1

1. Omówienie wybranych metod i narzędzi wykorzystywanych w audycie personalnym

1.1. Podejścia metodologiczne w badaniu problemów kadrowych

1.1.1. Procedura studium przypadku
1.1.2. Procedury: lustracji, korelacyjna i eksperymentalna

1.2. Wybrane metody badawcze

1.2.1. Obserwacja
1.2.2. Wywiad
1.2.3. Ankiety i kwestionariusze
1.2.4. Skale szacunkowe

2. Audyt jako delegacja podmiotowości według koncepcji Makarego K. Stasiaka

2.1. Założenia teoretyczne koncepcji Makarego K. Stasiaka
2.2. Procedury i narzędzia

2.2.1. Organizacja zespołu audytowego
2.2.2. Organizacja audytów w działach
2.2.3. Wytyczne do analizy jednostki przez audytariuszy

2.3. Wykorzystanie rezultatów audytu

Bibliografia

Wykorzystanie narzędzi audytu personalnego

2

1. Omówienie wybranych metod

i narzędzi wykorzystywanych

w audycie personalnym

W tym module przedstawiono wybrane metody i techniki badawcze stosowane
w audycie personalnym oraz praktyczną realizację koncepcji audytu według Ma-
karego K. Stasiaka.

1.1. Podejścia metodologiczne w badaniu problemów kadrowych

Audyt personalny jest narzędziem umożliwiającym korzystanie z wielu metod dia-
gnostycznych w zależności od celu, obszaru oraz zakresu audytu. Wybór metod
i narzędzi powinien uwzględniać jednak wiele czynników wewnętrznych i ze-
wnętrznych w stosunku do organizacji. W badaniach zagadnień kadrowych naj-
częściej stosuje się trzy zasadnicze podejścia badawcze (Chełpa, 2002: 350):
— idiograficzne,
— nomotetyczne,
— kompleksowe (hybrydowe).

Żadne z nich nie jest jednak ani uniwersalne, ani też jedynie słuszne. Wybór podej-
ścia zależy od postawionego celu badawczego oraz wyboru metod i narzędzi, które
najskuteczniej doprowadzą do zrealizowania założonych zamierzeń.

Podejście idiograficzne

ma zastosowanie wówczas, gdy celem diagnozy (badania) są

zjawiska. Badający nastawia się na opis pojedynczych zjawisk z uwzględnieniem
ich niepowtarzalności, wyjątkowości oraz zewnętrznych uwarunkowań wpły-
wających na ich kształtowanie się i zmianę. Prowadzone badania mają charakter
indywidualny, dlatego muszą podlegać oddzielnej, pogłębionej analizie. Wnioski
na podstawie zbieranych w ten sposób danych powinny być formułowane z dużą
uwagą i ostrożnością. Potencjalne zagrożenie mogą stanowić: małe doświadczenie
badającego w pozyskiwaniu danych, arbitralność przy formułowaniu diagnozy czy
też subiektywne — najczęściej nieuświadomione — opinie i sądy wpływające na
interpretację danych. W celu unikania błędów najczęściej badania przeprowadzane
są przez kilku badaczy, którzy przeprowadzają niezależne od siebie pomiary, doko-
nują interpretacji i samodzielnie formułują wnioski. Otrzymane na tej podstawie
oceny poddawane są konfrontacji i uzgadniane w trakcie merytorycznej, otwartej
dyskusji. Pomocne jest także formalizowanie przebiegu procesu badawczego oraz
standaryzacja używanych metod badawczych. Niekiedy zebrane przez jednego ba-
dacza dane interpretowane są przez kilku niezależnych ekspertów. Podejście to czę-
sto określane jest mianem „badań jakościowych”.

Podejście nomotetyczne

zmierza do ustalenia uniwersalnych reguł i prawidłowości

rządzących badanym zjawiskiem. Podejście to wykorzystywane jest przy prowadze-
niu tzw. badań ilościowych, w których badacz musi dokonać operacjonalizacji, czy-

3

li przełożenia uwzględnionych w badaniu zmiennych na wskaźniki behawioralne
i liczby. Zastosowany w badaniach dobór próby badawczej (losowy lub celowy)
określa zakres i stopień pewności generalizacji otrzymywanych wyników badania.
W przypadku doboru losowego uzyskane rezultaty mogą podlegać uogólnieniom
na cała populację, z której zbierano dane. W sytuacji doboru celowego wnioski
są prawomocne tylko dla populacji podobnych pod kątem wybranych własności
do badanej grupy. Wybór takiego podejścia badawczego determinuje stosowane
narzędzia i techniki obliczeniowe. Do największych zagrożeń należą tu: eklektyzm
w doborze zmiennych potencjalnie kształtujących badane zjawisko — wykorzysty-
wanie różnych nurtów teoretycznych i ich bezrefleksyjne mieszanie oraz błędy po-
miarowe lub nierzetelność badań.

Podejście kompleksowe

(hybrydowe) łączy oba omawiane wcześniej podejścia. To

podejście, zdaniem wielu badaczy, zapewnia optymalny efekt badawczy. Lepszemu
poznaniu zjawiska sprzyja tzw. triangulacja (Chełpa, 2002: 357).

Triangulacja może obejmować zarówno źródła danych (np. porównywanie infor-
macji na temat jednego zjawiska, ale pochodzących z różnych okresów, etapów
badania bądź z relacji osób zajmujących różne pozycje w organizacji), wiedzę teo-
retyczną (analiza danych z perspektywy wielu koncepcji teoretycznych), jak i sa-
mych badaczy (triangulacja badaczy — pozyskiwanie danych i ich interpretowanie
przez badaczy o różnym profilu zawodowym, charakteryzujących się odmiennym
podejściem metodologicznym). Zastosowanie triangulacji niesie konieczność świa-
domego i zasadnego doboru metod i technik badawczych. To podejście wiąże się ze
znacznym wydłużeniem czasu badania oraz znacznie większymi kosztami, jednak
diagnoza pozyskana dzięki niemu jest pełniejsza i bardziej miarodajna, czego przy-
kładem jest assessment center.

Omówione wyżej podejścia warunkują dobór procedur, metod i technik badaw-
czych. Procedury badawcze rozumiane są jako sposoby organizowania procesu po-
zyskiwania, przetwarzania i integrowania informacji ważnych dla rozstrzygnięcia
określonych kategorii problemów. Metody badań to podejmowane czynności ba-
dawcze, zmierzające do pozyskiwania informacji niezbędnych do realizacji posta-
wionych celów badawczych. Techniki badawcze to uszczegółowienie metod oraz
ich przełożenie na konkretne narzędzia wykorzystywane w danym badaniu.

Tabela 1 pokazuje dobór odpowiednich technik i metod badawczych w odniesieniu
do trzech podejść badawczych.

4

Podejścia

Procedury

Metody

Przykładowe techniki

idiograficzne

studium

przypadku

analiza

dokumentacji

• analiza świadectw szkolnych i aplikacji

• esej biograficzny

• lista osiągnięć (chronologiczny spis sukcesów

zawodowych)

• analiza wygłoszonych przemówień i opublikowanych

wywiadów

• analiza sprawozdań z zebrań pracowniczych, raportów,

notatek służbowych i rozporządzeń

obserwacja

• obserwacja jawna rzeczywistych wydarzeń krytycznych

• obserwacja ukryta symulowanych sytuacji stresorodnych

• obserwacja fotograficzna (rozciągnięta w czasie)

wywiad

• wywiad biograficzny (eksplorujący drogę życiową)

• zogniskowany wywiad grupowy (rozmowa kierowana

z kilkoma osobami)

• wywiad sytuacyjny (diagnozujący zachowanie np.

w sytuacjach zadaniowych)

• wywiad oparty na kompetencjach (eksplorujący

osiągnięcia zawodowe i ich podłoże motywacyjne)

eksperyment

terenowy

• przebiega w warunkach naturalnych, w których występuje

badane zjawisko, a badacz manipuluje niektórymi

elementami środowiska ważnymi dla przedmiotu badań

oraz kontroluje pozostałe elementy

paraeksperyment

• próbki zachowań zadaniowych (tzw. testy sytuacyjne

z assessment center)

• zastępstwo na stanowisku pracy

• okres próbny pracy na stanowisku

• wywiad stresowy (stymulujący stres, a przez to

umożliwiający zachowanie w tego typu warunkach)

• wywiad wielorazowo powtarzany

świadectwo

innych osób

• analiza opinii służbowych

• analiza nieformalnych opinii klientów

• referencje

• socjogram

• socjometryczny test spostrzegania (diagnoza przewidywań

związanych z wyborami innych ludzi)

testy projekcyjne

• test plam atramentowych Hermanna Rorschacha

(diagnoza osobowości)

• obrazkowy test frustracji Saula Rosenzweiga (rozpoznanie

stylu reagowania w stresie)

• Test Apercepcji Tematycznej Henry’ego Murraya

(diagnoza motywacji osiągnięć)

• grafologia (diagnoza osobowości)

Tabela 1

Podejścia i procedury oraz

typowe dla nich metody

i techniki badawcze

5

nomotetyczne

lustracja

arkusze

samoobserwacji

• introspekcyjna analiza zachowań w sytuacjach trudnych

• arkusze samooceny kwalifikacji i zachowań zawodowych

ankieta

biograficzna

• ważony formularz aplikacyjny

• ankieta wystandaryzowanych pytań otwartych

obserwacja

• obserwacja wystandaryzowana na skalach szacunkowych

• obserwacja ukryta i uczestnicząca

wywiad

• wywiad ustrukturyzowany (przygotowane zawczasu

i powtarzane pytania)

