1

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

wi

wi

ąż

ąż

e si

e si

ę

ę

z:

z:

1.

1.

ocen

ocen

ą

ą

sytuacji zwi

sytuacji zwi

ą

ą

zanej z

zanej z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

w

w

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwie,

biorstwie,

2.

2.

stworzeniem odpowiedniej kultury

stworzeniem odpowiedniej kultury

organizacyjnej,

organizacyjnej,

3.

3.

dostosowaniem istniej

dostosowaniem istniej

ą

ą

cych struktur

cych struktur

organizacyjnych do zarz

organizacyjnych do zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

.

.

Ocena sytuacji zwi

Ocena sytuacji zwi

ą

ą

zanej z

zanej z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

w

w

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwie

biorstwie

Profil wiedzy

Profil wiedzy

Profil wiedzy to ocena s

Profil wiedzy to ocena s

ł

ł

abych i

abych i

mocnych stron firmy w odniesieniu do

mocnych stron firmy w odniesieniu do

wszystkich proces

wszystkich proces

ó

ó

w wchodz

w wchodz

ą

ą

cych w

cych w

sk

sk

ł

ł

ad zarz

ad zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

.

.

Ocena sytuacji zwi

Ocena sytuacji zwi

ą

ą

zanej z

zanej z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

w

w

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwie

biorstwie

Knowledge

Knowledge

Management

Management

Assessment

Assessment

Tool

Tool

-

-

KMAT

KMAT

(narz

(narz

ę

ę

dzie oceny zarz

dzie oceny zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

)

)

KMAT to kwestionariusz z pytaniami na temat

KMAT to kwestionariusz z pytaniami na temat

zarz

zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

. Na podstawie odpowiedzi

. Na podstawie odpowiedzi

udzielanych przez mened

udzielanych przez mened

ż

ż

er

er

ó

ó

w s

w s

ą

ą

opracowywane

opracowywane

pewne wnioski, kt

pewne wnioski, kt

ó

ó

re p

re p

ó

ó

ź

ź

niej mo

niej mo

ż

ż

na wykorzysta

na wykorzysta

ć

ć

w celu nadania firmie odpowiedniego kierunku

w celu nadania firmie odpowiedniego kierunku

rozwoju w sferach przyw

rozwoju w sferach przyw

ó

ó

dztwa, kultury

dztwa, kultury

organizacyjnej, pomiar

organizacyjnej, pomiar

ó

ó

w i technologii.

w i technologii.

2

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

-

-

propozycja

propozycja

praktyk

praktyk

ó

ó

w

w

1.

1.

Okre

Okre

ś

ś

lenie strategii;

lenie strategii;

2.

2.

Identyfikacja proces

Identyfikacja proces

ó

ó

w;

w;

3.

3.

Opracowanie modelu dzia

Opracowanie modelu dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

;

;

4.

4.

Identyfikacja wzorc

Identyfikacja wzorc

ó

ó

w przep

w przep

ł

ł

ywu informacji;

ywu informacji;

5.

5.

Identyfikacja zachowa

Identyfikacja zachowa

ń

ń

zgodnych ze

zgodnych ze

strategi

strategi

ą

ą

(zmiana kultury);

(zmiana kultury);

6.

6.

Integracja systemu informacyjnego z

Integracja systemu informacyjnego z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

.

.

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

-

-

propozycja firmy

propozycja firmy

Accenture

Accenture

„

„

Niezale

Niezale

ż

ż

ne Kontenery Wiedzy

ne Kontenery Wiedzy

”

”

–

–

czyli obszary

czyli obszary

wiedzy tworzone na potrzeby pojedynczych zdarze

wiedzy tworzone na potrzeby pojedynczych zdarze

ń

ń

.

.

Przechowywana wiedza ma charakter tymczasowy, jest

Przechowywana wiedza ma charakter tymczasowy, jest

zwi

zwi

ą

ą

zana z okre

zana z okre

ś

ś

lonymi potrzebami bez okre

lonymi potrzebami bez okre

ś

ś

lania

lania

sposob

sposob

ó

ó

w jej przechowywania;

w jej przechowywania;

„

„

Wyspy Doskona

Wyspy Doskona

ł

ł

o

o

ś

ś

ci

ci

”

”

–

–

ten etap charakteryzuje si

ten etap charakteryzuje si

ę

ę

gromadzeniem i selekcjonowaniem wiedzy powstaj

gromadzeniem i selekcjonowaniem wiedzy powstaj

ą

ą

cej

cej

podczas realizacji zada

podczas realizacji zada

ń

ń

w celu tworzenia bazy wiedzy.

w celu tworzenia bazy wiedzy.

„

„

Kultura Swobodnego Przekazywania Wiedzy

Kultura Swobodnego Przekazywania Wiedzy

”

”

–

–

na tym etapie uczestnicy organizacji swobodnie

na tym etapie uczestnicy organizacji swobodnie

wymieniaj

wymieniaj

ą

ą

mi

mi

ę

ę

dzy sob

dzy sob

ą

ą

wiedz

wiedz

ę

ę

i do

i do

ś

ś

wiadczenia.

wiadczenia.

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

-

-

propozycja firmy

propozycja firmy

KPMG cz.1.

KPMG cz.1.

