https, mbox uj edu

background image

PODSTAWOWE ZA

ENIA

PORADNICTWA

STADIA ZMIANY TERAPEUTYCZNEJ. MODEL POMOCY

oprac. Sylwia Opozda-Suder

background image

PORADNICTWO

background image

Motywacja do zmiany – dawne spojrzenie

Badania i obserwacje kliniczne ostatnich 20 lat koncentrowa y

si na znalezieniu sposobów skuteczniejszego motywowania

Motywacja traktowana by a bowiem jako niezb dny warunek

leczenia, a jej brak usprawiedliwia niepowodzenia w terapii

Uwa ano, e jest to statyczna cecha czy w

ciwo cz owieka

– albo si j ma albo nie.

background image

Motywacja do zmiany – nowe spojrzenie

Motywacja jest kluczem do zmiany

Motywacja jest wielowymiarowa

Motywacja jest procesem dynamicznym i zmieniaj cym

si w czasie

Motywacja zmienia si pod wp ywem interakcji spo ecznych

Motywacja mo e by modyfikowana

Styl pracy terapeuty ma wp yw na motywacj klienta

Zadaniem terapeuty jest wywo ywa i wzmacnia zmian

background image

Atmosfera sprzyjaj ca zmianie

Wiele wspó czesnych bada wskazuje, e indywidualny styl

terapeuty jest jednym z najwa niejszych wyznaczników

sukcesu terapeutycznego.

W ka dej terapii niezale nie od podej cia terapeutycznego

wyznacza on bowiem „klimat relacji klient-terapeuta”

Za absolutnie niezb dne warunki sprzyjaj ce zmianie

przyjmuje si warunki okre lone przez C. Rogersa

Empatyczne s uchanie (refleksyjne)

yczliwo

Autentyczno

background image

Atmosfera sprzyjaj ca zmianie

Koncentracja na silnych stronach klienta a nie na

jego s abo ciach

Szacunek dla autonomii klienta i podejmowanych

przez niego decyzji

Zindywidualizowane podej cie

Unikanie etykietowania

Rozwijanie partnerstwa terapeutycznego

Empatia a nie autorytet i si a

Akceptowanie nowych celów klienta

Integracja terapii z innymi formami aktywno ci

background image

o

Ambiwalencja jako powszechne ludzkie do wiadczenie

o

Ambiwalencja kluczem do zmiany- chc i nie chc !!!

o

Rozwi zanie problemu ambiwalencji jest podstawowym

zadaniem klienta

o

Podstawowe pytanie

„Do czego osoba jest zmotywowana?”

background image

Stadia zmiany

Optymalne wykorzystanie procesów prowadz cych do zmiany

wymaga zrozumienia stadiów zmiany, przez które ludzie

przechodz .

Badania empiryczne, które pozwoli y na wyodr bnienie stadiów

zmiany s unikatowym odkryciem

takiego uj cia nie spotykamy w adnym innym

modelu teoretycznym

(Prochaska i DiClemente , 1982).

Autorzy modelu zak adaj , e ludzie dokonuj zmian w swoim

yciu przechodz c przez cykl kilku daj cych si

wyró ni stadiów

background image

Stadia zmiany

Stadia procesu zmiany to specyficzna konstelacja postaw,

intencji i zachowa zwi zanych z okre lonym miejscem

jednostki w cyklu zmiany.

Tworz one wymiar tymczasowy, gdy zmiana jest zjawiskiem

roz

onym w czasie.

Istnieje mo liwo wielokrotnego przechodzenia przez kolejne

fazy „ko a zmiany” nim dane zachowanie stanie si

rzeczywi cie trwa ym elementem stylu ycia.

Ka de ze stadiów odzwierciedla nie tylko jaki przedzia czasu

lecz tak e zestaw zada , które trzeba wykona aby przej do

nast pnego stadium.

Wprawdzie czas, jaki zajmuje przej cie przez ka de stadium

bywa ró ny, ale przyjmuje si , e zadania do

wykonania s takie same.

background image

Model zmiany zachowania

PREKONTEMPLACJA

KONTEMPLACJA

PRZYGOTOWANIE

AKCJA

PODTRZYMANIE

background image

I. STADIUM PREKONTEMPLACJI

STADIUM PREKONTEPLACJI/PRZEDREFLEKSYJNE

(Precontemplation) – w tym stadium nie ma intencji zmiany

zachowania w daj cej si przewidzie przysz

ci.

Cz owiek w tym stadium nie u wiadamia sobie swoich

problemów.