• ustrukturyzowany wywiad sytuacyjny

korelacja

ankieta

• ważony formularz aplikacyjny

• anonimowa ankieta pocztowa

psychografia

• skale szacunkowe nastawione na pomiar stylu życia

testy

sprawnościowe

• test umiejętności zawodowych (np. użytkowania

komputera)

• Aparat Piórkowskiego (diagnoza koordynacji wzrokowo-

ruchowej)

• stereometr (diagnoza spostrzegania i oceny odległości

fizycznej)

testy wiadomości

• test wiedzy z określonej dziedziny

testy

psychologiczne

• testy temperamentu

• testy sprawności intelektualnej

• testy osobowości

eksperyment

eksperyment

laboratoryjny

• całkowicie regulowane przez badacza (symulowane)

tworzenie warunków, w jakich występuje zjawisko,

które ma być przedmiotem postępowania badawczego

— manipulowanie oraz kontrolowanie elementów

(zmiennych) badających dane zjawisko

1.1.1. Procedura studium przypadku

Przykładem podejścia idiograficznego jest studium przypadku. Procedura ta nasta-
wiona jest na zgromadzenie wyczerpujących danych dotyczących jednostkowych
zjawisk i procesów. Ze względu na stawiane cele wyodrębnia się trzy rodzaje stu-
dium przypadku:
—

inherentny

— zmierzający do bardziej szczegółowego poznania danego przypad-

ku celowo wybranego z powodu swojej unikatowości lub wyrazistości,

—

instrumentalny

— gdy badane zjawisko pełni funkcję pomocniczą umożliwiającą

zrozumienie innych nadrzędnych lub bardziej ogólnych problemów,

—

wielokrotny

— polegający na jednoczesnej analizie prowadzonej przez kilku ba-

daczy różnych zjawisk, które dobrano ze względu na podobieństwo pewnych
aspektów lub właściwości.

Inna typologia studium przypadku odnosi się do temporalnego sposobu podejścia
i formułowania wniosków badawczych. Z tej perspektywy wyróżnia się dwa po-
dejścia:
— retrospektywne — zmierzające do inwentaryzacji i wyjaśniania przyczyn okre-

ślonego kształtu badanego zjawiska umiejscowionych w przeszłości i teraźniej-
szości,

— prospektywne — jest to pogłębiona analiza aktualnego stanu badanego zjawiska,

która prowadzi do nakreślenia kierunków i dynamiki potencjalnych zmian.

Źródło: Chełpa, 2002: 361

6

Rezultatem stosowania studium przypadku są dane, które często charakteryzują
się wieloznacznością i brakiem ustrukturalizowania, co stwarza badającemu wiele
różnych możliwości interpretacyjnych, uniemożliwia jednak formułowanie wnio-
sków o dużym stopniu pewności i ich generalizowaniu. Walory tej procedury są
doceniane przy rozpoznawaniu nowych obszarów badawczych, na temat których
brak jest ugruntowanej wiedzy.

1.1.2. Procedury: lustracji, korelacyjna i eksperymentalna

W podejściu nomotetycznym stosuje się trzy procedury: lustracji, korelacyjną i eks-
perymentalną.

Procedura lustracji

jest nastawiona na diagnozę i opis przedmiotu badań w natu-

ralnych warunkach. Wykorzystywane są w niej jakościowe metody i techniki ba-
dawcze, poddawane jednak pewnej standaryzacji — uzyskiwane wyniki kodowane
są w języku ilościowym (liczbowym), co umożliwia ich przetwarzanie za pomocą
analiz statystycznych.

Procedura korelacyjna

nastawiona jest na identyfikację zależności między składo-

wymi zjawiska będącego przedmiotem badań. Dane uzyskuje się przez diagnozę
wielu elementarnych właściwości konstytuujących badane zjawisko. Wykorzystuje
się zarówno ilościowe, jak i jakościowe techniki, przy czym zapis odbywa się za
pomocą liczb.

Procedura eksperymentalna

stosowana w podejściu nomotetycznym polega na mo-

delowaniu sytuacji badawczej, kontroli i manipulowaniu jej elementami tak, by
mogły ujawnić się badane elementy danego zjawiska i zachodzące między nimi re-
lacje. Badacz ingeruje w zjawisko. W tej procedurze stosuje się zarówno ilościowe,
jak i jakościowe metody i techniki.

1.2. Wybrane metody badawcze

W audycie personalnym najczęściej wykorzystywanymi metodami diagnozujący-
mi stan i potencjał kadry są: obserwacja, wywiad, ankiety, kwestionariusze, testy
oraz skale szacunkowe. Testy są najczęściej stosowane przez psychologów lub inne
osoby uprawnione do ich przeprowadzania. Wymagają standaryzacji, są złożone
i odnoszą się zazwyczaj do określonych koncepcji teoretycznych.

Do sporządzania bilansów osiągnięć zawodowych pracownika i diagnozowania
kompetencji pracowniczych wykorzystuje się także metody, które Claude Levy-
-Leboyer

podzielił na dwie grupy (Levy-Leboyer, 1997: 44):

—

metody nieustrukturyzowane

—

obserwacja, dziennik samoobserwacji pracy wła-

snej, rozmowy, zdarzenia krytyczne, siatka Kelly`ego,

—

metody ustrukturyzowane

— kwestionariusze, testy sytuacyjne (grupowe i indy-

widualne), testy in-basket, gry ról, prezentacje werbalne, pisemne, rozmowy
sytuacyjne, referencje, zestawienia informacji biograficznych, zestawienia osią-
gnięć zawodowych, rozmowy oraz centra oceny.

7

1.2.1. Obserwacja

Metoda ta jest celowym i prowadzonym według przyjętego planu spostrzeganiem
badanego obiektu czy zjawiska oraz interpretacją zgromadzonych spostrzeżeń. Ob-
serwacja jest metodą umożliwiającą znaczne modyfikacje w jej stosowaniu, w za-
leżności od założonego celu oraz badanego zjawiska.

Obserwację można podzielić ze względu na rolę obserwatora na:
—

obserwację uczestniczącą

— obserwator bierze aktywny udział w badanym pro-

cesie lub wspólnie z obserwowanym wykonuje określone zadanie. Możliwa jest
tu natychmiastowa ingerencja obserwatora;

—

obserwację bierną

— gdy obserwator nie uczestniczy ani nie ingeruje w przebieg

zjawiska.

Metoda obserwacji może być postrzegana z punktu widzenia obserwowanego jako
obserwacja:
—

ukryta

— badany nie wie, że jest obserwowany;

—

jawna

— badany wie, że jest przedmiotem obserwacji;

—

fotograficzna

— obserwowanie zjawisk w sposób ciągły, z zachowaniem kolejno-

ści, w jakiej one zachodzą. Obserwator odnotowuje wszystkie pojawiające się
zdarzenia bez dokonywania ich selekcji czy interpretacji;

—

wyrywkowa

— okresowe, systematycznie powtarzane badanie najważniejszych

elementów determinujących badane zjawisko bądź proces.

Uwzględniając zakres obserwacji, można ponadto wyróżnić obserwację indywidu-
alną i grupową. Obserwacja indywidualna dotyczy określonej osoby. W praktyce
organizacyjnej przedmiotem obserwacji indywidualnej może być pracownik wyróż-
niający się efektywnością działania. Zakres obserwacji grupowej jest szerszy, gdyż
dotyczy ona zachowania się określonej grupy lub zespołu. Obserwacje grupowe prze-
prowadza się niejednokrotnie w celu poznania stopnia zdyscyplinowania zespołu,
występujących w nich kontaktów społecznych, konfliktów lub antagonizmów.

Ze względu na czas trwania można wymienić obserwację ciągłą oraz obserwację
próbek czasowych. Obserwacja ciągła prowadzona jest przez szereg godzin, dni, ty-
godni, a nawet miesięcy. Wymaga ona współdziałania wielu obserwatorów, którzy
na przemian dokonują obserwacji i rejestrują ją we właściwy sposób. Obserwacja
próbek czasowych polega na tym, że obserwacje dokonywane są w określonych
odstępach czasu (obserwujemy zachowanie się pracownika co godzinę przez pięć
minut).

1.2.2. Wywiad

Wywiad jest rozmową ukierunkowaną na ściśle określony cel badawczy.

Metoda ta powinna składać się z czterech kolejno następujących po sobie etapów:

1. Rozpoczęcie wywiadu

— stworzenie atmosfery niwelującej napięcie emocjonal-

ne, sprzyjającej nawiązaniu kontaktu i zaufaniu. W sytuacji wywiadu ważną rolę
odgrywa także odpowiednie powitanie, brak osób postronnych, pomieszczenie,
warunki itp.

2. Przedstawienie celu wywiadu

— powiadomienie rozmówcy o rzeczywistym lub

fikcyjnym celu spotkania. Ma to na celu nadanie sensu spotkaniu oraz wzmoc-
nienie poczucia kontroli u pytanego.

3. Zasadnicza część wywiadu

— podstawowy etap rozmowy, w którym wydobywane

są informacje pozwalające zrealizować sformułowany cel badawczy.