Etap 1:

Etap 1:

Chaosu

Chaosu

wiedzy

wiedzy

(

(

knowledge

knowledge

chaotic

chaotic

)

)

–

–

organizacja nie dostrzega relacji pomi

organizacja nie dostrzega relacji pomi

ę

ę

dzy wag

dzy wag

ą

ą

zarz

zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

a realizacj

a realizacj

ą

ą

za

za

ł

ł

o

o

ż

ż

onych cel

onych cel

ó

ó

w

w

organizacji.

organizacji.

Etap 2:

Etap 2:

Ś

Ś

wiadomo

wiadomo

ś

ś

ci wiedzy

ci wiedzy

(

(

knowledge

knowledge

aware

aware

)

)

–

–

organizacja podejmuje realizacj

organizacja podejmuje realizacj

ę

ę

pilota

pilota

ż

ż

owych projekt

owych projekt

ó

ó

w zwi

w zwi

ą

ą

zanych z

zanych z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

.

.

Etap 3:

Etap 3:

Ukierunkowania wiedzy

Ukierunkowania wiedzy

(

(

knowledge

knowledge

focused

focused

)

)

–

–

organizacja wykorzystuje procedury i

organizacja wykorzystuje procedury i

narz

narz

ę

ę

dzia systemu zarz

dzia systemu zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

.

.

Wdra

Wdra

ż

ż

anie zarz

anie zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

-

-

propozycja firmy

propozycja firmy

KPMG cz.2.

KPMG cz.2.

Etap 4:

Etap 4:

Zarz

Zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

(

(

knowledge

knowledge

management

management

)

)

–

–

organizacja dysponuje

organizacja dysponuje

schematem procedur i narz

schematem procedur i narz

ę

ę

dzi zwi

dzi zwi

ą

ą

zanych z

zanych z

zarz

zarz

ą

ą

dzaniem wiedz

dzaniem wiedz

ą

ą

, ale istniej

, ale istniej

ą

ą

jeszcze pewne

jeszcze pewne

problemy techniczne i kulturowe, kt

problemy techniczne i kulturowe, kt

ó

ó

re nale

re nale

ż

ż

y

y

pokona

pokona

ć

ć

.

.

Etap 5:

Etap 5:

Systemowego zintegrowania

Systemowego zintegrowania

(

(

knowledge

knowledge

Centric

Centric

:

:

All

All

)

)

–

–

procedury tworz

procedury tworz

ą

ą

ce

ce

system zarz

system zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

stanowi

stanowi

ą

ą

integraln

integraln

ą

ą

cz

cz

ęść

ęść

organizacyjnych i indywidualnych

organizacyjnych i indywidualnych

proces

proces

ó

ó

w; a wiedza jest traktowana jako istotny

w; a wiedza jest traktowana jako istotny

element aktyw

element aktyw

ó

ó

w organizacji

w organizacji

3

Korzy

Korzy

ś

ś

ci z zarz

ci z zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

dla pracownik

dla pracownik

ó

ó

w

w

ustawiczny rozw

ustawiczny rozw

ó

ó

j,

j,

wzrost kompetencji,

wzrost kompetencji,

tworzenie wi

tworzenie wi

ę

ę

zi z firm

zi z firm

ą

ą

,

,

ł

ł

atwy dost

atwy dost

ę

ę

p do

p do

ź

ź

r

r

ó

ó

de

de

ł

ł

wiedzy, usprawniaj

wiedzy, usprawniaj

ą

ą

cy

cy

wykonywan

wykonywan

ą

ą

prac

prac

ę

ę

i wp

i wp

ł

ł

ywaj

ywaj

ą

ą

cy tym samym na

cy tym samym na

jej efektywno

jej efektywno

ść

ść

,

,

oszcz

oszcz

ę

ę

dno

dno

ść

ść

czasu zwi

czasu zwi

ą

ą

zanego z pozyskiwaniem

zanego z pozyskiwaniem

wiedzy,

wiedzy,

samorealizacja,

samorealizacja,

Korzy

Korzy

ś

ś

ci z zarz

ci z zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

dla pracownik

dla pracownik

ó

ó

w

w

mo

mo

ż

ż

liwo

liwo

ść

ść

tworzenia wiedzy organizacyjnej

tworzenia wiedzy organizacyjnej

przez ka

przez ka

ż

ż

dego pracownika, zwi

dego pracownika, zwi

ę

ę

kszaj

kszaj

ą

ą

ca

ca

zaanga

zaanga

ż

ż

owanie w wykonywan

owanie w wykonywan

ą

ą

prac

prac

ę

ę

,

,

kreatywno

kreatywno

ść

ść

,

,

wzrost poczucia w

wzrost poczucia w

ł

ł

asnej warto

asnej warto

ś

ś

ci w

ci w

ś

ś

r

r

ó

ó

d

d

pracownik

pracownik

ó

ó

w,

w,

rado

rado

ść

ść

z wykonywanej pracy,

z wykonywanej pracy,

wzrost konkurencyjno

wzrost konkurencyjno

ś

ś

ci pracownik

ci pracownik

ó

ó

w na rynku

w na rynku

pracy.

pracy.

