

3. Programy rozwoju indywidualnego w postaci szkoleń i coachingu, ustalane z prze­łożonym w czasie oceny okresowej.

⁹ A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, WUG, Gdańsk 1994, s. 109.

¹⁰ T. Oleksyn, Motywowanie do pracy, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, pr.zb. pod red.
M. Rybak, SGH, Warszawa 1998, s. 168.

¹¹ A.M. Kozińska, Determinanty skuteczności pakietów motywacyjnych, „Zarządzanie Zasobami Ludz­
kimi" 2001 nr 6, s. 49.

¹² Ibidem, ś. 56.

100

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

4. Wynagradzanie pakietowe.

5. Nagrody za szczególne osiągnięcia i innowacje.

6. Bodźce odroczone.

7. Program opcji dla kadry menedżerskiej i dla pracowników kluczowych.

Motywowanie w firmie A. Blikle wedle zasady: „Jeżeli chcesz, aby ludzie wykony­wali dla ciebie wartościową pracę, daj im wartościową pracę do wykonania"¹³.

1. Partnerskie relacje podopieczny - przełożony, którego obowiązkiem jest organi­zacja warsztatu pracy, pomoc, nauczanie, wspólna analiza problemu.

2. Motywowanie oparte na motywacji wewnętrznej wedle zasady „robię coś, bo to zaspokaja moją potrzebę robienia właśnie tego".

3. Wiodącym celem firmy i jej pracowników jest zdobywanie stałego i lojalnego klienta.

4. Przydzielanie pracownikowi zadań, które najbardziej lubi i najlepiej potrafi wykonać, zmniejszanie monotonii pracy przez stałe ulepszanie procesów i rotację na stanowiskach, dawanie mu możliwości wyboru sposobu wykonania pracy, daleko idąca autonomia i odpowiedzialność, zapewnianie szansy nauki, dbanie o szybki przepływ rzetelnej i aktualnej informacji.

5. Wyjaśnianie pracownikowi sensu i wartości jego pracy i tworzenie poczucia sukcesu.

6. Wynagradzanie oparte na trzech zasadach: system możliwie prosty i jednolity dla wszystkich stanowisk, wynagrodzenie stałe uzależnione od stanowiska, kwalifi­kacji i stażu pracy w firmie, wysokość wynagrodzenia lekko konkurencyjna na aktualnym rynku wynagrodzeń. Nie stosuje się dodatków i premii, kar i nagród.

3.4. System wynagradzania a konkurencyjność przedsiębiorstwa

Podwaliną systemu wynagradzania musi być dążenie do sprawiedliwego wynagradza­nia, zgodnie z zasadą opłacania pracy proporcjonalnie do jej wartości¹⁴. Jest to podstawa i trwała reguła, bez której przestrzegania nie można zbudować systemu wynagradzania, skutecznego z punktu widzenia osiągania następujących celów; • zapewnienie dopływu do przedsiębiorstwa pracowników stosownie do jego potrzeb

¹³ Firma bez kar i nagród, rozmowa z prof. A. Blikle, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 6,
s. 78-81.

¹⁴ Z. Jacukowicz, Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999, s. 171.

3.4. System wynagradzania a konkurencyjność przedsiębiorstwa

101

• stworzenie kompetentnego i efektywnego kolektywu pracowniczego

• inspirowanie do osiągnięć w pracy

• uczenie się nowych zachowań w pracy

• kompensowanie niekorzystnych warunków pracy

• przeciwdziałanie konfliktom¹⁵.

Ich spełnienie jest niewątpliwie niezbędne, nie mniej trzeba zaakcentować, że zapew­nienie konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga, aby przy konstruowaniu systemu wynagradzania uwzględniać kryteria rynkowe, a więc wzrost produktywności, redukcję kosztów, atrakcyjność inwestycyjną oraz, przede wszystkim, wspieranie strategii przed­siębiorstwa.

Strategiczna i prokonkurencyjna orientacja systemu wynagradzania powoduje, że następują głębokie przeobrażenia w systemach wynagradzania. Wyrażają się one:

• we wzroście roli kompetencji jako determinanty wynagrodzeń

• we wzroście elastyczności wynagrodzeń, połączonym ze wzrostem roli elastycznych form zatrudnienia i rozwojem wielofunkcyjności pracowników

• w rozwoju pozapłacowych form gratyfikacji

• w indywidualizacji wynagradzania, m.in. uwzględniającej specyficzne grupy pracow­ników, które powinny być wynagradzane według specjalnych procedur

• w uwzględnianiu rynkowych warunków wynagradzania

• w analizowaniu kosztów pracy w celu maksymalizacji zwrotu kosztów pracy i obser­wowaniu kosztów pracy u konkurentów¹⁶.

Wynagrodzenie współmierne do wartości pracy wymaga uzależnienia od stopnia trudności pracy, od wyników pracy oraz wynagradzania za pracę podobną co do treści i rezultatów, wykonywaną w różnych miejscach przez różne osoby. Przy wynagradzaniu sprawiedliwym trzeba też spełnić kryterium godziwości, rozumiane jako zapewnienie pokrycia podstawowych potrzeb materialnych, społecznych oraz kulturalnych pracow­nika i jego rodziny, czyli chronienie rodzin pracowniczych przed ubóstwem i margina­lizacją społeczną¹⁷.

Uzależnieniu wynagrodzenia od stopnia trudności pracy służą różne metody i tech­niki wartościowania pracy. Powiązanie wynagrodzeń z wynikami pracy odbywa się przy

¹⁵ H. Thierry, Waga i znaczenie wynagrodzeń, w: Innowacyjne strategie płac, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej
i B. Urbaniak 1993, podano za: E. Smyk, Systemy wynagradzania, w: Zasoby ludzkie w firmie, op.cit.,
s. 283.

¹⁶ O kierunkach zmian w systemach wynagradzania pisze m.in. S. Borkowska, Wynagrodzenia a kon­
kurencyjność globalna, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej i M. Juchno-
wicz, IPiSS, Warszawa 1999, s. 13-20.

¹⁷ S. Borkowska, Sprawiedliwość i płaca sprawiedliwa, w: Wynagrodzenie godziwe. Koncepcja i po­
miar, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej, IPiSS, Warszawa 1999, s. 30.

102

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

wykorzystaniu systemów oceny pracy i pracowników oraz różnych form wynagradzania. Wynagradzanie za wyniki {payment by results) umożliwia równoczesny wzrost efektyw­ności pracy i wynagrodzeń, a więc kontrolę względnego poziomu kosztów wynagrodzeń (koszty wynagrodzeń na jednostkę produktywności), przy wzroście wynagrodzeń. Jest to szczególnie ważne wpoiskich przedsiębiorstwach, w których i produktywność pracy, i wynagrodzenia są wielokrotnie niższe niż w przedsiębiorstwach niemieckich, francu­skich, nawet hiszpańskich i portugalskich, są też niższe niż w przedsiębiorstwach węgier­skich i czeskich¹⁸. W wynagradzaniu za wyniki chodzi przy tym nie tyle o podział wyników, a o kreowanie wyników i udział w wynikach¹⁹.