8

Obowiązujące reguły to:

— właściwa kolejność zadawanych pytań — od emocjonalnie obojętnych do

trudnych, od ogólnych do szczegółowych;

— logiczna kolejność pytań — treść kolejnego pytania powinna wynikać z wcze-

śniej zadanego;

— łączenie pytań w bloki — wprowadzanie pytań mających ułatwić takie prze-

chodzenie z tematu do tematu, aby nie zaskakiwać pytanego;

— stosowanie pytań w uwikłaniu — zadawanie pytań trudnych razem z emocjo-

nalnie obojętnymi, aby wywołać wrażenie równej wagi;

— niesugerowanie odpowiedzi — unikanie pytań, które w treści zawierają goto-

we już odpowiedzi. Warto zwrócić uwagę na komunikację niewerbalną — by
mimowolnie nie sugerować pożądanej odpowiedzi (np. tonem głosu, mimiką
twarzy czy postawą ciała);

— zadawanie pytań sprzyjających otwarciu się rozmówcy — formułowanie ich

w taki sposób, aby zachęcały do szczerości, nie były odbierane jako napaść
czy zagrożenie;

— komunikatywność językowa — jasne i precyzyjne formułowanie pytań oraz

ich dostosowanie do poziomu rozmówcy, niewskazane jest używanie zdań
złożonych;

— uważne słuchanie — ukierunkowanie uwagi na pytanego, nieprzerywanie

wypowiedzi, nieokazywanie znużenia czy zniecierpliwienia, unikanie po-
uczania i narzucania własnych poglądów;

— kontrola nad przebiegiem wywiadu — czuwanie, by rozmowa nie nabrała

cech spontanicznych oraz aby pytany nie przejął inicjatywy.

4. Zakończenie wywiadu

— gdy zostały już uzyskane pożądane informacje, należy

— bez nagłego pośpiechu — dążyć do zakończenia rozmowy. Na tym etapie
można także zapytać pytanego, czy uważa, że pewne ważne aspekty zostały po-
minięte w tej rozmowie.

Warto pamiętać, że jeśli powyższe zasady nie przynoszą pożądanych rezultatów,
można (a nawet należy) je modyfikować.

Wywiad, ze względu na funkcję, można podzielić na:
—

wywiad interwencyjny

— którego celem jest nie tyle zebranie informacji, ile zmia-

na postaw i zachowań (np. rozmowa pouczająca);

—

wywiad diagnostyczny

— którego celem jest zdobycie informacji niezbędnych do

poznania pytanego, przewidywania jego zachowań, możliwości zrealizowania
stawianych mu zadań oraz sposobów wspierania go w ich wykonaniu;

—

wywiad selekcyjny

jest specyficzną odmianą wywiadu diagnostycznego, jego ce-

lem jest zdobycie informacji na temat kandydata do pracy w sytuacji deficytu
czasowego. Rozmowa kwalifikacyjna często powoduje, że kandydat stawia się
w lepszym świetle niż to ma miejsce w rzeczywistości, dlatego też stosuje się
różne odmiany wywiadu selekcyjnego. Jedną z nich jest

wywiad przyjacielski

, któ-

ry polega przede wszystkim na zdobyciu zaufania i otwarciu kandydata w celu
uzyskania możliwie szczerych wypowiedzi. Innym typem wywiadu selekcyjne-
go jest

wywiad sytuacyjny

, w którym pytamy o rzeczywiste zdarzenia krytyczne

z doświadczenia badanego. Możemy posiłkować się takimi pytaniami, jak: co?,
kiedy?, gdzie?, dlaczego?, kto?, jak?. Kolejnym typem wywiadu selekcyjnego jest

wywiad stresowy

, w którym stosuje się pytania krzyżowe: nagle zmienia się treść

zadawanych pytań, uwypukla się nieścisłości, luki lub brak konsekwencji. Ce-
lem takiej formy wywiadu jest osłabienie nadmiernej kontroli pytanego po to,
by uzyskać maksymalnie rzetelne dane.

9

Podział treściowy

dotyczące zachowań

nakłaniają do opisu zachowań w sytuacjach przeszłych oraz przyszłych

(potencjalnych)

dotyczące wiedzy

skłaniają do samooceny posiadanej wiedzy, zmierzają także do ustalenia

jej rzeczywistego poziomu, np. przez używanie fachowego słownictwa

dotyczące motywacji

zmierzają do poznania hierarchii wartości i potrzeb, zainteresowań oraz

dotychczasowych osiągnięć zawodowych

dotyczące kariery

zmierzają do ustalenia ścieżki kariery zawodowej — jej

kierunku i dynamiki, zajmowanych stanowisk, realizowanych

zadań, nabywanych kwalifikacji i posiadanych formalnych

uprawnień

dotyczące opinii i oceny faktów

zmierzają do rozpoznania subiektywnego oglądu przeszłej

rzeczywistości zawodowej, sposobu oceniania zachodzących

w niej zdarzeń i ich głównych aktorów

Podział formalny

otwarte

nie występują w nim żadne propozycje możliwych

odpowiedzi, pozwalając na swobodny wybór treści i formy

wypowiedzi

zamknięte

ograniczają możliwe kategorie odpowiedzi, proponując ich

konkretny zestaw

sondujące

zmierzają do uzyskania informacji bardziej szczegółowych

niż już udzielone, zbyt ogólne lub zdawkowe

rozstrzygające

są próbą wyjaśnienia i precyzyjnego ustalenia faktów i opinii

w sytuacji niejasności i rysujących się wątpliwości

sprawdzające

mają na celu oszacowanie błędów występujących

w wypowiedziach i ustalenie ich przyczyn

zwrotne

zmierzają do potwierdzenia i właściwego rozumienia

pozyskanych informacji

reorientujące

służą ukierunkowaniu rozmowy i utrzymywaniu kontroli

nad jej przebiegiem

filtrujące

pozwalają podjąć decyzję o dalszym przebiegu rozmowy

(zadawanych pytaniach i ich kolejności) na podstawie

specjalnie w tym celu pozyskiwanych danych, np.

uczestnictwa w jakimś zdarzeniu czy znajomości

konkretnych faktów

projekcyjne

dotyczą kwestii trudnych emocjonalnie lub niechętnie

ujawnianych, wykorzystują nieświadomy mechanizm

rzutowania poglądów i intencji danego człowieka na innych

ludzi (stąd odpytywanie o intencje i poglądy innych na

określone zagadnienie)

hipotetyczne

zawierają opis potencjalnych zdarzeń i zmierzają do

ustalenia sposobu radzenia sobie z nimi

paradoksalne

prowokują swą zawartością treściową (np. błędną

interpretacją jakichś faktów) do ekspresji poglądów oraz

do wykazania się zadeklarowanymi umiejętnościami oraz

wiedzą

Tabela 2

Rodzaje pytań wywiadu

10

retoryczne

nie wymagają odpowiedzi, pełnią funkcję środka ekspresji

i mają sprowokować do pogłębionych wywodów

redundancyjne

polegają na powtarzaniu co pewien czas treści pytań, co ma

prowadzić do uzyskania bardziej rzetelnych i precyzyjnych

wypowiedzi

krzyżowe

polegają na nagłej zmianie treści zadawanych pytań

(skakaniu z tematu na temat), co ma służyć wykazaniu

ewentualnych nieścisłości w wypowiedziach, luk czy też

niekonsekwencji

Wyróżniamy dwie główne formy prowadzenia wywiadu:

wywiad swobodny

, gdy

mamy niewiele danych na temat rozmówcy, oraz

wywiad ustrukturalizowany

, gdy le-

piej znamy rozmówcę (np. dzięki analizie jego dokumentów) i możemy zaplanować
przebieg rozmowy (np. ułożyć listę pytań). Wywiad może być także

jawny

(gdy cel

rozmowy znany jest badanemu) oraz

niejawny

(pytany nie zna celu rozmowy lub ma

podany cel fikcyjny).

Wywiad stał się samodzielną metodą badawczą, dostarczającą szeroki zakres mate-
riału badawczego. Metoda ta jest często wykorzystywana w audycie personalnym.
Jej zaletą są także korzyści odnoszone przez badanego w trakcie badania: ma on
możliwość autorefleksji, a właściwe formułowanie pytań przez badacza może peł-
nić także funkcję coachingu.

1.2.3. Ankiety i kwestionariusze

Narzędzia te mają ze sobą wiele wspólnego, jednak nieco różnią się od siebie. Podo-
bieństwo polega na tym, że w obydwu przypadkach formułujemy pisemne pytania,
na które odpowiedzi udziela badany. Różnicą jest to, że ankieta zawiera pytania
otwarte, a więc bardziej ogólne, na które badany może odpowiedzieć w kilku czy
nawet w kilkunastu zdaniach, natomiast kwestionariusze zawierają pytania bar-
dziej szczegółowe, czasem sformułowane alternatywnie. Badany odpowiada na
nie jednym zdaniem (nieraz jednym słowem) lub podkreśla właściwą odpowiedź.
Ankieta dotyczy zwykle tylko kilku zagadnień, podczas gdy kwestionariusz może
zawierać kilkadziesiąt, a nawet kilkaset pytań. W kwestionariuszach z reguły za-
warte są pytania sprawdzające wiarygodność odpowiedzi udzielonych na inne py-
tania kwestionariusza. Sformułowanie pytań sprawdzających wymaga dużej wie-
dzy i profesjonalizmu. Za pomocą kwestionariuszy uzyskujemy dane o charakterze
wskaźników. Wskaźniki informują o istnieniu jakiegoś zjawiska, na przykład cechy
psychicznej. Jako wskaźnik może występować tylko takie zjawisko, które da się
zaobserwować.