Zg oszenie o pomoc tylko pod presj , oczekiwanie, e to inni

si zmieni

„Kto ma problem, ale to nie ja”

Wyj cie poza to stadium wymaga, aby osoba uzna a zmian za

wa

, potrzebna i korzystn

background image

atwienie zmiany w przypadku klientów w fazie

prekonteplacji

:

klienci przeddecyzyjni niech tni to ci, którzy wskutek niedostatecznej wiedzy albo

inercji, w ogóle nie chc bra zmiany pod uwag . W przypadku tych klientów informacje

o ich zachowaniu problemowym lub jego skutkach nie zosta y w pe ni u wiadomione.

Klienci tacy nie wykazuj czynnego oporu, lecz w bierny sposób s niech tni zmianie.

Czasami niech tny klient dokonuje b yskawicznych post pów, gdy tylko zwerbalizuje swoj

niech , poczuje si wys uchany i zacznie odczuwa napi cie miedzy niech ci do zmiany a

mo liwo ci lepszej przysz

ci.

klienci przeddecyzyjni zbuntowani cz sto dysponuj do du wiedz na temat

zachowania problemowego. W istocie, cz sto maj interes w tym, by dane zachowanie

kontynuowa . Nie lubi jak si im mówi, co maj robi . Przeddecyzyjny zbuntowany sprawia

wra enie wrogiego i opornego wzgl dem zmiany. Wywiad motywuj cy pozwala terapeucie

da buntownikowi swobod wyra ania silnych uczu wobec zmiany. Najlepsz strategi pracy

z przeddecyzyjnymi zbuntowanymi wydaje si przedstawienie im do wyboru wiele opcji.

klienci przeddecyzyjny zrezygnowani wykazuj brak energii i zainteresowania.

Klienci tego rodzaju po egnali si z mo liwo ci zmiany i sprawiaj wra enie przyt oczonych

asnym problemem. Podsycanie nadziei i analiza przeszkód na drodze do zmiany

to w przypadku klientów przeddecyzyjnych zrezygnowanych strategie

najbardziej produktywne.

klient przeddecyzyjny racjonalizuj cy zazwyczaj sprawia wra enie osoby, która posiad a

wszystkie odpowiedzi. Klienta racjonalizuj cego atwo rozpozna : podczas sesji terapeuta ma

poczucie, e bierze udzia w debacie, w starciu na argumenty i kontrargumenty.

Cz sto zdarza si , e klient przeddecyzyjny racjonalizuj cy chce dyskutowa

o swoich racjach.

background image

Najwa niejsze zadanie pomocy:

Wzmocnienie gotowo ci do zmiany stylu yciu.

Koncentracja na przepracowaniu negatywnych emocji zwi zanych

z prze ywanym kryzysem

Najbardziej korzystne – w sensie najbardziej motywuj ce – okazuj

si stany dyskomfortu psychicznego (g ównie l k), które podkre laj

wa no zmiany

Nieadekwatne przekonania mog by jedn z przyczyn, dla których

klient nie rozwa a mo liwo ci zmiany

Najbardziej przydatne strategie:

Technika otwartych pyta – zach canie do ekspresji uczu i

przedstawianie swojego sposobu rozumienia sytuacji

Pomoc w przystosowaniu do nowej sytuacji yciowej wywo anej

kryzysem

Dostarczanie wsparcia

Praca z oporem

background image

II. STADIUM KONTEMPLACJI

o

STADIUM KONTEMPLACJI (CONTEMPLATION)

inaczej w tpliwo ci i rozwa

– w tym stadium ludzie s

wiadomi istnienia problemu i powa nie my

o

przezwyci eniu go, ale jeszcze nie zobowi zali si do podj cia

dzia ania:

„Ja mam problem i rzeczywi cie my

, e powinienem

nad nim popracowa ”.

o

Powa ne rozwa anie rozwi zania problemu jest centralnym

elementem tego stadium. Wiadomo gdzie si chce i , ale nie

jest si jeszcze gotowym aby to zrobi .

o

W stadium refleksji mo na utkn na d ugo.

background image

Zastanawianie si : analiza potencjalnego ryzyka i zysków

o

Na etapie zastanawiania si osoba przyznaje, e ma problem i

zaczyna powa nie my le nad jego rozwi zaniem.

o

Klienci w fazie zastanawiania si usi uj zrozumie swój problem,

dotrze do jego przyczyn i rozwa

mo liwe rozwi zania.

o

Klienci s do otwarci na informacje o swoim zachowaniu i analiz

argumentów przemawiaj cych za i przeciw decyzji o zmianie.

o

Na etapie zastanawiania si odczuwana jest równie najwi ksza

ambiwalencja.