W strategicznym podejściu do wynagradzania akcentuje się wzajemną zależność pomiędzy systemem wynagradzania a strategią przedsiębiorstwa i wskazuje na wspomagającą rolę strategii wynagradzania wobec strategii globalnej. W systemie wynagradzania wspierającym osiąganie celów długofalowych powinny być określone wyraziste priorytety dotyczące „prymatu odwagi myślenia przed poprawnością, przyszłości odległej przed bliższą, problemów zewnętrznych przed wewnętrznymi"²⁰. Konsekwencją prymatu odwagi myślenia przed poprawnością jest wzrost kompetencji jako determinanty wynagrodzeń.

Kompetencje definiuje się rozmaicie, ale najczęściej rozumie się przez nie wiedzę, umiejętności, motywacje i sposoby działania, albo zachowania będące ich skutkiem. Wynagradzanie za zachowania oznacza, że osłabia się rolę lub odchodzi od wynagra­dzania za dotychczasowe dokonania na rzecz wynagradzania za przyszłe efekty, od wiązania wynagrodzeń ze stanowiskiem do wiązania ich z osobą. Jest to całkiem nowa filozofia w teorii wynagradzania. Zaleca ona skądinąd daleko idącą ostrożność w sto­sowaniu wynagradzania za kompetencje z uwagi na niebezpieczeństwa, jakie z tym się wiążą, a mianowicie:

• zmniejszenie obiektywizacji i niesprawiedliwość wynagrodzeń

• duży wpływ wartości rynkowej pracowników na wynagrodzenia

• mała stabilność wynagrodzeń, bo specyfikowanie kompetencji pożądanych przez różne przedsiębiorstwa może i powinno być płynne

• brak poczucia bezpieczeństwa

• przenośność kompetencji przy zmianie miejsca pracy jest ograniczona

• ryzyko manipulowania ludźmi.

¹⁸ I. Lichniak, Płace i koszty pracy a zatrudnienie i bezrobocie, w: Przedsiębiorstwo wobec bezrobocia,
pr.zb. pod red. K. Kucińskiego, SGH, Warszawa 2002, s. 106-107.

¹⁹ T. Oleksyn, Płaca za wyniki, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, op.cit., s. 79.

²⁰ M. Juchnowicz, Strategie wynagrodzeń polskich przedsiębiorstw wobec wyzwań przyszłości, w: ibi­
dem, s. 28.

3.4. System wynagradzania a konkurencyjność przedsiębiorstwa

103

Dlatego wynagradzanie za kompetencje uzupełnia tylko wynagradzanie za wartość pracy, czego wyrazem jest traktowanie kompetencji jako ważnego kryterium wartościowania pracy, ich uwzględnianie w ocenie efektów pracy i w zintegrowanej ocenie pracy i pracownika.

Wzrost elastyczności wynagrodzeń wyraża się w dostosowywaniu systemów wynagradzania do zmian w strategii i celach przedsiębiorstwa oraz oczekiwań pracow­ników, kaskadowej budowie systemów wynagradzania, czyli tworzeniu podsystemów dla wewnętrznych jednostek organizacyjnych czy zespołów pracowniczych, stoso­waniu szerokich kategorii (broad bands) i szerokich przedziałów zasadniczych stawek płac w ramach jednej kategorii zaszeregowania wraz ze zmniejszaniem liczby kategorii i wzrostem rozpiętości stawek między kategoriami. Broad banding uwzględnia ponadto rynkowe warunki wynagradzania, dlatego jednym z warunków jego stosowania jest posiadanie informacji z rynku wynagrodzeń. Zaletą szerokich przedziałów wynagrodzeń jest tworzenie otwartego systemu awansowego, uwzględniającego poziomy rozwój karier, unikanie nieuzasadnionych przeszeregowań, wykonywanie szerszego wachlarza prac.

Kaskadowanie celów strategicznych i wynagrodzeń w Kredyt Banku SA²¹.

1. Strategia Banku uwzględniająca oczekiwania akcjonariuszy, związana z rentow­nością, nastawiona jest na zwiększenie udziału w rynku, zmianę struktury Banku z „produktowej na sprzedażową", wysoką jakość i kompleksowość obsługi klienta, ekspansję terytorialną.

2. Strategia przekłada się na wytyczne zarządu i plany dla poszczególnych poziomów zarządzania: centrali, oddziału regionalnego, oddziału operacyjnego.

3. Dla poszczególnych poziomów zarządzania i pracowników określa się konkretne zadania, mierzalne wyniki i sposoby pracy, a więc określa się, co należy osiągnąć i jak to zrobić.

4. Wynagrodzenie zasadnicze zależy od zakresu odpowiedzialności stanowiska, zadań i ich złożoności, wpływu na wynik, doświadczenia w bankowości i od rynku płac w sektorze bankowym.

5. Wysokość premii zależy od stopnia osiągnięcia celów ustalonych na dany okres premiowy, pod warunkiem ich wykonania na poziomie minimum.

Wyrazem uelastycznienia wynagrodzeń jest też wprowadzanie do systemu świadczeń niepieniężnych, rozwój wynagrodzeń partycypacyjnych i stosowanie wynagrodzeń odroczonych.

²¹ l". Pinakiewicz, M. jabłońska-Wołoszyn, Kształtowanie systemu wynagrodzeń zgodnego ze strategią Banku, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 6, s. 73-77.

104

Rozdział 3, System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

Wynagradzanie obejmujące płacowe i pozapłacowe świadczenia na rzecz pracow­nika jest nazywane wynagradzaniem pakietowym, przy czym struktura pakietu jest negocjowana w ramach kwoty łącznego dochodu, pod kątem osiągania celów przedsię­biorstwa i doboru takich składników, które są spójne wewnętrznie oraz dostosowane do oczekiwań pracowników. Kształtując pakiet wynagrodzeń, dokonuje się wyborów dotyczących udziału w nim płac i świadczeń pozapłacowych, proporcji pomiędzy wynagrodzeniem powiązanym z pracą a świadczeniami o charakterze socjalnym i zwią­zanymi z ochroną pracy, pomiędzy wynagrodzeniami bieżącymi a odroczonymi oraz pomiędzy jednolitością i indywidualizacją. Przez „pakiet motywacyjny" rozumie się ,,(...)łączny dochód pracownika z tytułu pracy oraz wartości innych korzyści material­nych i niematerialnych, które uzyskuje dzięki zatrudnieniu w firmie"²².