Ankieta

jest metodą zdobywania informacji przez pytanie wybranych osób za po-

średnictwem listy pytań w formie pisemnej. Ankieta jest w zasadzie pisemną formą
wywiadu. Od wywiadu właściwego odróżniają ją trzy cechy:
— stopień standaryzacji pytań,
— zakres i „głębokość” problematyki,
— zasady jej przeprowadzania i związane z tym różnice dystansu społecznego mię-

dzy badanymi a badającym.

Ankieta najczęściej składa się z następujących części:

1. Wstęp

zawierający informacje o celu przeprowadzenia ankiety i późniejszym wy-

korzystaniu jej wyników. Zawiera także instrukcję wyjaśniającą sposób wypeł-
niania ankiety.

Źródło: Chełpa, 2002: 369–70

11

2. Zasadnicza część ankiety

to zbiór kluczowych pytań dobranych ze względu na cel

badań.

3. Zakończenie ankiety

— zawiera metryczkę dotyczącą pożądanych danych demo-

graficznych (wiek, płeć, wykształcenie itp.) oraz podziękowanie za wypełnienie
ankiety.

Ankietę można stosować jednorazowo (np. w audycie przeprowadzanym w danym
dziale czy w diagnozie klimatu organizacyjnego), wysyłając ją do badanych osób
w celu udzielenia przez nie pisemnych odpowiedzi na pytania. Ankieta jednorazo-
wa umożliwia zarejestrowanie opinii ludzi o jakimś zjawisku w danym momencie.
Natomiast ankietę okresową stosuje się w regularnych odstępach czasu (np. przy
ocenie okresowej).

Za pomocą ankiety można uzyskiwać informacje o stanach nie tylko subiektyw-
nych, ale także obiektywnych. W związku z tym wyróżnia się pytania o fakty i py-
tania o opinię. Pytania o fakty odnoszą się do faktów sprawdzalnych, dotyczących
albo samego respondenta, albo znanych mu osób lub grup. Pytania o opinie mają
na celu poznanie subiektywnych nastawień respondenta. Należą do nich pytania
o poglądy i oceny faktów obiektywnych, o postawy, życzenia, uczucia, motywy
i normy indywidualnych zachowań.

Ankieta powinna być tak zaprojektowana, aby odpowiedzi respondentów dostar-
czyły danych pożądanych do rozwiązania problemów badawczych. Pytania mu-
szą być jasne, łatwe do zrozumienia, niesugerujące odpowiedzi i tylko takie, które
prowadzą do osiągnięcia celu badań. Należy unikać pytań zawierających wyrazy
wieloznaczne, których znaczenie zależy od swobodnej interpretacji respondenta.
Unikamy także pytań zbyt drażliwych i pytań o udział w postępowaniu, które nie
jest społecznie akceptowane lub jest karalne. Pytania powinny występować w lo-
gicznym związku, najpierw o charakterze ogólnym, a potem szczegółowym — po-
dobnie jak w wywiadzie. Pytania wymagać mogą odpowiedzi w formie zamkniętej
(mieszczą w sobie warianty odpowiedzi) lub otwartej (niczym nieograniczone).

Pytania z odpowiedziami zamkniętymi

Najczęściej wyróżnia się następujące typy odpowiedzi zamkniętych:
— dwudzielne — istnieją dwie możliwe odpowiedzi (np. tak lub nie), czasem uzu-

pełniane przez możliwość nijaką (np. nie wiem),

— z podanymi wersjami — wyróżniamy trzy lub więcej możliwości odpowiedzi na

pytanie i zalecamy wybór jednej z nich,

— stopniowane według akceptacji (np. zgadzam się całkowicie, zgadzam się, nie

zgadzam się, nie zgadzam się zupełnie),

— różnicowane semantycznie (znaczeniowe),
— stopniowane emocjonalnie (znakomity, bardzo dobry, dobry, zadowalający) lub

skalowane punktowo (np. od 1 do 5),

— stopniowane według intencji.

Pytania z odpowiedziami otwartymi

Odpowiedzi otwarte mogą przyjąć następujące formy:
— przedstawienie własnego poglądu,
— skojarzenia słowne z kwestią ujętą w pytaniu,
— uzupełnianie niepełnych zdań,
— opis dalszego ciągu zdarzenia (historyjki),
— komentarz do rysunku,
— postrzeganie sytuacji (jak coś wpływa na zmysły respondenta, np. co widzi).

Czynniki zakłócające wiarygodność informacji

Pierwszy czynnik to respondent: z jego strony możemy uzyskać celowo fałszywe
informacje bądź zostać mimowolnie wprowadzeni w błąd, możemy też pewnych

12

wiadomości nie uzyskać, jeśli respondent ich nie posiada. Na celowe wprowadze-
nie w błąd wpływa najczęściej obawa respondenta przed „narażeniem się” na ewen-
tualne konsekwencje ze strony przełożonych. Drugi czynnik to błędy badacza, np.
niedostosowanie narzędzi do celów, zakresu i obszaru badań, złe sformułowanie
celów itp.

Ankieta i wywiad to metody najczęściej wykorzystywane w audycie personalnym.
Zazwyczaj są one specjalnie opracowywane lub dostosowywane do potrzeb kon-
kretnego badania, firmy, celu, obszaru i zakresu diagnozy.

1.2.4. Skale szacunkowe

Obiektywności pomiaru i jego rzetelności sprzyja standaryzacja metod i technik.
Pomocne są w tym skale szacunkowe, które ułatwiają rejestrację natężenia wła-
sności badanego zjawiska. Skale szacunkowe często stosowane są jako samodziel-
ne narzędzia badawcze. Powinny one charakteryzować się neutralnością moral-
ną (unikanie oceny), zrozumiałością i poprawnością językową. Dobierając liczbę
punktów opisujących poszczególne pozycje skali, należy pamiętać, że dla mniejszej
grupy badanych wskazana jest mniejsza liczba możliwych kategorii odpowiedzi
(5–7 punktów), co umożliwia ujawnienie się w badanym zjawisku charakterystycz-
nej dla badanej grupy tendencji oraz ułatwia przeliczanie i interpretację wyników.
Stanisław Chełpa wymienia cztery rodzaje skal: numeryczną, graficzną, skumulo-
wanych ocen oraz z wymuszonym wyborem (Chełpa, 2002: 364).

Numeryczna skala szacunkowa

odzwierciedla kontinuum badanego zjawiska wyra-

żone cyframi — należy wybrać i zaznaczyć cyfrę, która najlepiej wyraża natężenie
zjawiska.

Skala numeryczna dla oszacowania asertywności

brak bardzo duża

asertywność

1

2

3

4

5

Skala graficzna

ma postać odcinków prostych poziomych lub pionowych, z których

krańce są zawsze opisane. Wybiera się i zaznacza „X” — to miejsce odcinka, które
najlepiej wyraża natężenie zjawiska. Skala ta może nastręczać trudności w inter-
pretacji badanego zjawiska, badanemu daje zaś większą swobodę wypowiedzi.

Skala graficzna dla oszacowania asertywności

brak bardzo duża

asertywność

Skala skumulowanych ocen

składa się z kilku podskal, z których każda odnosi się

do innego aspektu badanego zjawiska. Wynik jest sumą punktów poszczególnych
podskal. W przedstawionym poniżej przykładzie im wyższa wartość, tym większe
natężenie badanej kompetencji.

13

Skala skumulowanych ocen mierząca przywództwo

przywództwo

skala

bardzo słabe bardzo silne

wywieranie

wpływu na

innych

1

2

3

4

5

bardzo mała bardzo duża

pewność siebie

1

2

3

4

5

bardzo niska bardzo wysoka

skuteczność

podejmowanych

działań

1

2

3

4

5

Skala szacunkowa z wymuszonym wyborem

jest zbiorem skal, z których każda złożona

jest z kilku twierdzeń. Treść twierdzeń opisuje właściwości badanego zjawiska. Za-
danie wypełniającego polega albo na uporządkowaniu stwierdzeń w obrębie każdej
pozycji, albo na wyborze po jednym stwierdzeniu najlepiej i najgorzej je opisują-
cym. Wybieranym stwierdzeniom przypisuje się punkty oceniające dokonane wy-
bory według wcześniej opracowanego klucza.