o

Klinicy ci cz sto mylnie uwa aj , e osoba rozwa aj ca zmian jest

gotowa na zaanga owanie w ni .

o

Podczas pracy z zastanawiaj cymi si wa ne jest dokonanie oceny, od

jak dawna dany klient rozwa a zmian i czy podejmowa próby jej

wprowadzenia.

background image

Najbardziej przydatne strategie:

o

sporz dzenie z klientem listy wszystkich argumentów „za” i „przeciw”

zmianie

o

wzmacnianie poczucia w asnej skuteczno ci

o

akcentowanie pozytywów – podejmowanie decyzji opartych na

bilansowaniu znacznie u atwia ten proces

o

Identyfikowanie i przepracowanie w tpliwo ci klienta,

pesymistycznych czy negatywnych my li automatycznych

rodki u atwiaj ce zmian :

uwa ne s uchanie, podsumowanie, afirmacja i zwi kszanie poczucia

samoskuteczno ci.

background image

III. STADIUM PRZYGOTOWANIA

STADIUM PRZYGOTOWANIA (PREPARATION)

czy

kryteria intencji i zachowania.

Osoby znajduj ce si w tym stadium zamierzaj natychmiast

podj dzia ania i donosz o drobnych zmianach

(np. wypalam o 5 papierosów mniej).

Osoby w tym stadium musz ustali cele i priorytety.

bardziej zaanga owane w zmian , ale ich dzia ania nie

spe niaj jeszcze warunku skutecznego dzia ania.

Zwykle utrzymuje si ambiwalencja wobec zdecydowanego

dzia ania

„Zabieram si za zmian ”

background image

Najwa niejsze zadanie pomocy:

o

Tworzenie precyzyjnego planu i przygotowanie do dzia ania.

o

Osoba jest gotowa do wprowadzenia zmiany w niedalekiej przysz

ci.

o

Na tym etapie osoby musz stworzy plan, który si w ich przypadku

sprawdzi, a nast pnie ca kowicie zaanga owa si we wcielanie w

ycie wybranego sposobu dzia ania.

o

Decyzja o podj ciu odpowiednich kroków w celu zaprzestania

zachowania problemowego lub zainicjowania zachowania

pozytywnego, to pocz tek etapu przygotowa .

o

Pierwszym zadaniem terapeuty jest ocena si y zaanga owania

klienta w zmian .

o

Klinicysta pomaga klientowi twórczo my le nad stworzeniem

mo liwie najskuteczniejszego planu.

background image

IV. STADIUM DZIA ANIA

o

STADIUM DZIA ANIA/AKCJI (ACTION) – dzia anie

poci ga za sob najwyra niejsze zmiany zachowania i wymaga

wiele czasu i energii.

o

Modyfikacje zachowania dokonywane w tym stadium s zwykle

najbardziej widoczne i zyskuj najwi ksze uznanie otoczenia.

o

Za znajduj ce si w stadium dzia ania uwa amy takie osoby,

którym uda o si zmieni swoje problemowe zachowanie na

okres od jednego dnia do 6 miesi cy.

o

Klient najbardziej potrzebuje wsparcia

„Teraz albo nigdy”

background image

Dzia anie: wcielanie planu w ycie

o

Na tym etapie dzia ania wi kszo ludzi w widoczny sposób

modyfikuje swoje zachowanie

o

Wciela w ycie przygotowany uprzednio plan.

o

Dzia anie to okres, w którym najwi cej si wydarza i który wymaga

najwi kszych nak adów czasu i energii.

o

Na tym etapie istotne s : uwa ne s uchanie i utwierdzanie klientów

w przekonaniu, e to, co robi , jest s uszne.

o

Wa ne jest te , by sprawdza , czy zdaniem klienta jakie elementy

planu wymagaj modyfikacji.

o

Klienci potrzebuj równie afirmacji dotychczasowych osi gni

i zapewnienia, e mog dalej pracowa nad wprowadzaniem

po danych zmian.

background image

V. STADIUM PODTRZYMANIA ZMIAN

I PRZECIWDZIA ANIA NAWROTOM

o

W ostatnim stadium cz owiek stara si zapobiec nawrotowi i umocni

korzy ci p yn ce z dzia ania.

o

Stadium to tradycyjnie spostrzegano statycznie, jest ono jednak

zwi zane z kontynuacj zmiany a nie jej brakiem.

o

W przypadku przewlek ych problemów trwa minimum

6 miesi cy, licz c od rozpocz cia dzia ania, a niekiedy do ko ca ycia.

o

Na tym etapie osoba pracuje nad konsolidacj tego, co uzyska a na

etapie dzia ania, i stara si zapobiec nawrotowi.