Korzy

Korzy

ś

ś

ci z zarz

ci z zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

dla organizacji

dla organizacji

zmiana kultury organizacyjnej w kierunku

zmiana kultury organizacyjnej w kierunku

swobodnego przep

swobodnego przep

ł

ł

ywu wiedzy,

ywu wiedzy,

tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania,

tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania,

kszta

kszta

ł

ł

towanie postaw, umiej

towanie postaw, umiej

ę

ę

tno

tno

ś

ś

ci i

ci i

do

do

ś

ś

wiadcze

wiadcze

ń

ń

sprzyjaj

sprzyjaj

ą

ą

cych poszerzaniu

cych poszerzaniu

podstawowych kompetencji pracownik

podstawowych kompetencji pracownik

ó

ó

w,

w,

nawi

nawi

ą

ą

zanie, utrzymanie i wzmacnianie trwa

zanie, utrzymanie i wzmacnianie trwa

ł

ł

ych

ych

wi

wi

ę

ę

zi z pracownikami, prowadz

zi z pracownikami, prowadz

ą

ą

ce do niskiej

ce do niskiej

fluktuacji pracownik

fluktuacji pracownik

ó

ó

w,

w,

Korzy

Korzy

ś

ś

ci z zarz

ci z zarz

ą

ą

dzania

dzania

wiedz

wiedz

ą

ą

dla organizacji

dla organizacji

efektywna komunikacja wewn

efektywna komunikacja wewn

ą

ą

trz

trz

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa,

biorstwa,

identyfikacja pracownika z przedsi

identyfikacja pracownika z przedsi

ę

ę

biorstwem,

biorstwem,

popularyzacja najlepszych praktyk, koncepcji i

popularyzacja najlepszych praktyk, koncepcji i

do

do

ś

ś

wiadcze

wiadcze

ń

ń

,

,

sprawne i skuteczne podejmowanie decyzji

sprawne i skuteczne podejmowanie decyzji

dzi

dzi

ę

ę

ki posiadanej wiedzy,

ki posiadanej wiedzy,

wy

wy

ż

ż

sza jako

sza jako

ść

ść

produkt

produkt

ó

ó

w i us

w i us

ł

ł

ug.

ug.

4

Budowanie kultury

Budowanie kultury

organizacyjnej sprzyjaj

organizacyjnej sprzyjaj

ą

ą

cej

cej

zarz

zarz

ą

ą

dzaniu wiedz

dzaniu wiedz

ą

ą

tworzenie wewn

tworzenie wewn

ę

ę

trznego rynku dla kreowania

trznego rynku dla kreowania

pomys

pomys

ł

ł

ó

ó

w,

w,

inwestowanie w edukacj

inwestowanie w edukacj

ę

ę

,

,

zaanga

zaanga

ż

ż

owanie si

owanie si

ę

ę

pracownik

pracownik

ó

ó

w w sprawy

w w sprawy

organizacji,

organizacji,

wsp

wsp

ó

ó

lna wizja wszystkich pracownik

lna wizja wszystkich pracownik

ó

ó

w,

w,

wsp

wsp

ó

ó

lna diagnoza problem

lna diagnoza problem

ó

ó

w organizacji,

w organizacji,

umacnianie stylu kierowania stawiaj

umacnianie stylu kierowania stawiaj

ą

ą

cego

cego

na ludzi.

na ludzi.

Dostosowanie istniej

Dostosowanie istniej

ą

ą

cych

cych

struktur organizacyjnych do

struktur organizacyjnych do

zarz

zarz

ą

ą

dzania wiedz

dzania wiedz

ą

ą

Struktura organizacyjna to zestaw elementów
konstrukcyjnych i ich wzajemnych powiązań,
które mogą

być

użyte do ukształtowania

organizacji.

Przyk

Przyk

ł

ł

ady nowych

ady nowych

struktur organizacyjnych

struktur organizacyjnych

organizacje sieciowe,

organizacje sieciowe,

wirtualne,

wirtualne,

inteligentne,

inteligentne,

ucz

ucz

ą

ą

ce si

ce si

ę

ę

,

,

p

p

ł

ł

askie,

askie,

odwr

odwr

ó

ó

cone,

cone,

w kszta

w kszta

ł

ł

cie koniczyny,

cie koniczyny,

paj

paj

ę

ę

czyny.

czyny.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

Przy projektowaniu struktury

Przy projektowaniu struktury

organizacyjnej

organizacyjnej

mened

mened

ż

ż

erowie powinni uwzgl

erowie powinni uwzgl

ę

ę

dnia

dnia

ć

ć

sze

sze

ść

ść

nast

nast

ę

ę

puj

puj

ą

ą

cych, g

cych, g

ł

ł

ó

ó

wnych element

wnych element

ó

ó

w:

w:

specjalizacj

specjalizacj

ę

ę

pracy,

pracy,

departamentalizacj

departamentalizacj

ę

ę

,

,

linie podporz

linie podporz

ą

ą

dkowania,

dkowania,

rozpi

rozpi

ę

ę

to

to

ść

ść

kierowania,

kierowania,

centralizacj

centralizacj

ę

ę

i decentralizacj

i decentralizacj

ę

ę

stopie

stopie

ń

ń

formalizacji.

formalizacji.

5

Specjalizacja pracy

Specjalizacja pracy

Specjalizacja pracy

Specjalizacja pracy

polega na tym,

polega na tym,

ż

ż

e

e

zamiast powierzania jednemu cz

zamiast powierzania jednemu cz

ł

ł

owiekowi

owiekowi

ca

ca

ł

ł

ego zadania do wykonania, rozk

ego zadania do wykonania, rozk

ł

ł

ada si

ada si

ę

ę

je na elementy, z kt

je na elementy, z kt

ó

ó

rych ka

rych ka

ż

ż

dy jest

dy jest

wykonywany przez innego pracownika.

wykonywany przez innego pracownika.