Pakiet motywacyjny dla średniej kadry menedżerskiej w BRE Banku SA²³:

1. Płaca zasadnicza.

2. Premia.

3. Nagroda za innowacje.

4. Opcje na akcje.

5. Świadczenia dodatkowe:

• prywatna opieka medyczna i możliwość objęcia abonamentem współmałżonka i dzieci

• składka na Program Emerytalny z Funduszem Inwestycyjnym dla pracowników o stażu pracy powyżej 2 lat

• samochód służbowy

• użytkowanie telefonu komórkowego

• refundacja kosztów związanych z edukacją

• program rozwoju indywidualnego w postaci szkoleń i coachingu w firmie

• subsydiowane posiłki w restauracji pracowniczej

• możliwości udziału w imprezach Klubu BRE.

6. Pożyczki dla pracowników o stażu pracy powyżej 2 lat.

Dzięki stosowaniu pakietów motywacyjnych przedsiębiorstwa chcą osiągnąć spójność pakietów i zadań strategicznych przedsiębiorstwa, rodzajów działalności, grup zatrudnionych, powiązanie celów długoterminowych z celami krótkotermino­wymi, motywowanie kompleksowe połączone ze stosowaniem składników unikalnych,

²² A. Kozińska, op.cit., s. 50.

²³ Ibidem, s. 57.

3.4. System wynagradzania a konkurencyjność przedsiębiorstwa

105

adresowanych do poszczególnych pracowników, zmniejszenie obciążeń podatkowych, a więc wyższą efektywność dochodową wynagrodzenia, oszczędności kosztowe. Jako zaletę wynagradzania pakietowego wymienia się dużą jego skuteczność jeśli chodzi o stabilizację pracowników w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zatrzymywania kadry menedżerskiej i utalentowanych pracowników, integrację pracowników z przedsię­biorstwem, zwiększenie partycypacji pracowników w kształtowaniu wynagrodzeń.

Skuteczność wynagradzania pakietowego zależy jednak w dużej mierze od właści­wego projektowania i zarządzania pakietami. Trzeba dbać w szczególności o to, aby świadczenia pozapłacowe nie wypaczały różnic płacowych, aby nie stały się one stałymi dodatkami do płac, zachęcającymi do podjęcia pracy w przedsiębiorstwie i pozostania w nim, a w mniejszym stopniu do lepszej pracy.

W pakiecie motywacyjnym mogą znaleźć się wynagrodzenia (dochody) odroczone. Jest to ta część dochodów z pracy, którą wypłaca się w odłożonym, określonym w umowie czasie.

Mają one cechy wynagrodzeń za pracę i dochodów z kapitału. Mogą to być np. zakładowe systemy emerytalne i zdrowotne, papiery wartościowe emitowane przez pracodawcę (akcje i obligacje), prawa z papierów wartościowych (opcje na akcje). Są stosowane do długoletniego motywowania przede wszystkim kadr kierowniczych, a stopniowo rozszerza się ich zasięg także na inne grupy pracownicze.

Zaletą wynagradzania odroczonego jest jego powiązanie z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa w długim okresie i wzrostem wartości przedsiębiorstwa, zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez zabezpieczenie pracownika na przyszłość, a tym samym redukowanie niepewności i stresu hamującego podejmowanie działań trudnych i ryzykownych oraz sprzyjanie rozwojowi oszczędności i inwestowaniu. Dlatego też w wielu krajach stosuje się zachęty do rozwoju bodźców długoterminowych, np. ulgi podatkowe dla pracowników i firm, odraczanie terminów płatności podatku.

Pakiety motywacyjne są, jak już wspomniano, przedmiotem negocjacji pracodawców z pracownikami. Uczestnictwo pracowników w ustalaniu zasad wynagradzania jest jedną z cech partycypacyjnego systemu wynagradzania. Inne cechy takiego systemu to ścisły związek środków na wynagrodzenia z efektami przedsiębiorstwa i pracy pracowników oraz udział pracowników w poszukiwaniu i wdrażaniu sposobów zwiększania efektów pracy własnej i efektów przedsiębiorstwa.

O znaczeniu partycypacji dla wyników przedsiębiorstwa M. Kabaj pisze: „Przedsię­biorstwo może osiągnąć optymalne efekty wówczas, gdy ludzie uczestniczą nie tylko w tworzeniu nowych wartości, ale i w podziale owoców ich pracy, gdy między tworze­niem i podziałem istnieje ścisły związek. Powstają wówczas materialne warunki auten­tycznej partycypacji w planowaniu, zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów". I dalej:

106

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

„Partycypacja stanowi samoistną wartość"²⁴. Jest ona istotną wartością dla pracowni­ków, zaspokaja ich aspiracje zawodowe i społeczne, wzbogaca treść pracy i nadaje jej sens. Jej celem jest „(.»)staranie się o wspólne dobro, jakim jest interes firmy, który przekłada się pośrednio na sytuację osób w niej zatrudnionych"²⁵.

Partycypacja pracownicza polega na uczestnictwie pracowników w procesach decyzyjnych oraz na ich udziale w efektach wypracowanych przez przedsiębiorstwo. Ta druga forma partycypacji jest partycypacją finansową, która może występować jako udział w zysku i udział we własności²⁶.

Udział w zyskach oznacza, że pracownicy nabywają prawo do dodatkowego wynagro­dzenia powiązanego z zyskiem. Może to być udział w zysku (profitsharing) lub udział w korzyściach (gainsharing).

Gainsharing polega na podziale pomiędzy pracodawcę i pracownika korzyści wynikających ze wzrostu produktywności i efektywności pracy. Premiowane jest więc osiąganie przez zespoły pracownicze korzyści ekonomicznych w postaci np. wzrostu przychodów lub dochodów, redukcji kosztów, wzrostu wydajności pracy. W planach gainsharingu muszą być określone mierniki korzyści jako wymierne osiągnięcia i kon­kretne zadania oraz zasady partycypacji pracodawcy i pracowników w tych korzy­ściach. Mogą być one adresowane do całych załóg lub różnych grup pracowniczych. W większym stopniu niż profitsharing wiążą one dodatkowe wynagrodzenia z osiągnię­ciami pracowników zajmujących niższe stanowiska w przedsiębiorstwie. Przełożenie zysku na wymierne zadania tych pracowników jest często trudne i dlatego może się okazać, że nie ma powiązania pomiędzy wynikami ich pracy a partycypacją w zysku. Udział w zyskach jest natomiast popularną formą wynagradzania menedżerów.