o

Uznanie, e kto znajduje si w tym stadium wymaga spe nienia

kryterium uwolnienia si od przewlek ego problemu i/lub

konsekwentnego zaanga owania si w nowe

„ Musz teraz na siebie uwa

aby nie powróci mój problem”.

background image

Najwa niejsze zadanie pomocy:

o

Niedopuszczenie, by chwilowe problemy zinterpretowane

zosta y przez klienta jako pora ka w procesie zmiany i w rezultacie

doprowadzi y do ca kowitej rezygnacji

Najbardziej przydatne strategie:

o

Wzmacnianie – koncentracja na pozytywnych aspektach sytuacji,

dzia ania oraz samej osoby

o

Umiej tno przewidywania problemów i radzenia sobie z nimi

o

Znajomo i przewidywanie sytuacji ryzyka za amania

o

Korzystanie ze sta ego wsparcia

background image

Rady dla terapeutów

Nie nale y zak ada , e wszyscy pacjenci s albo chc by w fazie akcji –

to tylko 10-15% pacjentów

Nale y oceni na jakim etapie zmiany jest pacjent

Nale y dzia

z wolna i ostro nie – celem jest kolejny etap

Nale y podejmowa adekwatne interwencje i reakcje – prekontemplatorzy

dobrze reaguj na obserwacje i interpretacj , ale nie przyjmuj zbyt wiele

informacji. Etap akcji wymaga interwencji ukierunkowanych na behawior i

wsparcie.

Nie nale y rzuca KUL W P OT – unika nale y technik eksploracyjnych

w fazie akcji i behawioralnych w fazie prekontemplacji

Nale y szanowa ka

zmian etapu na ka dym etapie procesu zmiany

background image

Je li terapeuta wie, w jakim stadium

zmiany znajduje si pacjent, b dzie te

wiedzia jaki proces zastosowa by

pomóc pacjentowi przej do

nast pnego stadium

background image

Wywiad motywacyjny

o

jest skoncentrowany na kliencie - w centrum uwagi umieszcza

obawy i pogl dy klienta

o

jest wiadomie dyrektywny - terapeuta selektywnie reaguje na

wypowiedzi klienta tak, by rozwi za ambiwalencj

i przybli

go ku zmianie

o

jest metod komunikacji, nie zestawem technik

o

koncentruje si na wydobyciu wewn trznej motywacji do

zmiany, a nie zewn trznej (w postaci kar, nakazu)

o

nie jest metod nak aniania do zmiany niezgodnej

z systemem warto ci i przekona danej osoby.

background image

Zasady wywiadu motywacyjnego

o

Wspó praca- szanuje si wiedz i pogl dy klienta; terapeuta

stwarza atmosfer stymuluj

do zmiany, ale do niej nie

przymusza

o

Wydobywanie informacji od klienta

o

Autonomia- terapeuta potwierdza prawo i zdolno klienta do

kierowania sob i u atwia mu podejmowanie decyzji

o

Wyra anie empatii

o

Wykorzystywanie oporu

o

Wspieranie samoskuteczno ci

background image

Wywiad motywacyjny

FAZA I – budowanie motywacji do zmiany

FAZA II – wzmacnianie zaanga owania w zmian

background image

Faza I

budowanie motywacji do zmiany

o

Praca nad wa no ci (jak wag przywi zuje pacjent do

zmiany) i ufno ci (jak mocno wierzy, e zmian

mo na osi gn ).

gotowo -ch

-zdolno

o

I wi ksza rozbie no mi dzy yciowymi celami a obecnym

zachowaniem, tym wi ksza wa no zmiany.

background image

Profile klientów

Grupa A. Ma a wa no , ma a ufno

Osoby te ani nie postrzegaj zmiany jako istotnej, ani nie wierz , e próba

wprowadzenia zmiany zako czy si sukcesem.

Grupa B. Ma a wa no , du a ufno

Osoby wierz , e mog yby wprowadzi zmian , gdyby uwa

y to za istotne, ale

nie s przekonane, czy chc si zmienia .

Grupa C. Du a wa no , ma a ufno

W tej grupie problem nie le y w ch ci do zmiany, poniewa wyra ane jest jej

pragnienie. Problem polega na ma ej ufno ci w to, e próba wprowadzenia zmiany

si uda

Grupa D. Du a wa no , du a ufno

Osoby z tej grupy postrzegaj zmian jako wa

oraz wierz , e uda im si j

wprowadzi w ycie.

background image

FAZA I – stosowane techniki

Pytania otwarte

uchanie ze zrozumieniem

Afirmowanie wysi ków klienta i jego mocnych stron

Podsumowywanie

Ujawnianie i wzmacnianie osobistej motywacji klienta

Prowokowanie wypowiedzi o zmianie

background image

Oznaki gotowo ci do zmiany

Mniejszy opór. Opór straci na sile , jakby usz a z niego para. Dysonans

w relacji terapeutycznej si zmniejsza i zmniejsza si opór .