Skala wymuszonego wyboru mierząca reakcje na sytuację konfliktową

Zaznacz plusem reakcję, którą preferujesz. Później wskaż za pomocą minusa reakcję, która najmniej Ci odpowiada

Wybory

osoby

badanej

Reakcje na konflikt

Ocena

dokonanych

wskazań

Łagodzenie — rezygnuję z własnych dążeń na rzecz strony sporu

Kompromis

— dążę do częściowej realizacji potrzeb i interesów własnych oraz

strony sporu

Dominacja

—

próbuję realizować własne potrzeby i interesy

,

bez liczenia się

z interesem drugiej strony

Kooperacja

— dążę do maksymalizacji realizacji interesów własnych i strony

sporu

Unikanie

— uciekam przed próbami werbalizowania istniejących sprzeczności

i rozwiązaniem problemu

14

2. Audyt jako delegacja

podmiotowości według koncepcji

Makarego K. Stasiaka

Audyt jest elementem koncepcji zarządzania innowacyjnego autorstwa profesora
Makarego K. Stasiaka, realizowanej w Wyższej Szkole Humanistyczno-Ekonomicz-
nej, w świetle której firma traktowana jest jako podmiot autonomiczny. Audyt jako
narzędzie pomocne w zarządzaniu organizacją stosowany jest z powodzeniem od
kilku lat w WSHE oraz w wielu firmach współpracujących z uczelnią. Według tej
koncepcji audyt jest

sposobem oddziaływania na organizację firmy tak, aby można

było pogodzić w niej dwie przeciwstawne tendencje — z jednej strony konieczność
podporządkowania aktywności pracowników stosowanej technologii i procedu-
rom organizacyjnym niezbędnym do realizacji zadań, z drugiej zaś — świadomość,
że statyczna i niezmienna struktura organizacyjna oraz stały reżim technologiczny
uniemożliwiają to, co dzisiaj jest niezbędne — innowacyjność i rozwój. Audyt jest
narzędziem wspomagającym rozwój firmy przez powiększanie wolności zewnętrz-
nej i wewnętrznej jej pracowników. W myśl tego założenia każdy pracownik może
mieć, w ramach pewnych określonych przez organizację granic, prawo do samo-
dzielnego podejmowania decyzji — dysponuje pewnym obszarem wolności. Taka
możliwość stymuluje pracownika do podejmowania działań innowacyjnych i twór-
czych, jest szansą na pojawienie się nowych, niestandardowych rozwiązań, moty-
wuje do poszukiwań, w wyniku czego zyskuje zarówno pracownik, jak i cała orga-
nizacji. Audyt jest sposobem na uświadomienie pracownikom, jaka jest i na czym
polega ich „gra z otoczeniem”, czyli sposób funkcjonowania na rynku oraz w jaki
sposób można tę „grę” udoskonalać.

Misją audytu jest pomoc pracownikom w:
—

uświadomieniu i zdefiniowaniu aktualnie posiadanego pola wolności, którym

mogą dysponować,

— podjęciu odpowiedzialności za tę wolność,
— pracy nad poszerzeniem pola wolności ponad stan aktualny,
— podjęciu odpowiedzialności za poszerzone pole wolności.

Cele audytu to:
1. Rozwój pracowników:

— wzrost motywacji do działania,
— stymulowanie innowacyjnych i twórczych postaw,
— analiza i nowe spojrzenie na własne stanowisko pracy oraz realizowane zadania.

2. Rozwój działu:

— zidentyfikowanie kluczowych problemów i trudności organizacyjnych

i interpersonalnych,

— wygenerowanie wielu rozwiązań do zidentyfikowanych problemów i trudności,
— wybór optymalnych i innowacyjnych rozwiązań,
— projekty wdrożenia wygenerowanych rozwiązań.

15

2.1. Założenia teoretyczne

koncepcji Makarego K. Stasiaka

(Stasiak, 2004)

Według koncepcji Makarego K. Stasiaka człowiek jest podmiotem autonomicznym
i posiada przestrzeń do samodzielnego podejmowania decyzji. Tym samym pod-
miot dysponuje warunkami do zachowań twórczych. Podobnym podmiotem auto-
nomicznym jest także organizacja. Warunki te są jednak ograniczone do firmy jako
całości, a decyzje twórcze czy umyślnie twórcze może podejmować jedynie zarząd
firmy. Powstaje więc pytanie, w jaki sposób zorganizować przedsiębiorstwo tak,
aby można było zorganizować w nim warunki do twórczej aktywności dla więk-
szej grupy osób?

Wydaje się, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby również inni pracownicy — nie
tylko zarząd firmy — mieli zorganizowane warunki dla twórczej aktywności. Wa-
runki potrzebne do aktywności twórczej w zasadzie polegają na „delegowaniu”
pracownikowi „przestrzeni wolności” potrzebnej do samodzielnego podejmowania
decyzji oraz gospodarowania tą przestrzenią, a zarazem do wzięcia odpowiedzial-
ności za nowe uprawnienia do podejmowania decyzji. Z jednej strony dana wol-
ność i z drugiej strony rozliczanie za sposób i jakość gospodarowania tą wolnością
pozwalają pracownikowi dysponować częściową autonomią i w jej ramach podej-
mować samodzielne decyzje. Pracownik może więc — mimo swojej służbowej pod-
ległości — podejmować twórcze decyzje, wykazywać się własną inwencją.

Ponieważ różni pracownicy pełnią rozmaite funkcje, organizację dzieli się na

działy

funkcjonalne

. Podział ten polega na tym, że poszczególne funkcje organizacyjne są

realizowane przez stosunkowo autonomiczny dział. Przykładowe funkcje to: trans-
port, marketing, produkcja, utrzymanie ruchu przedsiębiorstwa, finanse, ochrona
itp. Taki podział wiąże się z nadaniem każdemu działowi uprawnień do podejmo-
wania decyzji i podejmowania odpowiedzialności za realizowaną funkcję. Dział
jest rozliczany za swoje produkty, które dostarcza innym działom lub otoczeniu fir-
my, ich jakość, terminowość dostaw i ponoszone koszty. Dział traktowany jest jak
niezależny podmiot, a pozostałe działy firmy i jej zarząd jak zewnętrzne otoczenie.
Inne działy tej samej firmy nie zachowują się jednak jak wrogie otoczenie, także
autonomia poszczególnych działów nie jest pełna. Dlatego dział w firmie jest w tej
koncepcji nazywany „subpodmiotem autonomicznym”, a jego autonomia — „qu-
asi-autonomią”. Subpodmiotom, czyli działom firmy, przyznaje się maksymalnie
dostępny w ramach organizacji firmy zakres wolności do podejmowania decyzji
oraz dokonuje się oceny działań nie za szczegółowy sposób postępowania, lecz za
końcowe produkty oraz ich jakość. W ten sposób organizuje się przestrzeń wolno-
ści i odpowiedzialności dla pracowników zatrudnionych w poszczególnych dzia-
łach. W wyniku wprowadzonej większej przestrzeni wolności do działu oczekuje
się, że pracownicy będą się zachowywali twórczo, a ich praca dla firmy przyniesie
ponadstandardowe efekty.

Wprowadzenie do przedsiębiorstwa organizacji opartej na delegowaniu wolności
do podejmowania decyzji przez działy funkcjonalne i utworzeniu subpodmiotów
autonomicznych powoduje, że pojawia się przestrzeń dla twórczego działania czło-
wieka. W organizacji innowacyjnej pracownik zyskuje prawo do samodzielnego
podejmowania decyzji, co daje mu możliwość podejmowania zachowań innowa-
cyjnych, spośród których tylko niektóre okazują się twórcze. Organizacja innowa-
cyjna to danie pracownikom szansy na twórczą aktywność, na poszukiwania roz-
wiązań przynoszących ponadstandardowe efekty. W wyniku dania wolności i od-
powiedzialności pracownikowi zyskuje cała firma. W przedsiębiorstwie powsta-
ją efekty będące sumą efektów wprowadzonych wynalazków i usprawnień przez
wszystkich jej twórczych pracowników.

16

Należy podkreślić, że organizacja firmy innowacyjnej nie polega na delegowaniu
nieograniczonej wolności pracownikom, gdyż przy takim podejściu w organizacji
powstaje anarchia i chaos. Działaniu grupowemu towarzyszą dwie przeciwstawne
tendencje. Z jednej strony potrzebne jest podporządkowanie aktywności pracow-
ników stosowanej technologii i procedurom organizacyjnym niezbędnym do reali-
zacji zadań. Podporządkowanie to umożliwia wytwarzanie nowoczesnych produk-
tów o wysokich reżimach technologicznych. W miarę rozwoju nauki i technologii
w przedsiębiorstwach stale zaostrza się reżimy technologiczne i organizacyjne, bo-
wiem wytwarza się coraz bardziej złożone technicznie i organizacyjnie produkty.
Podporządkowanie się procedurom organizacyjnym prowadzi do łączenia cząst-
kowych działań poszczególnych pracowników w całość będącą złożonym, wielo-
aspektowym i nowoczesnym produktem.

Z drugiej strony zachodzi potrzeba stałego ulepszania sprzedawanego produk-
tu. Doskonali się sposób wytwarzania produktu, podnosi się jego jakość i obniża
koszty wytwarzania. Ciągłe zmiany i udoskonalenia powodują konieczność uela-
stycznienia struktury organizacyjnej. Organizacja jest zatem w nieustannym ruchu,
w procesie ciągłej zmiany.

2.2. Procedury i narzędzia

2.2.1. Organizacja zespołu audytowego

Koordynacją organizacji audytów zajmuje się specjalnie powołany zespół: zespół
organizacji audytów, który organizuje i nadzoruje pracę audytariuszy

1

:

— rekrutuje i szkoli zespół audytariuszy,
— ustala zespoły audytowe oraz przydziela zespołom odpowiednie działy,
— ustala z zarządem kolejność przeprowadzanych w firmie audytów,
— wysyła do audytowanego działu, a następnie odbiera uzupełnione formularze

samooceny,

— pośredniczy w kontaktach między audytowanymi działami,
— nadzoruje i koryguje raporty poaudytowe,
— przekazuje raporty i wnioski do zarządu oraz osób odpowiedzialnych za ich re-

alizację,

— przekazuje odpowiedzi zarządu i osób odpowiedzialnych.