Poszczeg

Poszczeg

ó

ó

lne osoby specjalizuj

lne osoby specjalizuj

ą

ą

si

si

ę

ę

zatem w

zatem w

wykonywaniu okre

wykonywaniu okre

ś

ś

lonego fragmentu danej

lonego fragmentu danej

dzia

dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci zamiast jej ca

ci zamiast jej ca

ł

ł

o

o

ś

ś

ci.

ci.

Alternatywy dla

Alternatywy dla

specjalizacji

specjalizacji

Rotacja między stanowiskami

Rozszerzenie stanowiska pracy

Wzbogacenie stanowiska pracy

Zespoły robocze

Podejście od strony stanowiska pracy

–

Różnorodność kwalifikacji

–

Identyfikowalność zadań

–

Znaczenie zadania

–

Autonomia

–

Sprzężenie zwrotne

Departamentalizacja

Departamentalizacja

Grupowanie wed

Grupowanie wed

ł

ł

ug funkcji

ug funkcji

Grupowanie wed

Grupowanie wed

ł

ł

ug rodzaju produktu

ug rodzaju produktu

Grupowanie geograficzne lub

Grupowanie geograficzne lub

terytorialne

terytorialne

Grupowanie wed

Grupowanie wed

ł

ł

ug procesu

ug procesu

Grupowanie wed

Grupowanie wed

ł

ł

ug klient

ug klient

ó

ó

w

w

Linie podporz

Linie podporz

ą

ą

dkowania

dkowania

Linia podporz

Linia podporz

ą

ą

dkowania

dkowania

jest to

jest to

nieprzerwana linia w

nieprzerwana linia w

ł

ł

adzy, ci

adzy, ci

ą

ą

gn

gn

ą

ą

ca

ca

si

si

ę

ę

od szczytu organizacji do

od szczytu organizacji do

najni

najni

ż

ż

szego jej szczebla, wyja

szego jej szczebla, wyja

ś

ś

niaj

niaj

ą

ą

ca

ca

kto komu podlega.

kto komu podlega.

6

Linie podporz

Linie podporz

ą

ą

dkowania

dkowania

Autorytet formalny odnosi się do
związanego ze stanowiskiem kierowniczym
prawa wydawania poleceń i oczekiwanie, że
będą wykonane.

Zasada jedności rozkazodawstwa
przyczynia się do utrzymania koncepcji
nieprzerwanej linii władzy

Rozpi

Rozpi

ę

ę

to

to

ść

ść

kierowania

kierowania

Rozpiętość kierowania dotyczy liczby

pracowników którymi kierownik może

sprawnie i skutecznie kierować.

Rozpi

Rozpi

ę

ę

to

to

ść

ść

kierowania

kierowania

-

-

uwarunkowania

uwarunkowania

stopie

stopie

ń

ń

profesjonalizmu podw

profesjonalizmu podw

ł

ł

adnych

adnych

.

.

Stopie

Stopie

ń

ń

wyszkolenia i fachowo

wyszkolenia i fachowo

ś

ś

ci podw

ci podw

ł

ł

adnych

adnych

.

.

Prostota zadania.

Prostota zadania.

Rozmieszczenie w przestrzeni.

Rozmieszczenie w przestrzeni.

Istnienie norm i procedur.

Istnienie norm i procedur.

Zakres pracy mened

Zakres pracy mened

ż

ż

era innej ni

era innej ni

ż

ż

nadzorcza

nadzorcza

.

.

Cz

Cz

ę

ę

sto

sto

ść

ść

wyst

wyst

ę

ę

powania nowych problem

powania nowych problem

ó

ó

w

w

.

.

Kompetencje prze

Kompetencje prze

ł

ł

o

o

ż

ż

onych

onych

.

.

Centralizacja

Centralizacja

Centralizacja

Centralizacja

dotyczy stopnia, w jakim

dotyczy stopnia, w jakim

skoncentrowano podejmowanie decyzji

skoncentrowano podejmowanie decyzji

w jednym punkcie w organizacji

w jednym punkcie w organizacji

7

Decentralizacja

Decentralizacja

Gdy uprawnienia s

Gdy uprawnienia s

ą

ą

swobodnie delegowane w

swobodnie delegowane w

organizacji, nast

organizacji, nast

ę

ę

puje

puje

decentralizacja

decentralizacja

.

.

Ta forma organizacji sprzyja zmniejszeniu liczby

Ta forma organizacji sprzyja zmniejszeniu liczby

szczebli w hierarchii. W rezultacie taka

szczebli w hierarchii. W rezultacie taka

organizacja jest mniej kosztowna w dzia

organizacja jest mniej kosztowna w dzia

ł

ł

aniu

aniu

oraz szybciej reaguje na zmiany w otoczeniu.

oraz szybciej reaguje na zmiany w otoczeniu.

Formalizacja

Formalizacja

Formalizacja

Formalizacja

odnosi si

odnosi si

ę

ę

do stopnia

do stopnia

standaryzacji zada

standaryzacji zada

ń

ń

w organizacji. Je

w organizacji. Je

ż

ż

eli

eli

praca jest sformalizowana w wysokim

praca jest sformalizowana w wysokim

stopniu, to wykonuj

stopniu, to wykonuj

ą

ą

cy j

cy j

ą

ą

ma minimaln

ma minimaln

ą

ą

swobod

swobod

ę

ę

wyboru co, kiedy i jak nale

wyboru co, kiedy i jak nale

ż

ż

y

y

robi

robi

ć

ć

.