Inną formą partycypacji finansowej jest udział w kapitale, np. nieodpłatne przeka­zywanie pracownikom akcji, możliwość nabycia akcji na warunkach preferencyjnych, programy menedżerskich opcji na akcje, programy opcji na akcje z oszczędzaniem. Przedmiotem wynagrodzenia mogą być w zasadzie papiery wartościowe emitowane przez pracodawcę, bo tylko wtedy wystąpi związek pomiędzy przyszłymi korzyściami lub stratami ich właścicieli z przyszłą sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstwa, w którym pracują. Ewentualne dywidendy i cena papierów wartościowych zależą przecież od oceny kondycji ekonomiczno-finansowej emitenta.

²⁴ M. Kabaj, Partycypacyjny system wynagrodzeń w perspektywie integracji z Unię Europejską, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, op.cit., s. 35.

²³ M. Juchnowicz, Partycypacja jako narzędzie polityki personalnej, w: Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, pr.zb. pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa 2001, s. 136.

²⁶ Z. Jacukowicz, Zróżnicowanie płac w Polsce, w krajach Unii Europejskiej i w USA, IPiSS, Warsza­wa 2000, s. 163-167.

3.5. Rola oceny pracy i pracowników w zarządzaniu efektywnością

107

Atrakcyjność dla pracownika tej formy gratyfikacji zależy od stopnia płynności papierów wartościowych i od przepisów regulujących zasady opodatkowania przychodów bądź dochodów z kapitału. Płynnymi papierami są tylko akcje notowane na giełdzie, płynność innych walorów może być niewielka. Jeśli zaś chodzi o atrakcyjność dochodową tej formy wynagradzania, to może być ona niska przy restrykcyjnych przepisach podat­kowych.

Partycypacja w kapitale jest bardzo popularna w USA i niektórych krajach UE, np. w Wielkiej Brytanii, zwłaszcza w odniesieniu do menedżerów. Jej rozwój jest stymu­lowany poprzez ulgi podatkowe oraz różne formy ułatwiające zakupy papierów wartościowych (np. zakupy kredytowe). Ta forma gratyfikacji jest stosowana w coraz większym zakresie również w polskich spółkach, chociaż rozwiązania legislacyjne nie sprzyjają jej rozszerzaniu.

3.5. Rola oceny pracy i pracowników w zarządzaniu efektywnością

W tradycyjnym podejściu do oceny pracy wykorzystuje się ją do określenia przydat­ności pracownika na zajmowanym stanowisku, planowania karier i szkoleń, awanso­wania, wynagradzania, ewentualnie stosowania środków dyscyplinarnych. W ocenie pracy uwzględnia się wymagania stanowisk pracy, kompetencje, wyniki pracy.

Do oceny wymagań stanowisk pracy wykorzystuje się różne metody wartościowania pracy. Przedmiotem tej oceny jest zakres pracy wykonywanej na konkretnym stano­wisku i wymagania, jakie ta praca stawia wykonawcy. W wymaganiach uwzględnia się złożoność pracy, czyli kwalifikacje i umiejętności niezbędne do jej wykonania, odpowiedzialność, uciążliwość i warunki pracy.

Przedmiotami wartościowania kompetencji są wiedza, umiejętności, cechy osobowe i zachowania pracownika. Wartościowanie kompetencji stosuje się wtedy, gdy organi­zacja pracy w przedsiębiorstwie jest elastyczna, gdy w przedsiębiorstwie nie mają racji bytu tradycyjne struktury organizacyjne oparte na hierarchii stanowisk, a zamiast wymagań stanowisk przydatne stają się zbiory kompetencji pracowników, gdy chodzi o optymalne wykorzystanie wszystkich możliwości pracownika, a nie o jego dobór do wymagań stanowiska.

Wymagane kompetencje pracowników mogą być ustalone po wcześniejszym zdefi­niowaniu kompetencji zapewniających wyniki zintegrowane ze strategią przedsię­biorstwa. Wynikają z nich kompetencje wymagane od pracowników zatrudnionych w poszczególnych obszarach działalności przedsiębiorstwach i biznesach.

108 Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

W definiowaniu kompetencji - czynników sukcesu przedsiębiorstwa można wykorzystać trzy następujące podejścia: analizy kluczowych czynników sukcesu, analizy głównych procesów biznesowych i kluczowych kompetencji konkurencyjno­ści²⁷. Kluczowe czynniki sukcesu są to działania, bez których zakończenia niemożliwe byłoby osiągnięcie zaplanowanych wyników, a ich zakończenie świadczy o przybliżaniu się do osiągnięcia celów strategicznych. Można je wyodrębnić dla wszystkich obszarów organizacyjnych i funkcjonalnych, w których planuje się osiągnąć wynik.

Główne procesy biznesowe są procesami, których sposób realizacji decyduje o suk­cesie przedsiębiorstwa w długim okresie.

Kluczowe kompetencje konkurencyjności są umiejętnościami decydującymi o uni­katowym charakterze produktów i usług, o ich niepowtarzalnej wartości dla klientów, o generowaniu nowych produktów i usług.

Dla kluczowych czynników sukcesu, głównych procesów biznesowych i kluczowych kompetencji konkurencyjności określa się konieczne zachowania pracowników (zestawy kompetencji, profile kompetencji).

Zestaw kompetencji dyrektora w firmie doradczej²⁸:

1. Praca w zespole.

2. Otwarta komunikacja.

3. Rozwój zespołu.

4. Budowanie relacji.

5. Demonstrowanie wartości.

6. Zarządzanie ryzykiem.

7. Zarządzanie projektami.

8. Planowanie rachunku klienta.

9. Wykorzystanie wiedzy.

10. Rozumienie biznesu klienta.

11. Znajomość usług i produktów.

12. Znajomość technik pracy.

W zestawach może się znaleźć od kilkunastu do dwudziestu kryteriów wartościo­wania kompetencji, dla których określa się stopnie oceny. Do kryteriów mogą być przypisane wagi, zależnie od ich znaczenia dla całokształtu kompetencji. Wynikiem wartościowania jest wycena (np. punktowa) poziomu kompetencji pracownika, a nie, jak przy ocenie trudności pracy, wycena stanowiska pracy.

²⁷ M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, op.cit., s. 65-68.

²⁸ Ibidem, s. 69.

3.5. Rola oceny pracy i pracowników w zarządzaniu efektywnością 109

Rezultatem wyceny zarówno wymagań stanowiska, jak i kompetencji jest kategoria zaszeregowania. W pierwszym przypadku wyraża ona obiektywną trudność stanowiska, a w drugim - poziom kompetencji osoby. Układ kategorii zaszeregowania wyznacza ścieżki karier stanowiskowych lub kompetencyjnych i układ relacji płac zasadniczych. Właśnie zasto­sowanie wartościowania pracy do celów płacowych jest tradycyjną jego funkcją. Współcze­śnie za równie ważne funkcje wartościowania pracy uznaje się jego przydatność w procesach doboru pracowników, planowaniu ich rozwoju, ocenianiu osiągnięć pracowników, projek­towaniu rozwoju organizacji.