Zespół audytariuszy stanowią etatowi pracownicy firmy, którzy zgłaszają się do-
browolnie do zespołu. Bez znaczenia jest staż pracy oraz pełnione stanowisko, każ-
dy pracownik może zostać audytariuszem, decydują o tym chęci oraz niekiedy od-
powiednie dyspozycje osobowe. Audytariusze przechodzą szereg szkoleń przygo-
towujących do pracy. Są to szkolenia w zakresie rozwoju osobistego, umiejętności
formułowania pytań, przeprowadzania rozmowy audytowej, formułowania obiek-
tywnych wniosków, stymulowania do rozwoju (kompetencje trenerskie i z zakresu
coachingu), diagnozowania relacji interpersonalnych. Zespoły audytowe najczę-
ściej składają się z trzech osób o różnych kompetencjach zawodowych i profilach
osobowościowych, by umożliwić wielostronne spojrzenie na sytuację w badanym
dziale. Zespoły są tak dobierane, by audytariusze byli osobami najmniej współpra-
cującymi z badanym działem.

1

W omawianej tu koncepcji

osoby przeprowadzające

audyty nazywane są audy-

tariuszami, nie zaś audy-

torami jak ma to miejsce

w innych źródłach.

17

2.2.2. Organizacja audytów w działach

Audyt jest przeprowadzany w każdym dziale jeden raz w roku.

Procedura audytowa składa się z następujących etapów:
1. Samoocena przygotowywana przez dział, w którym ma być przeprowadzany audyt.
2. I spotkanie audytowe.
3. Raport wstępny.
4. II spotkanie audytowe.
5. Raport końcowy.
6. Realizacja wniosków poaudytowych.

Samoocena

Pracownikom działu zespół organizacji audytów przesyła formularz samooceny.
Dział przygotowaną samoocenę odsyła do zespołu, który powołuje zespół audyta-
riuszy i przekazuje mu samoocenę działu. Audytariusze zapoznają się z samooceną
działu oraz umawiają się na I spotkanie audytowe z działem. Poniżej przedstawio-
no stosowany formularz samooceny:

FORMULARZ SAMOOCENY

Data sporządzenia samooceny

Nazwa jednostki/działu

1. Charakterystyka jednostki:

— skład osobowy, zajmowane stanowiska, rodzaj umowy o pracę, posiadane

pełnomocnictwa,

— położenie, zajmowane pomieszczenia,
— posiadane przez jednostkę zasoby materialne i wyposażenie techniczne, urzą-

dzenia, maszyny itp.,

— miejsce jednostki w strukturze organizacyjnej.

2. Misja jednostki, zadania i sposób ich realizacji:

— misja działu/jednostki,
— sposób realizowania misja działu/jednostki,
— wykonywane zadania, zasadniczy cel działania.

3. Struktura organizacyjna — struktura odpowiedzialności:

— decyzje podejmowane przez dział/jednostkę samodzielnie,
— podział odpowiedzialności wśród pracowników jednostki w zakresie wyko-

nywanych zadań ze wskazaniem odpowiedzialności każdego z zatrudnionych
(kto jest za jakie zadania odpowiedzialny),

— struktura odpowiedzialności,
— trudności pojawiające się w wypełnianiu tej odpowiedzialności,
— jak wygląda współpraca w zespole podczas realizacji zadania (proszę opisać

na przykładzie).

4. Analiza produktów jednostki:
— rodzaj wytwarzanego produktu (wykaz oferowanych produktów),
— technologia wytwarzanego produktu,
— jakość wytwarzanych produktów,
— jak pozyskujemy klienta (kto jest moim klientem)?
— jak sprzedajemy posiadane produkty?
— jak promujemy nasze produkty?
— jak badamy reakcję klientów na nasze produkty?
— ceny produktów i sposób zbierania należności.
5. Surowce:

— co jednostka/dział otrzymuje od innych?
— jakość otrzymywanych surowców,
— wpływ surowców na wykonywaną przez dział pracę.

18

6. Współpraca wewnątrz całej instytucji — stan rzeczy:

— komu, jakiemu innemu działowi i w jakiej postaci dostarczam efekty pracy

mojej jednostki?

— od kogo i w jakiej postaci otrzymuję surowce (informacje) potrzebne do prze-

twarzania przez moją jednostkę?

— napotykane problemy.

7. Współpraca ze środowiskiem zewnętrznym:

— zestaw produktów i ich klientów,
— komu, jakiemu podmiotowi i w jakiej postaci dostarczam efekty pracy moje-

go działu; napotykane problemy?

— od jakiego podmiotu i co otrzymuję spoza mojej firmy? (napotykane proble-

my),

— co dostarczam i co otrzymuję z zagranicy? (napotykane problemy).

8. Współpraca z zarządem:

— na czym polega współpraca mojego działu z zarządem?
— jak oceniam relacje mojej jednostki z zarządem?
— jakiego rodzaju decyzji oczekuję od zarządu?
— jakie rodzaje (grupy) decyzji podejmuję samodzielnie?
— najczęściej napotykane przez moją jednostkę problemy w zakresie współpracy

z zarządem.

9. Sprawozdanie z realizacji nowych projektów wprowadzonych w ubiegłym roku

akademickim:

— opis podejmowanych działań i realizowanych projektów,
— ocena organizacji pracy i jakości działań,
— podsumowanie osiągniętych efektów pracy jednostki za ubiegły rok.

Projekt rozwoju jednostki

Co można usprawnić i ulepszyć w pracy działu/jednostki?
1. Produkt:

— jakie nowe produkty planujemy wprowadzić do sprzedaży?
— do jakiego klienta adresowane są nowe produkty?
— jak planujemy oferować produkty przewidywanym klientom?

2. Rynek:

— czy planujemy rozszerzenie bazy klientów i o jakich?
— w jaki sposób będziemy oferować produkty nowym klientom?

3. Surowce:

— czy planowane jest zwiększenie zakresu oraz poprawa jakości surowców do-

starczanych działowi?

4. Zmiany organizacyjne:

— czy możliwa jest zmiana zakresów odpowiedzialności pozwalająca polepszyć

organizację działu/jednostki?

— czy możliwe są zmiany organizacyjne pozwalające obniżyć koszty wytwarza-

nia produktów?

— czy możliwe są zmiany organizacyjne pozwalające podnieść przychody?

5. Rozwój osobisty członków zespołu.

Kolejny etap to

I spotkanie audytowe

, czyli rozmowa mająca cechy wywiadu do-

tyczącego treści samooceny. Rozmowa ma na celu pogłębienie, doprecyzowanie
każdego z przedstawionych wyżej zagadnień. Spotkanie to ma charakter coachingu
— audytariusze zadają pytania otwierające, stymulujące do analizy sytuacji oraz
poszukiwania rozwiązań ujawnionych trudności. Ważne, by to pracownicy działu
sami zdefiniowali problemy i samodzielnie znaleźli ich rozwiązania. Audytariusze

19

wspomagają w tym pracowników, mogą także podsunąć pewne rozwiązania, któ-
re np. okazały się skuteczne w innych działach firmy. Należy podkreślić, że w tej
koncepcji audytu misją audytariuszy jest pomoc pracownikom konkretnego działu
w rozwiązaniu problemów i tworzeniu planów rozwojowych. Jest to nadrzędnym
celem audytu. Chodzi o to, by pracownicy zdali sobie sprawę z posiadanego pola
wolności i decyzyjności oraz zastanowili się, czy posiadane pole wolności umożli-
wia, ułatwia czy też utrudnia i ogranicza realizację zadań, czy zadania są dzielone
zgodnie z kompetencjami zawodowymi i osobistymi poszczególnych pracowników,
ich ambicjami i celami zawodowymi, czy też nie. Audytariusze mogą zapytać, które
zadania są szczególnie wartościowe, cenione, służą rozwojowi osoby i firmy, a któ-
re nie. Dobrze jest, gdy pracownik otrzymuje chociaż niewielką część zadań pro-
rozwojowych. Szczególnie ważne jest, by audytowany pracownik zdał sobie sprawę
z rzeczywistych trudności uniemożliwiających mu wykonywanie zadań, zdefinio-
wał je oraz ich przyczyny i przedstawił propozycję rozwiązań tych trudności. Do
tego dążą audytariusze podczas spotkania.

Najczęściej poruszane zagadnienia to:
— misja działu,
— świadomość misji kierownika i pracowników,
— problemy w realizacji misji,
— relacje wewnątrz działu i z przełożonym,
— podział zadań i odpowiedzialności,
— projekt rozwoju działu i pracowników.

Po I spotkaniu audytowym audytariusze formułują

raport wstępny

zawierający

omówienie samooceny oraz ocenę. Raport wysyłany jest do działu, który doko-
nuje weryfikacji treści, ewentualnie uzupełnia braki. Ważne, by pracownicy dzia-
łu przedstawili konkretne rozwiązania w odniesieniu do wyłonionych problemów
i trudności.

Kolejnym etapem audytu jest

II spotkanie audytowe

, które najczęściej ma miejsce po

okresie około dwóch tygodni od I spotkania. Podczas tego spotkania omawiane
są zgłoszone przez dział propozycje rozwiązań do problemów zgłoszonych pod-
czas I spotkania, potrzeby bądź trudności występujące w realizacji rozwiązywania
problemów oraz nowe projekty rozwoju działu i pracowników. Po II spotkaniu au-
dytariusze formułują

raport końcowy

, który także najpierw trafia do działu, dokonu-

jącego korekty treści. Jednak część raportu — czyli oceny i wnioski audytariuszy
dotyczące potencjału osobowego i relacji interpersonalnych — jest tajna i nie jest
przekazywana do działu. Poniżej przykład formularza raportu poaudytowego:

RAPORT Z AUDYTU

Nazwa jednostki audytowanej

Data I i II spotkania audytowego

Skład zespołu audytowego:
...................................................................................................................................