Rzadsze omawianie problemu. Klient sprawia wra enie, e wyczerpa temat

zajmuj cego go problemu.

Zdecydowanie. Klient sprawia wra enie, jakby powzi jak decyzj i mo e

wydawa si spokojniejszy, bardziej odpr ony, mniej przybity, bardziej

ustabilizowany.

Wypowiedzi o zmianie. W miar jak zmniejsza si opór, zwi ksza si cz sto

wypowiedzi o zmianie.

Pytania dotycz ce zmiany. Klient mo e zacz zadawa pytania o to, jakie kroki

mo e podj w zwi zku ze swoim problemem, w jaki sposób ludzie si

zmieniaj , gdy podejmuj tak decyzj itp.

Wyobra enie. Klient mówi o tym, jakie mog oby by jego ycie po

wprowadzeniu danej zmiany.

Eksperymentowanie. Je eli klient mia czas mi dzy sesjami, zaczyna

eksperymentowa mo liwymi dzia aniami na rzecz zmiany.

background image

Inicjowanie II fazy

Podsumowanie dotychczasowych wyników

Pytania kluczowe np. Co dalej? Jakie korzy ci cz si ze zmian ?

Udzielanie rad i informacji np. podam kilka mo liwo ci, a pan powie,

która wydaje si najsensowniejsza

Negocjowanie planu zmiany

Ustalanie celów

Rozwa anie opcji prowadz cych do zmiany

Uszczegó owianie planu

Prowokowanie zobowi zania

Zobowi zanie do zmiany zamyka formalny cykl wywiadu

motywacyjnego.

FAZA II

wzmacnianie zaanga owania w zmian

background image

FAZA II – stosowane techniki

Rekapitulacja

Kluczowe pytania

Informacje i porady

Negocjowanie planów dzia ania

Ko cowe uzgodnienia

background image

ETAPY PORADNICTWA

Wszystkie warto ciowe modele pomocy mog pomóc klientom

postawi i udzieli samemu sobie odpowiedzi na cztery

zasadnicze pytania:

o

Obecny scenariusz. Które problemy (zagadnienia, obawy,

niewykorzystane szanse) nale y zmieni ?

o

Wybrany scenariusz. Czego potrzeba lub co nale y

wypracowa zamiast tego, co jest?

o

Strategie. Co nale y zrobi , aby mie to, czego potrzeba?

o

Dzia anie. Jak mo na to osi gn ? Odpowiedzi na to pytanie

przeprowadzaj klienta od etapu planowania do etapu

dzia ania, wykonania albo spe nienia (Egan, 2002).

background image

SCHEMAT MODELU POMOCY

background image
background image

Arkusz planu zmiany

Najwa niejsze powody, dla których chc wprowadzi zmian

ówne cele, jakie sobie stawiam w przeprowadzeniu tej

zmiany:

Planuj zrobi nast puj ce rzeczy, aby osi gn

swoje cele: Konkretne dzia anie. Kiedy?

Osoby, które mog yby mi pomóc wprowadzi zmian :

Kto? Jak mo e pomóc?

Jak poradz sobie z przeszkodami na drodze do zmiany:

Mo liwe przeszkody? Jak zareagowa ?

wiedzie , e wszystko idzie zgodnie z planem, gdy zauwa

nast puj ce efekty …….


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
https mbox.uj.edu
https, www usosweb uj edu pl kontroler
https, usosweb uwb edu pl kontroler
https, stud prz edu
https, mail0 swps edu 2012
A dane,inf,wiedza,uj dyn stat proc inf w zarz 2008 9
prawo w 7 edu
edu 1 2010
prawo w 2 edu
httpwww bg utp edu plartpe32006pe32006117124 (1)
13 - matczak, Psychologia UJ, Psychologia rozwojowa
ludniśc, socjologia, Socjologia Ludności, notatki UJ z tekstów, uj
UJ Psych.Rel.pytania D.Hay, religioznawstwo, II rok, psychologia religii
kinetyka, studia, ochrona środowiska UJ, chemia ogólna i nieorganiczna, wyrównawcze
EMC 78 UJ LEKTURY, Psychologia - studia, Psychologia emocji i motywacji

więcej podobnych podstron