Przedsiębiorstwa, w których wartościowaniu podlegają stanowiska mają rozbudo­wane hierarchiczne struktury organizacyjne. Ścieżki stanowiskowe karier są długie, pracownicy mają większe możliwości awansowania pionowego na kolejne wyższe szczeble hierarchii.

Natomiast wartościowanie kompetencji celowe jest w przedsiębiorstwach z pła­skimi strukturami organizacyjnymi, gdzie mała liczba szczebli powoduje, że możli­wości awansu pionowego są ograniczone. Mniejsza jest więc liczba kategorii zaszere­gowania, karierę pracownika wyznaczają ścieżki kompetencyjne w ramach awansu poziomego. Wymaga to różnicowania wynagrodzeń w ramach tej samej kategorii zaszeregowania, odpowiednio do kompetencji poszczególnych pracowników. Taryfi­kator oparty na kompetencjach składa się z niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania. Każdej z nich przypisuje się dostępną płacę w szerokich widełkach, a przy ustalaniu poziomu stawek płac minimalnych i maksymalnych dla każdej kategorii uwzględnić należy nie tylko aktualne możliwości finansowe przedsiębiorstwa i zadania strate­giczne, ale też badanie płac rynkowych. W ramach jednej kategorii zaszeregowania znaleźć się może wiele stanowisk nawet bardzo zróżnicowanych, jeśli chodzi o rodzaj pracy, poziom odpowiedzialności, miejsce w hierarchii organizacyjnej. W taryfika­torze broad banding, szerokopasmowym, awans poziomy jest następstwem oceny okresowej pracownika.

Szerokie kategorie dają kadrze kierowniczej większą swobodę w przesuwaniu pracowników między stanowiskami i zmianie zadań wykonywanych na danym stanowisku. Powodują osłabienie związku między kategorią zaszeregowania a rangą zawodu, co powoduje zmianę statusu stanowiska pracy i ułatwia różnicowanie płac według kompetencji pracownika oraz efektywności pracy. Jest to szczególnie ważne, gdy występuje duża zmienność prac i gdy trudno ustalić związek między zakresem obowiązków pracownika a zajmowanym stanowiskiem. Elastyczność taryfikatora szerokopasmowego przeciwstawia się taryfikatorom opartym na kategoryzacji stanowisk. Utrzymywanie taryfikatora stanowisk przez dłuższy czas powoduje utrwalenie się hierarchii stanowiskowej i płacowej oraz podziału zadań, które

110

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

nie odpowiadają zmianom, jakie zachodzą w przedsiębiorstwie i jego aktualnym potrzebom.

Trzecim elementem oceny pracy są jej wyniki. Ich pomiar może się odbywać w odniesieniu do wyrobów, czasu, jakości, kosztów, zysku (np. wolumen sprzedaży, zrealizowany obrót, rentowność, czas wykonania, jakość wyrobów, zadowolenie klienta). Przy doborze mierników oceny efektów pracy trzeba mieć na uwadze, że jej celem jest ustalenie efektu działania pracownika. Wśród nich powinny się znaleźć kluczowe i najłatwiej mierzalne kryteria. Ich dobór wymaga dobrej znajomości szcze­gólnych cech pracy na konkretnym stanowisku, a więc powinni w nim uczestniczyć specjaliści z dziedziny podlegającej ocenie.

Można mierzyć efekty pracy pojedynczego pracownika lub zespołu. O tym, czy stosować rozwiązanie pierwsze, czy drugie, czy też łączyć oba te podejścia, decyduje to, czy w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa dominuje współpraca, czy rywali­zacja, praca zespołowa, czy indywidualne rozwiązywanie problemów.

Kryteria efektywnościowe wykorzystywane są najczęściej do tworzenia systemu premiowego, wiążącego efekty pracy z dodatkowym wynagrodzeniem, poza wynagro­dzeniem wynikającym z wartościowania stanowisk lub kompetencji. Można również uwzględniać kryteria efektywnościowe w procesie wartościowania stanowisk jako np. odpowiedzialność za osiągane efekty. Takie rozwiązanie oznacza jednak rezygnację ze stosowania dodatkowego motywowania do zwiększania efektywności. W wielu przed­siębiorstwach takie rozwiązanie nie byłoby właściwe.

Kryteria i zasady premiowania pracowników działu sprzedaży: Pracownicy mogą otrzymać premię pod warunkiem, że zrealizowane zostaną równocześnie następujące zadania:

• plan sprzedaży zostanie wykonany co najmniej w 90%

• cykl inkasa należności nie przekroczy 40 dni

• nie ulegnie pogorszeniu w porównaniu z poprzednim okresem rozliczeniowym relacja pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami własnymi.

Po spełnieniu tych warunków premia wynosi 20% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Bardzo ważnym instrumentem motywowania są okresowe oceny pracowników. Aby stały się one narzędziem wspomagającym jakość i efektywność pracy, pomocnym w rozwoju zawodowym pracowników, a nie procesem konfliktogennym, budzącym różne emocje, muszą być prowadzone w sposób profesjonalny, na podstawie jednoznacz­nych kryteriów oceny i przy wykorzystaniu właściwych metod.

3.5. Rola oceny pracy i pracowników w zarządzaniu efektywnością

111

W ocenie pracownika uwzględnia się następujące kryteria: osobowościowe, kwalifi­kacyjne, behawioralne i efektywnościowe²⁹.

Cechy osobowościowe są najbardziej kontrowersyjnym kryterium oceny, gdyż nie ma zgodności co do tego, czy występuje bezpośrednia zależność pomiędzy predyspo­zycjami pracownika a jego przydatnością do konkretnej pracy i jej efektami. Ponadto ocena osobowości jest niezwykle skomplikowana i łatwo popełnić w niej błędy. Wątpli­wości te nie przekreślają jednak potrzeby uwzględniania kryteriów osobowościowych w ocenie niektórych grup pracowników, np. na stanowiskach kierowniczych. Takie cechy osobowościowe, jak kreatywność, odpowiedzialność, wyobraźnia, odporność na stres poważnie rzutują na styl i sprawność zarządzania.

Na kwalifikacje składa się wiedza i umiejętności pracownika. Kryteriami kwalifika­cyjnymi są więc: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, umiejętność nawiązywania kontaktów, znajomość języków obcych, różne umiejętności techniczne, niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań przez konkretnego pracownika. Ich ocena jest szcze­gólnie ważna przy doborze pracowników, ich przemieszczaniu na zakładowym rynku pracy, awansowaniu.