.

Najcz

Najcz

ęś

ęś

ciej stosowane

ciej stosowane

rozwi

rozwi

ą

ą

zania organizacyjne

zania organizacyjne

Struktura prosta

Struktura prosta

Biurokracja

Biurokracja

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Struktura prosta

Struktura prosta

-

-

cechy

cechy

W niewielkim stopniu występuje w niej departamentalizacja i
formalizacja;

Cechuje się dużą rozpiętością kierowania;

Struktura prosta jest organizacją płaską; zazwyczaj ma
jedynie dwa lub trzy szczeble, luźną grupę pracowników i
jedną osobę, w której rękach skupia się cała władza
decyzyjna;

Jest najpowszechniej stosowana w małych
przedsiębiorstwach, w których właściciel i szef jest tą samą
osobą;

Jest też strukturą najchętniej wybieraną w dużych
organizacjach w okresach kryzysów, bo centralizuje
sprawowanie kontroli.

8

Struktura prosta

Struktura prosta

-

-

zalety

zalety

Jest szybka,

Jest szybka,

elastyczna,

elastyczna,

niedroga w utrzymaniu,

niedroga w utrzymaniu,

podzia

podzia

ł

ł

odpowiedzialno

odpowiedzialno

ś

ś

ci jest jasny.

ci jest jasny.

Struktura prosta

Struktura prosta

-

-

wady

wady

T

T

rudno j

rudno j

ą

ą

stosowa

stosowa

ć

ć

poza ma

poza ma

ł

ł

ymi organizacjami

ymi organizacjami

.

.

Staje si

Staje si

ę

ę

coraz bardziej niewystarczaj

coraz bardziej niewystarczaj

ą

ą

ca w miar

ca w miar

ę

ę

rozwijania si

rozwijania si

ę

ę

organizacji, gdy

organizacji, gdy

ż

ż

niski stopie

niski stopie

ń

ń

formalizacji i centralizacja decyzji prowadzi do

formalizacji i centralizacja decyzji prowadzi do

przeci

przeci

ąż

ąż

enia informacyjnego na szczycie.

enia informacyjnego na szczycie.

W miar

W miar

ę

ę

rozrastania si

rozrastania si

ę

ę

organizacji, podejmowanie

organizacji, podejmowanie

decyzji zazwyczaj ulega spowolnieniu, a z czasem

decyzji zazwyczaj ulega spowolnieniu, a z czasem

mo

mo

ż

ż

e ulec ca

e ulec ca

ł

ł

kowitemu zablokowaniu, kiedy jeden

kowitemu zablokowaniu, kiedy jeden

mened

mened

ż

ż

er nadal stara si

er nadal stara si

ę

ę

podejmowa

podejmowa

ć

ć

wszystkie

wszystkie

decyzje.

decyzje.

Jest ryzykowna

Jest ryzykowna

–

–

wszystko zale

wszystko zale

ż

ż

y od jednego

y od jednego

cz

cz

ł

ł

owieka.

owieka.

Biurokracja

Biurokracja

Biurokracja

Biurokracja

cechuje si

cechuje si

ę

ę

wysoce zrutynizowanymi

wysoce zrutynizowanymi

zadaniami operacyjnymi wynikaj

zadaniami operacyjnymi wynikaj

ą

ą

cymi ze

cymi ze

specjalizacji,

specjalizacji,

sformalizowanymi regu

sformalizowanymi regu

ł

ł

ami

ami

post

post

ę

ę

powania i przepisami, czynno

powania i przepisami, czynno

ś

ś

ciami

ciami

grupowanymi w dzia

grupowanymi w dzia

ł

ł

ach funkcjonalnych,

ach funkcjonalnych,

scentralizowan

scentralizowan

ą

ą

w

w

ł

ł

adz

adz

ą

ą

, ma

, ma

łą

łą

rozpi

rozpi

ę

ę

to

to

ś

ś

ci

ci

ą

ą

kierowania oraz podejmowaniem decyzji

kierowania oraz podejmowaniem decyzji

zgodnie z liniami podporz

zgodnie z liniami podporz

ą

ą

dkowania.

dkowania.

Biurokracja

Biurokracja

-

-

zalety

zalety

P

P

otrafi bardzo sprawnie wykonywa

otrafi bardzo sprawnie wykonywa

ć

ć

znormalizowane dzia

znormalizowane dzia

ł

ł

ania.

ania.

Gromadzenie podobnych specjalno

Gromadzenie podobnych specjalno

ś

ś

ci w dzia

ci w dzia

ł

ł

ach

ach

funkcjonalnych prowadzi do korzy

funkcjonalnych prowadzi do korzy

ś

ś

ci skali,

ci skali,

ograniczenia do minimum dublowania personelu i

ograniczenia do minimum dublowania personelu i

wyposa

wyposa

ż

ż

enia, stwarzania pracownikom mo

enia, stwarzania pracownikom mo

ż

ż

liwo

liwo

ś

ś

ci

ci

m

m

ó

ó

wienia tym samym j

wienia tym samym j

ę

ę

zykiem z kolegami.

zykiem z kolegami.

Wszechobecne regu

Wszechobecne regu

ł

ł

y i przepisy zast

y i przepisy zast

ę

ę

puj

puj

ą

ą

swobod

swobod

ę

ę

po

po

s

s

t

t

ę

ę

powania kierownik

powania kierownik

ó

ó

w

w

.

.