Z ramienia jednostki audytowanej w spotkaniach uczestniczyli:
...................................................................................................................................

I. Sprawy formalne

1. Liczba osób zatrudnionych (zajmowane stanowiska, forma zatrudnienia: umowa

o pracę, umowa o dzieło, posiadane pełnomocnictwa, inne miejsce zatrudnienia
pracowników).

2. Lokalizacja jednostki (liczba pomieszczeń, posiadany sprzęt).

20

3. Miejsce jednostki w strukturze organizacyjnej:

— jak długo działa jednostka?
— inne dane, np. w przypadku uczelni — liczba studentów.

II. Diagnoza

1. Misja jednostki:

— definicja misji działu,
— czy i w jaki sposób realizowana jest misja?
— trudności w realizowaniu misji,
— cele i zadania jednostki,
— jakie zadania na rzecz całej instytucji wykonuje dział (za co odpowiada)?

2. Obszar i zakres działań jednostki:

— czy dział ma jasno sformułowane zadania i cele?
— czy wszyscy pracownicy mają świadomość rodzajów działalności i produk-

tów działu?

3. Obszar odpowiedzialności jednostki:
—

czy wszyscy pracownicy znają swoje zakresy obowiązków i odpowiedzialności?

— czy mają świadomość obszaru wolności, jakim dysponują?
— jakie decyzje mogą podejmować samodzielnie?
— jak wygląda struktura odpowiedzialności?
— w jaki sposób mierzone są dokonania zespołu i na czym polega jego odpowie-

dzialność?

4. Produkt jednostki:

— co jest produktem jednostki? — lista produktów,
— jaka jest jakość tego produktu?
— w jaki sposób podnieść jakość produktu?

5. Surowiec jednostki (to, co jednostka otrzymuje od innych jednostek):

— co jest surowcem jednostki?
— jaka jest jakość tego surowca?

6. Współpraca wewnątrz jednostki:

— styl kierowania, styl współpracy.

7. W jaki sposób mierzone są działania jednostki/działu?
8. Współpraca wewnątrz całej instytucji (z innymi działami):

— z jakimi działami jednostka współpracuje?
— jak jednostka ocenia jakość tej współpracy?
— w jaki sposób podnieść jakość współpracy?

9. Współpraca ze środowiskiem zewnętrznym:

— z kim jednostka współpracuje?
— jak jednostka ocenia jakość tej współpracy?
— w jaki sposób podnieść jakość współpracy?

10. Współpraca z zarządem:

— z kim z zarządu jednostka współpracuje?
— jak jednostka ocenia jakość tej współpracy?
— w jaki sposób podnieść jakość współpracy?

11. Realizacja wniosków z poprzedniego audytu:

— czy zostały zrealizowane wnioski, jeśli nie — dlaczego?

III. Plany rozwojowe

1. Czy dział posiada plan swojego rozwoju (konkretne prozpozycje i harmoogram

działań)?

2. Skonkretyzowanie obecnych planów rozwojowych działu.
3. Nowe plany rozwojowe działu.

21

4. Czy wszyscy pracownicy mają sformułowane plany rozwojowe?
5. Potrzeby szkoleniowe.

IV. Sukcesy działu

...................................................................................................................................

V. Wnioski audytariuszy — dla działu

...................................................................................................................................

VI. Wnioski audytariuszy — dla zarządu

1. Struktura organizacyjna działu/jednostki:

— jakie miejsce zajmuje jednostka w całej organizacji?
— kto kieruje zespołem?
— jakie decyzje dział, poszczególni pracownicy podejmują samodzielnie we

własnym gronie?

— za co odpowiedzialna jest cała jednostka?
— kto jest za jakie zadania odpowiedzialny?
— jaka jest struktura odpowiedzialności?
— zgodność struktury organizacyjnej ze względu na:

• technologie wytwarzania produktu,
• relację z otoczeniem,
• organizację wewnętrzną.

2. Świadomość interesu:

— czy poszczególni pracownicy w zespole są świadomi rentowności całego pod-

miotu — swojego działu/jednostki i poszczególnych „podpodmiotów”?

— czy cele są świadomie formułowane i realizowane, czy też realizowane nawy-

kowo?

— jakie działania podejmowane są do realizacji celów (rozwojowe, destrukcyjne)?
— czy jednostka/dział podejmuje działania służące do formułowania i osiągania

wyzwań znacznie podnoszących poziom rentowności?

3. Kultura organizacyjna działu/jednostki:

— jakie są relacje interpersonalne w zespole?
— jaki styl współpracy jest w zespole?
— jaki styl kierowania jest w zespole?
— jaki styl podejmowania decyzji jest w zespole?
— jaki styl dzielenia się obowiązkami i odpowiedzialnością jest w zespole?

4. Kultura emocjonalna i etyczna:

— jaki jest sposób wzajemnego odnoszenia się do siebie pracowników?
— jaka jest relacja między kierownikiem, pracodawcą a pracownikiem?
— jaki jest sposób oceniania pracowników (przedmiotowy czy podmiotowy)?
— w jaki sposób rozwiązywane są problemy (świadome kreowanie nowej rze-

czywistości, podejmowanie decyzji w codziennej pracy, ucieczka od odpo-
wiedzialności i podejmowania decyzji)?

— jaki jest stan motywacji w zespole (pracownicy chętnie uczestniczą w realiza-

cji celów, są obojętni, działają przeciwko celom organizacji)?

Pracownik (imię i nazwisko) ........................ wyróżnia się, gdyż .......................

Raporty przekazywane są za pośrednictwem zespołu do zarządu i osób odpowie-
dzialnych (np. do kierowników działów, w odniesieniu do których audytowany
dział zgłosił trudności). Zarówno zarząd, jak i inne osoby odpowiedzialne za dany
problem lub projekt są zobowiązane do udzielenia odpowiedzi, czego dokonuje za

22

pośrednictwem zespołu lub niekiedy indywidualnie bezpośrednio do działu. Rezul-
tatem takiego postępowania jest znaczne przyspieszenie ujawnienia problemów oraz
ich szybkie rozwiązywanie, co powoduje przyspieszenie rozwoju organizacji oraz
buduje kulturę organizacyjną, w której pracownik uczy się, że może i powinien jak
najszybciej zgłaszać pojawiające się trudności, błędy, niepowodzenia oraz że może
powiększać swoje pole wolności i decyzyjności, jeśli przedstawi na to odpowiednie
argumenty. Sam może rozwiązywać problemy, wręcz oczekuje się tego od niego, co
stymuluje do innowacyjności, twórczości, samoodpowiedzialności, motywuje i mo-
bilizuje do działania. Pracownik dowiaduje się, że w organizacji może być miejsce
na realizację własnych pomysłów. Audyt odciąża również zarząd — najczęściej pra-
cownicy przedstawiają własne projekty rozwiązania problemów, które zarząd rozwa-
ża i akceptuje lub nie. Powoduje to spłaszczanie struktury organizacyjnej — zarząd
może delegować coraz więcej uprawnień i decyzyjności kierownikom działów i po-
szczególnym pracownikom.

2.2.3. Wytyczne do analizy jednostki przez audytariuszy

Audytariusze — przygotowując się do przeprowadzenia rozmowy audytowej — mają do
dyspozycji informacje zawarte w formularzu samooceny działu i na tej podstawie mogą
przygotować zestaw pytań/zagadnień, zidentyfikowanych jako wymagające analizy.
W szczególności zwracają uwagę na następujące obszary:
— czy prawidłowo zdefiniowana jest:

• misja jednostki — pole wolności i odpowiedzialności,
• sposób wytwarzania produktu,
• sposób pozyskiwania surowców,
• analiza rentowności,

— czy dokonany jest prawidłowy podział obowiązków i czy pole wolności prawi-

dłowo podzielone jest na subpola poszczególnych pracowników?

— jaka jest jakość realizowanej misji?
— jaka jest świadomość i jakość współpracy z innymi jednostkami?
— czy zaplanowany jest rozwój w zakresie:

• wzrostu rentowności działania,
• produktu: innowacje i nowe projekty,
• osobistego rozwoju pracowników,
• podniesienia jakości oferowanych produktów.

Audytariusze zwracają uwagę na

przykładowe błędy

:

— popełniane przez kierownika działu:

• brak świadomości misji i wykonywanego produktu,
• zły podział zadań wśród pracowników jednostki,
• konflikt z zespołem i w zespole,
• brak świadomości sprawności działania — relacji efektów do kosztów,
• brak koncepcji i niewystarczający projekt rozwoju jednostki,

— popełniane przez pracowników zespołu:

• niewystarczająca świadomość osobistej wolności i odpowiedzialności,
• brak dbałości o produkt, niska jakość realizowanej usługi,
• brak terminowości,
• konflikt,
• niewystarczający rozwój osobisty.