Kryteria behawioralne dotyczą zachowań. Pożądane zachowania pracownika można określić, gdy dobrze znana jest treść pracy na danym stanowisku. Kryteria behawio­ralne są to takie cechy zachowań, jak uczciwość, dyspozycyjność, stosunek do klientów, kolegów, przełożonych, lojalność, systematyczność, wytrwałość i staranność w dzia­łaniach, przestrzeganie przepisów.

Kryteria efektywnościowe odnoszą się do pomiaru wyników pracy pracownika lub zespołu. Mogą to być kryteria ilościowe (np. liczba wytworzonych detali, czas wykonania), jakościowe (np. rodzaj pozyskanych nowych zamówień) i efektywno­ściowe (np. koszt obsługi klienta, zrealizowane obroty, osiągnięte wyniki finansowe). Ocena efektów pracy uwzględniana jest zarówno w okresowej ocenie pracowników, jak i w ocenie pracy, o czym pisaliśmy wyżej.

Kryteria oceny muszą być znane i zrozumiałe dla pracowników, a nawet z nimi uzgadniane. Jest to jedna z podstawowych zasad procesu oceniania. Pracownicy powinni być poinformowani o celach i sposobie oceniania oraz o korzyściach, jakie może ono przynieść pracownikowi i przedsiębiorstwu. Ponadto należy przestrzegać zasady, że oceniający dobrze zna rodzaj pracy wykonywanej przez pracownika, ma z nim dosta­teczny kontakt i dobrą komunikację także w sprawie oceniania i że pracownik ma prawo zakwestionować adekwatność oceny. Duże znaczenie ma też wybór najlepszej spośród

²⁹ M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Dom Wyd. ABC, Warszawa 2000.

112

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

różnych metod oceny, takich jak rangowanie, analiza przypadków krytycznych, porów­nywanie parami, model wkład - proces - rezultat, portfolio personalne.

Wieloszczeblową metodą oceny pracownika, umożliwiającą dokonanie oceny łącznej, jest metoda 360°³⁰. Jest ona wieloszczeblową, uwzględnia bowiem nie tylko opinię kierownika - bezpośredniego przełożonego, ale także opinie wyższych przeło­żonych, kolegów z pracy, wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz samoocenę pracownika. Istotą metody 360° jest ocena „każdego przez każdego", nawet ocena kierownika przez podwładnych.

Zaletą takiego sposobu oceny jest wymiana informacji pomiędzy oceniającym i pra­cownikiem, umożliwiająca zmianę lub korektę zachowań. Sprzyja on zatem rozwojowi pracownika i jest nakierowany na poprawę wykonania pracy.

3.6. Motywowanie poprzez kształcenie i planowanie karier

Rozwój potencjału pracy przyczynia się do zwiększenia konkurencyjności, a więc zapewnienia przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Jest to zasadniczy czynnik sukcesu i dlatego współczesne przedsiębiorstwa budują przewagi konkurencyjne na rozwoju i wykorzystaniu potencjału pracy.

Drogą prowadzącą do zwiększenia zdolności pracowników do rozwiązywania problemów w warunkach ciągłych zmian i sprostania ciągle rosnącym wymaganiom wewnętrznym i zewnętrznym jest przede wszystkim kształcenie.

Celem kształcenia jest zdobycie nowych i rozwój już posiadanych kwalifikacji, a więc pomnażanie wiedzy i umiejętności, wymiana kwalifikacji, kształtowanie postaw i zachowań.

Rozwojowi pracownika służą nie tylko różne formy edukacji formalnej w miejscu pracy i poza nim, ale też wzbogacanie i poszerzanie treści pracy, powierzanie zadań specjalnych, rotacja pracy, transfery poziome, kontakty interpersonalne, sformalizo­wane programy monitoringu i coachingu. Powinny one stanowić zaplanowany ciąg systematycznych działań, skierowanych do poszczególnych osób, ale równocześnie kreujących model organizacji uczącej się.

Organizacje uczące się charakteryzuje, według P. Senge, myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste, wspólna wizja przyszłości oraz zespołowe uczenie się³¹.

³⁰ M. Ćwikliński, Metoda 360° - uzupełnienie systemu ocen pracowniczych, „Personel" 1998 nr 10.

³¹ Podano za: Z. Dworzecki, Strategiczne zarządzenie zasobami ludzkimi - w stronę paradygmatu or­
ganizacji uczące) się, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 1, s. 19-20.

3.6. Motywowanie poprzez kształcenie i planowanie karier

113

W organizacji uczącej się zmienia się sposób myślenia, a myślenie systemowe uwzględnia wielokierunkowość wzajemnych relacji między zdarzeniami i procesami.

Mistrzostwo osobiste oznacza, że ludzie dążą do rozwoju osobistego i uczenia się, zdobywają zdolność do tworzenia wizji przyszłości swojej i organizacji.

Wspólna wizja - to wspólne dla całej organizacji cele, system wartości, poczucie misji.

Organizacja będzie się uczyć tylko wtedy, gdy potrafią się uczyć pracownicy. A uczenie się zespołu jest procesem polegającym na ukierunkowaniu zespołu i jego możliwości uzyskiwania najwyższych wyników.

Budując zakładowe modele kształcenia i doskonalenia pracowników, należy wyjść od określenia potrzeb szkoleniowych, następnie określić cele, opracować plany szkoleń i ich realizację oraz analizować wyniki i efektywność szkoleń.

Potrzeby szkoleniowe należy łączyć z planami rozwoju przedsiębiorstwa. Na ich temat powinni się wypowiedzieć kierownicy wszystkich szczebli oraz różne gremia opiniodawcze i decyzyjne (np. komitety doradcze, centra oceny). Pozytywne nasta­wienie kierownictwa do kształcenia jest warunkiem koniecznym osiągnięcia sukcesu, podobnie jak wsparcie pracowników dla przedsięwzięć szkoleniowych. Im większa motywacja pracowników do własnego rozwoju, tym większa szansa skutecznej reali­zacji planu szkolenia. Trzeba jednak odróżniać potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstwa od potrzeb konkretnych pracowników. Pierwszoplanowe znaczenie dla planu szkoleń mają oczywiście potrzeby przedsiębiorstwa jako całości.

Przesłanką wyboru pracowników, którym zaproponuje się szkolenie i metod szkolenia powinno być osiągnięcie maksymalnej efektywności działalności szkole­niowej. Mierzenie tej efektywności powinno polegać na porównaniu kosztów i korzyści związanych z programem kształcenia.

Oceniając efekty, trzeba odpowiedzieć na następujące pytania: Czy zostały osiągnięte cele kształcenia? Czy pracownicy zwiększyli swój potencjał kwalifikacyjny? Czy nastąpił transfer nowej wiedzy i umiejętności na oczekiwane zmiany, a te przełożyły się na wyniki przedsiębiorstwa?