Znormalizowane operacje w po

Znormalizowane operacje w po

łą

łą

czeniu z wysokim

czeniu z wysokim

stopniem formalizacji umo

stopniem formalizacji umo

ż

ż

liwiaj

liwiaj

ą

ą

centralizacj

centralizacj

ę

ę

podejmowania decyzji.

podejmowania decyzji.

9

Biurokracja

Biurokracja

-

-

wady

wady

Specjalizacja prowadzi do konflikt

Specjalizacja prowadzi do konflikt

ó

ó

w mi

w mi

ę

ę

dzy

dzy

dzia

dzia

ł

ł

ami.

ami.

Cele jednostek funkcjonalnych mog

Cele jednostek funkcjonalnych mog

ą

ą

przewa

przewa

ż

ż

a

a

ć

ć

nad og

nad og

ó

ó

lnymi celami organizacji.

lnymi celami organizacji.

Ludzie pracuj

Ludzie pracuj

ą

ą

cy w takich organizacjach

cy w takich organizacjach

obsesyjnie trzymaj

obsesyjnie trzymaj

ą

ą

si

si

ę

ę

regu

regu

ł

ł

.

.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

łą

łą

czy dwie

czy dwie

formy

formy

departamentalizacji

departamentalizacji

:

:

funkcjonaln

funkcjonaln

ą

ą

i wed

i wed

ł

ł

ug wyrobu.

ug wyrobu.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

–

–

departamentalizacja

departamentalizacja

funkcjonalna

funkcjonalna

Mocn

Mocn

e

e

stron

stron

y:

y:

grupowanie specjalist

grupowanie specjalist

ó

ó

w tej samej dziedziny,

w tej samej dziedziny,

minimaliz

minimaliz

owanie

owanie

liczby

liczby

specjalist

specjalist

ó

ó

w,

w,

łą

łą

czeni

czeni

e

e

wyspecjalizowanych zasob

wyspecjalizowanych zasob

ó

ó

w

w

i

i

wykorzystywani

wykorzystywani

e

e

ich do produkcji rozmaitych wyrob

ich do produkcji rozmaitych wyrob

ó

ó

w.

w.

S

S

ł

ł

abe strony:

abe strony:

t

t

rudno

rudno

ść

ść

koordynacji prac specjalist

koordynacji prac specjalist

ó

ó

w w taki spos

w w taki spos

ó

ó

b,

b,

ż

ż

eby

eby

ich r

ich r

ó

ó

ż

ż

norodne zadania zosta

norodne zadania zosta

ł

ł

y zrealizowane na czas i

y zrealizowane na czas i

zgodnie z preliminarzami koszt

zgodnie z preliminarzami koszt

ó

ó

w.

w.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

–

–

departamentalizacja

departamentalizacja

wed

wed

ł

ł

ug

ug

wyrob

wyrob

ó

ó

w

w

Mocn

Mocn

e

e

stron

stron

y:

y:

u

u

ł

ł

atwia koordynacj

atwia koordynacj

ę

ę

specjalist

specjalist

ó

ó

w tak,

w tak,

ż

ż

eby

eby

dotrzymywali termin

dotrzymywali termin

ó

ó

w i nie przekraczali

w i nie przekraczali

zaplanowanych koszt

zaplanowanych koszt

ó

ó

w,

w,

wyra

wyra

ź

ź

nie okre

nie okre

ś

ś

la, kto odpowiada za wszystkie

la, kto odpowiada za wszystkie

czynno

czynno

ś

ś

ci zwi

ci zwi

ą

ą

zane z danym wyrobem.

zane z danym wyrobem.

S

S

ł

ł

abe strony:

abe strony:

dubluj

dubluj

ą

ą

si

si

ę

ę

czynno

czynno

ś

ś

ci i koszty.

ci i koszty.

10

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

Macierz jest wynikiem d

Macierz jest wynikiem d

ąż

ąż

enia do

enia do

wykorzystania mocnych stron obu tych

wykorzystania mocnych stron obu tych

rodzaj

rodzaj

ó

ó

w

w

departamentalizacji

departamentalizacji

, a unikania ich

, a unikania ich

wad.

wad.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

-

-

zalety

zalety

U

U

ł

ł

atwi

atwi

a

a

koordynacj

koordynacj

ę

ę

wtedy, kiedy organizacja

wtedy, kiedy organizacja

prowadzi wiele z

prowadzi wiele z

ł

ł

o

o

ż

ż

onych i wzajem

onych i wzajem

nie

nie

zale

zale

ż

ż

nych

nych

rodzaj

rodzaj

ó

ó

w dzia

w dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci.

ci.

Bezpo

Bezpo

ś

ś

rednie i cz

rednie i cz

ę

ę

sto kontakty specjalist

sto kontakty specjalist

ó

ó

w

w

r

r

ó

ó

ż

ż

nego rodzaju w strukturze macierzowej mog

nego rodzaju w strukturze macierzowej mog

ą

ą

udoskonali

udoskonali

ć

ć

komunikacje i zwi

komunikacje i zwi

ę

ę

kszy

kszy

ć

ć

elastyczno

elastyczno

ść

ść

dzia

dzia

ł

ł

ania.

ania.

U

U

ł

ł

atwia sprawne przydzielanie specjalist

atwia sprawne przydzielanie specjalist

ó

ó

w do

w do

zada

zada

ń

ń

.