Przedmiotem obserwacji i diagnozy audytariuszy jest zatem ujawnienie

promowa-

nych postaw pracowników

, do których należą:

— innowacyjność, duża liczba pomysłów w realizacji swoich zadań,
— umiejętność kreowania nowych szans i nowych możliwości w realizacji powie-

rzonych zadań,

23

— umiejętność dostrzegania ryzyka wynikającego z wprowadzanych innowacji

i gotowość do jego podejmowania, umiejętność trafnej oceny szans i ryzyka,

— umiejętność formułowania i realizacji projektów,
— wysoki poziom odpowiedzialności za realizowane zadania, umiejętność mówie-

nia o rzeczywistym stanie rzeczy — również, gdy jest niekorzystny dla zainte-
resowanego,

— umiejętność przewidywania i wczesnego sygnalizowania zagrożeń,
— dobra praca w zespole: udzielanie sobie pomocy, „praca na pozytywnych emo-

cjach”, akceptacja odmienności innych, asertywność,

— elastyczność w pełnieniu roli przywódczych, łatwość w zamianie ról bycia kie-

rownikiem i podwładnym,

— gotowość do uczenia się, program osobistego rozwoju.

2.3. Wykorzystanie rezultatów audytu

Dzisiaj obecność zmiany i innowacji w działalności gospodarczej jest niezbędnym

warunkiem utrzymania się na rynku i zachowania szans na rentowne funkcjonowa-
nie firmy. Celem audytu jest doskonalenie struktur i kultury organizacyjnej firmy
ze względu na permanentne wprowadzanie innowacji i umożliwianie twórczego
funkcjonowania pracowników pracujących na wszystkich szczeblach organizacji.
Delegowanie podmiotowości — w myśl koncepcji M. K. Stasiaka — polega na włą-
czaniu w proces decyzyjny wszystkich pracowników firmy, a nie tylko jej zarządu.

Jednym ze sposobów na wspólne przekształcanie struktur organizacyjnych oraz
kształtowanie innowacyjnej kultury jest audyt. Zakłada się, że jednostki organiza-
cyjne, mimo że są nie w pełni samodzielnymi działami większej firmy, mogą być
traktowane jak podmioty autonomiczne, samodzielnie organizujące sobie pracę.
W ramach audytu definiuje się „przestrzeń wolności”, jaką przyznaje się danej jed-
nostce. W ramach owej wolności pracownicy mogą samodzielnie zorganizować
swoją pracę i — co więcej — ulepszyć ją. W ramach postępowania audytowego
dokonuje się okresowej analizy rangi, wartości i organizacji dotychczas wykony-
wanych zadań oraz stawia pytania o poprawienie współpracy i rozwój wszystkich
jednostek organizacyjnych firmy. Postępowanie to ma na celu utworzenie warun-
ków dla zaistnienia podmiotowego funkcjonowania pracowników mimo dużego
reżimu organizacyjnego firmy.

Audyt daje szansę wszystkim pracownikom organizacji — również mniej twórczym
— na uczestnictwo w procesie twórczego przekształcania firmy. Dzięki audytowi
można jasno zdefiniować nowe zadania i wskazać sposób ich wykonywania bez
udziału osobistej inwencji części pracowników. Audyt jest też okazją dla kierow-
ników jednostek do ponownego przyjrzenia się posiadanym zasobom osobowym
oraz sposobom przydzielania im pracy. Audyt umożliwia twórczym pracownikom
realizację swoich pomysłów w działalności firmy, a mało twórczym — efektywny
udział w ich realizacji. Narzędzie, jakim jest audyt, skłania zarząd do dzielenia się
odpowiedzialnością, przeanalizowania pomysłów pracowników oraz wdrożenia ta-
kich zmian, które umożliwią realizację pomysłów zapewniających organizacji dyna-
miczniejszy rozwój. Zarząd analizuje poziom rentowności proponowanych innowa-
cji i podejmuje decyzje ostateczne. Jeśli projektowana innowacja przyczyni się do
podniesienia efektywności działania i jakości wykonywanego produktu, to zarząd
podejmuje decyzje o jej wdrożeniu.

Istotnym celem audytu jest umożliwienie pracownikom rozwoju przez diagnozę
posiadanych i brakujących kompetencji, weryfikację zawodowych zamierzeń, moż-

24

liwość dostosowania posiadanych kompetencji do zmieniających się zadań na ich
stanowisku pracy, a wreszcie — możliwość awansu. Audyt często jest okazją do
ujawnienia wybitnych, a niezauważanych dotąd pracowników i ich skrywanych
potencjałów. W nowoczesnym przedsiębiorstwie pracownicy nieustannie podno-
szą swoje kwalifikacje. Proces doskonalenia pracownika może być „odgórnie” za-
planowany i mieć niewielki związek z wykonywaną pracą. Może jednak wynikać
z pojawiających się zgłoszonych przez pracownika potrzeb. Wówczas pracodawca
zdaje sobie sprawę z potrzeby, a sam zainteresowany ma poczucie większego sensu
tego, czego się uczy i samostanowienia.

Przedstawiona koncepcja i procedura audytu, autorstwa M. K. Stasiaka, jest tak po-
myślana, by pracownicy mogli uruchomić swoją energię w celu ciągłego doskona-
lenia swojego miejsca pracy. Audyt jest więc sposobem na pogodzenie dwóch prze-
ciwstawnych tendencji, jakie zwykle występują w organizacjach. Za jego pomocą
uruchamia się energię twórczą i zaangażowanie pracowników, a zarazem koordynu-
je ją i kieruje na wytwarzanie trudnych technologicznie i organizacyjnie produktów
wysokiej jakości.

25

Bibliografia

1. Armstrong M., 1996: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

2. Bartkowiak G., Januszek H., 1999: Umiejętności kierownicze, Wydawnictwo

AE, Poznań.

3. Bernais J., Ingram J., 2005: Controlling personalny i koszty pracy, Wydawnictwo

AE, Katowice.

4. Bolesta-Kukułka K., 1995: Polityka personalna i strategii rozwoju firmy, MSM,

Warszawa.

5. B. Dmowska-Stefanowska, 2005: Rodzaje audytu, Instytut Organizacji

i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa.

6. Constable C. J., 1988: Developing the Competent Manager In a UK context,

Report for the Manpower Services Commission, Sheffield.

7. Chełpa S., 2002: Metody badań problematyki kadrowej, [w]: (red.) T. Listwan

Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s.350

8. Czermoński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., 2001:

Zarządzanie organizacjami, Dom Organizatora, Toruń.

9. Drucker P., 1995: Zarządzanie w burzliwych czasach. Nowe wyzwania, nowe

horyzonty, Wydawnictwo AE, Kraków.

10. Drucker P., 1994: Menedżer skuteczny, Wydawnictwo AE, Kraków.
11. Encyklopedia biznesu, 1995: (red.) W. Pomykało, Fundacja Innowacja,

Warszawa.

12. Filipowicz G., 2004: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

13. Filipowicz G., 2003: Zarządzanie kompetencjami, dokument elektroniczny,

ProFirma, Warszawa.

14. Griffin R. W., 1998: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
15. Hannaway C., Hunt G., 1994: Umiejętności menedżerskie, KOPIA Sp. z o.o.,

Warszawa.

16. Kostera M., 2000: Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa.

17. Leksykon zarządzania, 2005: (red.) A. Olczak, I. Kołodziejczyk-Olczak,

Wydawnictwo WSHE, Łódź.

18. Levy-Leboyer C., 1997: Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń

zawodowych, Poltext, Warszawa.

19. Listwan T., 2002: Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
20. Listwan T., 1999: Zarządzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej

w Polsce, „Humanizacja Pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1/2,
IPiSS, Warszawa.

21. Metody sprawnego zarządzania, 1997: (red.) H. Bieniok, Placet, Warszawa.
22. Marciniak J., 2005: Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków.

23. Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, 2006: (red.)

L. Zbiegień-Maciąg, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków.

26

24. Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., 2005: ABC zarządzania, Wydawnictwo

WSHE, Łódź.

25. Penc J., 1998: Zarządzanie dla przyszłości, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków.

26. Pietkiewicz E., 1996: Nowoczesny menadżer, INFOR, Warszawa.
27. Pocztowski A., 2007: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie–procesy–

metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

28. Pocztowski A., Potoczek N., 2000: Audyt personalny jako narzędzie zarządzania

zasobami ludzkimi, [w:] Zarządzania personelem dziś i jutro, (red.) Z. Janowska,
Zakład Zarządzania Personelem UŁ, Łódź.

29. Polańska A., 1999: Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagania

stawiane menedżerom, Uniwersytet Gdański, Gdańsk.

30. Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie, 1998:

(red.) M. Gableta, Wydawnictwo AE, Wrocław.

30. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej, 2002: GUS, Warszawa.
31. Sidor-Rządkowska M., 2006: Kompetencyjne systemy ocen pracowników,

Oficyna Wolters Kluwer, Kraków.

32. Sikora J., 2000: Motywowanie pracowników, OWOPO Sp. z o.o., Bydgoszcz.
33. Sitko-Lutek A., Rakowska A., 2000: Doskonalenie kompetencji menedżerskich,

PWN, Warszawa.

34. Stasiak M. K., 2004: Zarządzanie skierowane na podwładnego, Wydawnictwo

WSHE, Łódź.

35. Thierry D., Sauret Ch., 1994: Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie

w procesach zmian, Poltext, Warszawa.

36. Tokarski S., 2006: Kierownik w organizacji, Difin, Warszawa.
37. Wiktor W., 1991: Koszty pracy w przedsiębiorstwie, „Studia i Materiały”.
38. Zarządzanie personelem dziś i jutro, 2000: (red.) Z. Janowska, Zakład

Zarządzania Personelem UŁ, Łódź.

39. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Teraźniejszość i przyszłość, 2006:

(red.) S. Borkowska, IPiSS, Warszawa.