Koszty działalności edukacyjnej są składnikiem kosztów pracy, ale ich funkcja jest w pewnym sensie odmienna niż innych pozycji kosztów pracy. Otóż są one, podobnie jak inne składniki, nakładem ponoszonym przez przedsiębiorstwo i równocześnie są inwestycją w kapitał ludzki. Traktowanie kosztów działalności edukacyjnej jako inwestycji jest związane ze współczesnym trendem zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie. W coraz większym stopniu jest on ukierunkowany na przekształ­cenie zasobów pracy w kapitał, od którego w wysokim stopniu zależy wartość firmy. Kapitałem są pracownicy trwale związani z firmą i z jej misją, umiejący pracować

114 Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

w zespole, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach. Kapitał ludzki jest siłą napędową rozwoju przedsiębiorstwa. Rzadkim zasobem, który ogranicza wzrost i strategiczny sukces przedsiębiorstw, nie jest w takim stopniu kapitał, co specjalistyczna wiedza i doświadczenie oraz organizacyjny potencjał, który umożliwia ich uruchomienie wewnątrz przedsiębiorstwa.

Traktowanie kosztów związanych ze szkoleniem jako inwestycji w kapitał ludzki musi oznaczać, że w ocenie efektywności działalności szkoleniowej należałoby respek­tować zasady stosowane w rachunku efektywności inwestycji. W szczególności chodzi o uwzględnienie nie tylko tych wyników, które ujawniają się w krótkim czasie, ale spojrzenie na nie w dłuższej perspektywie.

Szkolenia są ważnym instrumentem motywowania zwłaszcza w warunkach niepew­ności i lęku przed utratą pracy, a jest to skutek narastania niestabilności w stosunkach pracy. Pracownicy mają pełną świadomość, że zdobywanie coraz większych kompe­tencji zapewnia im większe szanse utrzymania pracy, awansu, lepszej pozycji na rynku pracy. Równocześnie dążą do dyskontowania czasu, wysiłku i kosztów związanych ze szkoleniem poprzez rozwój kariery wewnątrz przedsiębiorstwa, w którym pracują lub poszukując interesującej ich pracy poza przedsiębiorstwem. Indywidualna aktywność pracowników związana z karierą może być wspierana przez programy zakładowe. Zaangażowanie przedsiębiorstwa w planowanie kariery pracowmików ułatwia harmo­nizowanie potrzeb przedsiębiorstwa i pracowników, pomaga pracownikom w osią­ganiu celów osobistych.

Pojęcie kariera wiąże się zwykle z drogą zawodową, „ciągiem, następstwem obejmowanych przez pracownika stanowisk, wykonywanych prac i/lub pełnionych funkcji"³². Utożsamia sieją z rozwojem i świadomym kształtowaniem życia zawodo­wego. Zwraca uwagę na możliwość kierowania karierą poprzez wpływanie na kształt drogi zawodowej, dopasowywanie jej do możliwości, aspiracji i potrzeb pracowników, a nie tylko wymagań przedsiębiorstwa.

Planowanie kariery obejmuje określenie celów kariery, ocenę możliwości osoby, wytyczenie prawdopodobnych ścieżek kariery, ustalenie odpowiednich szkoleń i kie­rowanie ich przebiegiem. W planowaniu kariery powdnny współdziałać trzy podmioty: pracownik, jego bezpośredni przełożony, przedsiębiorstwo (dział HR).

Rolą pracownika jest ocena własnych możliwości, określenie ścieżki i etapów rozwoju swojej kariery oraz potrzeb w zakresie nabycia nowych kompetencji i sposobów ich zdobycia, dołożenie starań, aby wymaganiom tym sprostać.

³² B. Janika, Planowanie kariery pracowników, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, op.cit., s. 142.

3.6. Motywowanie poprzez kształcenie i planowanie karier

115

Bezpośredni przełożony powinien pełnić funkcję informatora, konsultanta, ocenia­jącego, nauczyciela, mentora, doradcy i pośrednika. Szczególnie ważna jest tu pomoc w identyfikacji związanych z karierą zdolności i zainteresowań oraz w ocenie różnych wariantów kariery, ocena krytycznych obszarów pracy, jej wyników i wzmacnianie działań efektywnych, wspieranie pracownika poprzez zauważanie udanych zachowań i informowanie innych o jego osiągnięciach.

Przedsiębiorstwo odpowiada za stworzenie odpowiednich warunków do plano­wania i realizacji indywidualnych karier, w tym możliwości „wspinania się" po szcze­blach kariery. Dobrą praktyką jest wiązanie rozwoju kariery z planowaniem następstw, ocenami okresowymi, szkoleniami i odpowiednim wynagrodzeniem.

Ścieżka kariery w Departamencie Badania Sprawozdań Finansowych i Usług Doradczych dla Przedsiębiorstw firmy konsultingowej³³:

1. Asystent odpowiada za badanie części sprawozdania finansowego, pracując z bar­dziej doświadczonymi kolegami, zaczyna samodzielnie wykonywać zlecenia mniej­szych klientów, współpracuje przy realizacji większych projektów.

2. Konsultant kieruje zespołem przy realizacji większych zleceń.

3. Młodszy menedżer wykonuje zlecenia, włącza się w działalność marketingową, współpracuje ze stałymi klientami, przygotowuje oferty dla nowych klientów, organizuje i ocenia pracę asystentów i konsultantów.

4. Menedżer odpowiada za wykonanie zlecenia, kontakty z kierownictwem badanego przedsiębiorstwa, współpracuje przy realizacji zadań specjalnych.

5. Starszy menedżer odpowiada za realizację dużych skomplikowanych zleceń, zastępuje partnera podczas spotkań z klientami.

Partner (współwłaściciel) kieruje rozwojem firmy.

Podstawowym problemem w planowaniu kariery jest, z jednej strony, ruchliwość pracownika wewnętrzna (awanse i przesunięcia) i zewnętrzna (fluktuacja), z drugiej - ocena zmian liczby zatrudnionych w poszczególnych zawodach i zidentyfikowanie kluczowych kompetencji i zawodów.

Punktem wyjścia przy ustalaniu kierunków przepływu pracowników w poszczegól­nych zawodach jest ustalenie czynników wywołujących procesy przepływu, a są nimi zmiany profilu działalności, zmiany technologiczne, organizacyjne, programy oszczęd­nościowe itp. Analiza zmian zatrudnienia w poszczególnych zawodach umożliwia

-^,? Podano za: J. Górska, Planowanie sukcesji pracowników na wewnętrznym rynku pracy, w: Zarzą­dzanie pracownikami..., op.cit., s. 98.