.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa

-

-

wady

wady

Zamieszanie, do jakiego dochodzi przy jej

Zamieszanie, do jakiego dochodzi przy jej

tworzeniu, stwarzanie warunk

tworzeniu, stwarzanie warunk

ó

ó

w do walki o

w do walki o

w

w

ł

ł

adz

adz

ę

ę

i stres, jaki to wywo

i stres, jaki to wywo

ł

ł

uje u

uje u

poszczeg

poszczeg

ó

ó

lnych ludzi.

lnych ludzi.

Podleganie wi

Podleganie wi

ę

ę

cej ni

cej ni

ż

ż

jednemu szefowi

jednemu szefowi

mo

mo

ż

ż

e powodowa

e powodowa

ć

ć

konflikt r

konflikt r

ó

ó

l, a niejasne

l, a niejasne

oczekiwania prowadz

oczekiwania prowadz

ą

ą

do ich

do ich

niejednoznaczno

niejednoznaczno

ś

ś

ci.

ci.

Nowe rozwi

Nowe rozwi

ą

ą

zania

zania

Struktura zespo

Struktura zespo

ł

ł

owa

owa

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

11

Struktura zespo

Struktura zespo

ł

ł

owa

owa

Organizacja, w kt

Organizacja, w kt

ó

ó

rej zespo

rej zespo

ł

ł

y s

y s

ą

ą

g

g

ł

ł

ó

ó

wnym

wnym

sposobem koordynacji, ma

sposobem koordynacji, ma

struktur

struktur

ę

ę

zespo

zespo

ł

ł

ow

ow

ą

ą

.

.

G

G

ł

ł

ó

ó

wnymi cechami struktury zespo

wnymi cechami struktury zespo

ł

ł

owej s

owej s

ą

ą

:

:

prze

prze

ł

ł

amanie barier mi

amanie barier mi

ę

ę

dzy dzia

dzy dzia

ł

ł

ami,

ami,

przenoszenie uprawnie

przenoszenie uprawnie

ń

ń

decyzyjnych w d

decyzyjnych w d

ó

ó

ł

ł

,

,

na szczeble zespo

na szczeble zespo

ł

ł

u roboczego.

u roboczego.

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

to organizacja,

to organizacja,

kt

kt

ó

ó

ra zleca na zewn

ra zleca na zewn

ą

ą

trz wykonywanie

trz wykonywanie

g

g

ł

ł

ó

ó

wnych zada

wnych zada

ń

ń

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa. W

biorstwa. W

kategoriach strukturalnych organizacja

kategoriach strukturalnych organizacja

wirtualna jest wysoce scentralizowana, z

wirtualna jest wysoce scentralizowana, z

niewielk

niewielk

ą

ą

departamentalizacj

departamentalizacj

ą

ą

lub w og

lub w og

ó

ó

le

le

bez niej.

bez niej.

Na przyk

Na przyk

ł

ł

ad: Nike,

ad: Nike,

Reebok

Reebok

, Dell

, Dell

Computer

Computer

.

.

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna

Zalety

Zalety

elastyczno

elastyczno

ść

ść

organizacji.

organizacji.

Wady

Wady

ograniczenie kontroli kierownictwa nad

ograniczenie kontroli kierownictwa nad

podstawowymi elementami dzia

podstawowymi elementami dzia

ł

ł

alno

alno

ś

ś

ci

ci

firmy.

firmy.

Co wp

Co wp

ł

ł

ywa na to,

ywa na to,

ż

ż

e

e

struktury si

struktury si

ę

ę

r

r

ó

ó

ż

ż

ni

ni

ą

ą

?

?

Strategia

Strategia

Wielko

Wielko

ść

ść

organizacji

organizacji

Technologia

Technologia

Niepewno

Niepewno

ść

ść

w otoczeniu

w otoczeniu

12

Strategia

Strategia

Struktura organizacyjna powinna

Struktura organizacyjna powinna

wynika

wynika

ć

ć

ze strategii.

ze strategii.

Rodzaje strategii:

Rodzaje strategii:

-

-

innowacji;

innowacji;

-

-

minimalizacji koszt

minimalizacji koszt

ó

ó

w;

w;

-

-

na

na

ś

ś

ladownictwa.

ladownictwa.

Wielko

Wielko

ść

ść

organizacji

organizacji

Wielko

Wielko

ść

ść

organizacji w istotny spos

organizacji w istotny spos

ó

ó

b wp

b wp

ł

ł

ywa

ywa

na jej struktur

na jej struktur

ę

ę

.

.

W organizacji zatrudniaj

W organizacji zatrudniaj

ą

ą

cej oko

cej oko

ł

ł

o 2000 pracownik

o 2000 pracownik

ó

ó

w

w

struktura jest w du

struktura jest w du

ż

ż

ym stopniu mechanistyczna.

ym stopniu mechanistyczna.

Niewielki wp

Niewielki wp

ł

ł

yw wywrze zatrudnienie 500

yw wywrze zatrudnienie 500

dodatkowych pracownik

dodatkowych pracownik

ó

ó

w. Z drugiej strony

w. Z drugiej strony

zwi

zwi

ę

ę

kszenie o 500 pracownik

kszenie o 500 pracownik

ó

ó

w organizacji

w organizacji

zatrudniaj

zatrudniaj

ą

ą

cej tylko 300 os

cej tylko 300 os

ó

ó

b zapewne spowoduje

b zapewne spowoduje

przesuni

przesuni

ę

ę

cie w stron

cie w stron

ę

ę

struktury bardziej

struktury bardziej

mechanistycznej.

mechanistycznej.