116

Rozdział 3, System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

zdefiniowanie polityki szkolenia i mobilności. Szczególną uwagę poświęca się zmianom w zakresie kluczowych kompetencji i zawodów. Kluczowy charakter ma taka wiedza i umiejętności oraz takie specjalności i zawody, które mają znaczenie strategiczne. Niedostosowanie ilościowe i jakościowe kompetencji i zawodów kluczowych grozi obniżeniem zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Konieczne jest więc monito­rowanie potrzeb w tym zakresie, przy wykorzystaniu spisu zawodów kluczowych³⁴.

Sposobem na zabezpieczenie potrzeb w obszarze kluczowych kompetencji jest planowanie następstw (sukcesji). Chodzi o program przygotowania następców na określone stanowiska, z reguły takie, do których objęcia można przygotować pracow­nika poprzez „terminowanie" u wysoko kwalifikowanego fachowca.

Wyłanianie pracowników stanowiących kadrę rezerwową może stać się przyczyną emocji, konfliktów i w rezultacie spowodować więcej szkody niż pożytku. Aby temu zapobiec, należy precyzyjnie określić procedury, które powinny zostać zaakceptowane przez pracodawcę, pracowników i związki zawodowe. W szczególności chodzi o roz­strzygnięcia dotyczące liczby sukcesorów, podmiotów decydujących o ich wyborze, zadań dla sukcesorów zapewniających ich rozwój, działań i środków niezbędnych do realizacji programu, spodziewanych korzyści i sposobów radzenia sobie w przypadku niepowodzenia. A prawdopodobieństwo, że się pojawią jest bardzo duże. Z jednej strony, stworzenie „ławki rezerwowych" może być odebrane przez menedżerów jako zagrożenie ich pozycji zawodowej. Z drugiej, pracownicy pretendujący mogą spowolnić swój rozwój, bo miejsce na liście sukcesorów daje im poczucie, że zostali docenieni. Wreszcie przegranymi czują się ci pracownicy, którzy na tej liście się nie znaleźli, a liczyli na awans w przedsiębiorstwie.

Dobrze opracowany program przygotowania zastępców umożliwia pozyskiwanie menedżerów z wewnętrznego rynku pracy, co jest zwykle mniej kosztowne niż ich rekrutacja na rynku zewnętrznym. Inną korzyścią może być to, że udział w programie mobilizuje pracowników do rozwoju, a procedura wyłaniania sukcesorów jest dla nich sprawdzianem i weryfikacją kompetencji.

Pytania kontrolne

1. Jakie praktyczne wskazówki wynikające z teorii motywacji należy uwzględniać w programach motywacyjnych?

M. Kgeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999, s. 114-117.

Literatura

117

2. Co jest istotą motywowania w trzech modelach: tradycyjnym, zarządzania zasobami pracy i stosunków międzyludzkich? Jakie są zalety i wady każdego z tych modeli, w jakich przedsiębiorstwach mogą być skuteczne?

3. Wedle jakich zasad należy konstruować systemy motywacyjne?

4. Jakie są kierunki zmian w systemach wynagradzania?

5. Jakie funkcje spełnia wartościowanie stanowisk pracy, wartościowanie kompetencji i ocena wyników pracy?

6. Jakie są cechy nowoczesnych systemów ocen pracowników?

7. Jak można wykorzystać szkolenia i planowanie karier do poprawy konkurencyj­ności przedsiębiorstwa?

Literatura

1. Borkowska S., Sprawiedliwość i placa sprawiedliwa, w: Wynagrodzenie godziwe. Koncepcja i pomiar, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej, IPłSS, Warszawa 1999.

1. Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.

2. Borkowska S., Wynagrodzenia a konkurencyjność globalna, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

2. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarzqdzanie, WUG, Gdańsk 1994.

3. Ćwikliński M., Metoda 360" - uzupełnienie systemu ocen pracowniczych, „Personel" 1998 nr 10.

3. Dec M., Wynagradzanie za kompetencje, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb., pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

4. Dworzecki Z., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - w stronę paradygmatu organizacji uczącej się, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 1.

4. Egeman M„ Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltext, Warszawa 1999.

5. Firma bez karier i nagród, rozmowa z prof. A. Blikle, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 6.

10. Górska }., Planowanie sukcesji pracowników za wewnętrznym rynku pracy, w: Zarządzanie pracowni­kami. Instrumenty polityki personalnej, pr.zb. pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa 2001.

11. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

12. Jacukowicz Z., Systemy wynagrodzeń, Poltext, Warszawa 1999.

13. Jacukowicz Z., Zróżnicowanie płac w Polsce i w krajach Unii Europejskiej i w USA, IPiSS, Warszawa 2000.

14. Jamka B., Planowanie kariery pracowników, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, pr.zb. pod red. M. Rybak, SGH, Warszawa 1998.

15. Juchnowicz M., Motywowanie w toku pracy, w: Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999.

118

Rozdział 3. System motywacyjny a konkurencyjność przedsiębiorstwa

16. Juchnowicz M., Partycypacja jako narzędzie polityki personalnej, w: Zarządzanie pracownikami. Instru­menty polityki personalnej, pr.zb. pod red. K. Makowskiego, Poltext, Warszawa 2001.

17. Juchnowicz M., Strategie wynagrodzeń polskich przedsiębiorstw wobec wyzwań przyszłości, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

18. Kabaj M, Partycypacyjny system wynagrodzeń w perspektywie integracji z Unią Europejską, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej i M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

19. Kozińska A.M., Determinanty skuteczności pakietów motywacyjnych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 6.

20. Lichniak I., Place i koszty pracy a zatrudnienie i bezrobocie, w: Przedsiębiorstwo wobec bezrobocia, pr.zb. pod red. K. Kucińskiego, SGH, Warszawa 2002.

21. Maslow A., Motywacja i osobowość, PAX, Warszawa 1990.

22. McGinnis A.L., Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa 1994.

23. Nonaka I., The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review 1991.

24. Oleksyn 'l'., Motywowanie do pracy, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, pr.zb. pod red. M. Rybak, SGH, Warszawa 1998.

25. Oleksyn T., Płaca za wyniki, w: Efektywne systemy wynagrodzeń, pr.zb. pod red. S. Borkowskiej i A4. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

26. Pinakiewicz U., Jabłońska-Wołoszyn M., Kształtowanie systemu wynagrodzeń zgodnego ze strategią banku, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 6.

27. Robbins S.P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998.

28. Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Dom Wyd. ABC, Warszawa 2000.

29. Thierry H., Waga i znaczenie wynagrodzeń, w: Innowacyjne strategie płac, pr.zb. pod red. S. Borkow­skiej i B. Urbaniak 1993.

30. Torrington P., Hall L., Personnel Management. A New Appriach, Prentice Hall, New York 1991.

31. Wawrzyniak B., Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001 nr 3-4.

32. Wrzosek S., Motywowanie w przedsiębiorstwie, w: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pr.zb. pod red. J. Lichtarskiego, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2001.

---