Technologia

Technologia

Technologia

Technologia

odnosi si

odnosi si

ę

ę

do sposobu, w jaki

do sposobu, w jaki

organizacja przetwarza nak

organizacja przetwarza nak

ł

ł

ady w wyniki.

ady w wyniki.

Chocia

Chocia

ż

ż

z

z

wi

wi

ą

ą

zki

zki

mi

mi

ę

ę

dzy technologi

dzy technologi

ą

ą

a struktur

a struktur

ą

ą

nie

nie

s

s

ą

ą

zbyt silne, okazuje si

zbyt silne, okazuje si

ę

ę

,

,

ż

ż

e zadania rutynowe

e zadania rutynowe

wi

wi

ążą

ążą

si

si

ę

ę

ze strukturami

ze strukturami

„

„

smuklejszymi" i bardziej

smuklejszymi" i bardziej

zdepartamentalizowanymi. Natomiast zwi

zdepartamentalizowanymi. Natomiast zwi

ą

ą

zki

zki

mi

mi

ę

ę

dzy technologi

dzy technologi

ą

ą

a formalizacj

a formalizacj

ą

ą

s

s

ą

ą

silniejsze. W

silniejsze. W

badaniach stale stwierdzano,

badaniach stale stwierdzano,

ż

ż

e rutynowo

e rutynowo

ś

ś

ci zada

ci zada

ń

ń

towarzysz

towarzysz

ą

ą

pisemne instrukcje, opisy stanowisk i

pisemne instrukcje, opisy stanowisk i

inne formalne dokumenty.

inne formalne dokumenty.

Niepewno

Niepewno

ść

ść

w otoczeniu

w otoczeniu

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji

sk

sk

ł

ł

ada si

ada si

ę

ę

z tych instytucji

z tych instytucji

i si

i si

ł

ł

, kt

, kt

ó

ó

re znajduj

re znajduj

ą

ą

si

si

ę

ę

poza ni

poza ni

ą

ą

, a potencjalnie

, a potencjalnie

mog

mog

ą

ą

wp

wp

ł

ł

ywa

ywa

ć

ć

na jej efektywno

na jej efektywno

ść

ść

.

.

I

I

m otoczenie jest bardziej dynamic

m otoczenie jest bardziej dynamic

zne

zne

i niepewne,

i niepewne,

tym wi

tym wi

ę

ę

kszej potrzeba elastyczno

kszej potrzeba elastyczno

ś

ś

ci. W takich

ci. W takich

war

war

un

un

kach do wy

kach do wy

ż

ż

szej efektywno

szej efektywno

ś

ś

ci organizacji

ci organizacji

powinna prowadzi

powinna prowadzi

ć

ć

st

st

ruk

ruk

tura organiczna. Natomiast

tura organiczna. Natomiast

w otoczeniu stabilnym i mo

w otoczeniu stabilnym i mo

ż

ż

liwym

liwym

do

do

przewidzenia

przewidzenia

wybiera si

wybiera si

ę

ę

raczej struktur

raczej struktur

ę

ę

mechanistyczn

mechanistyczn

ą

ą

.

.

13

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

-

-

podsumowanie

podsumowanie

Pracownicy maja niewielk

Pracownicy maja niewielk

ą

ą

samodzielno

samodzielno

ść

ść

w

w

organizacjach, kt

organizacjach, kt

ó

ó

rych struktura charakteryzuje

rych struktura charakteryzuje

si

si

ę

ę

wysokim poziomem formalizacji i

wysokim poziomem formalizacji i

specjalizacji,

specjalizacji,

ś

ś

cis

cis

ł

ł

ym przestrzeganiem linii

ym przestrzeganiem linii

podporz

podporz

ą

ą

dkowania, ograniczeniem delegowania

dkowania, ograniczeniem delegowania

uprawnie

uprawnie

ń

ń

decyzyjnych i ma

decyzyjnych i ma

łą

łą

rozpi

rozpi

ę

ę

to

to

ś

ś

ci

ci

ą

ą

kierowania. Kontrola w takich organizacjach jest

kierowania. Kontrola w takich organizacjach jest

ś

ś

cis

cis

ł

ł

a, a zachowania r

a, a zachowania r

ó

ó

ż

ż

ni

ni

ą

ą

si

si

ę

ę

mi

mi

ę

ę

dzy sob

dzy sob

ą

ą

w

w

niewielkim zakresie.

niewielkim zakresie.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna

-

-

podsumowanie

podsumowanie

W organizacji, kt

W organizacji, kt

ó

ó

rej struktura wi

rej struktura wi

ąż

ąż

e si

e si

ę

ę

z

z

ma

ma

ł

ł

ym stopniem specjalizacji i formalizacji,

ym stopniem specjalizacji i formalizacji,

du

du

żą

żą

rozpi

rozpi

ę

ę

to

to

ś

ś

ci

ci

ą

ą

kierowania, pozostawia

kierowania, pozostawia

pracownikom wi

pracownikom wi

ę

ę

ksz

ksz

ą

ą

swobod

swobod

ę

ę

, a zatem

, a zatem

b

b

ę

ę

dzie si

dzie si

ę

ę

cechowa

cechowa

ć

ć

wi

wi

ę

ę

ksz

ksz

ą

ą

r

r

ó

ó

ż

ż

norodno

norodno

ś

ś

ci

ci

ą

ą

zachowa

zachowa

ń

ń

.

.